투자자는 기회 발견 분야의 전문가다. 중요한 변화를 감지하고, 올바른 거래를 체결하고, 신속하게 실행하는 것은 오랫동안 성공한 투자자의 특질로 여겨져 왔다. 그러나 코로나바이러스19 감염증 (COVID-19) 위기로 인해 투자자들이 강력한 성과를 유지하려면 그동안 의존해 왔던 기술, 데이터 관행, 작업 방식을 재조정 해야한다는 사실이 드러났다.

가장 중요한 실행은 위기 이후에 나타날 것이다. 거래 흐름이 증가하고 있다. 많은 포트폴리오 회사가 극심한 수요 공급 문제에 직면하고 있으며 경제 회복의 형태는 여전히 불확실하다. 또한 코로나19(COVID-19)에 대한 효과적인 백신이 나올 때까지 많은 직원과 관계자는 계속 원격으로 작업할 것이다.

평상시 자기자본 투자자들에게 짜증의 근원이었던 기술과 데이터 수집에서의 애로 사항은 현재 상황에서 중대한 위험원이 됐다. 시스템, 복잡한 프로세스, 단편화 된 데이터 조각은 종종 팀이 일상적인 분석을 완료하는 것조차 엄청난 도전 과제로 만들었으며, 많은 경우 수동 해결 방법에 의존하고 있다.
자기자본 투자자는 이러한 문제 중 일부를 해결하기 위해 수년 동안 노력해 왔다. 하지만 더 이상 꼭 필요한 시스템 변경을 미룰 수는 없다.

현재 운영 모델이 지고 있는 과도한 부담

기업은 위기의 요구에 훌륭하게 대응하고, 전쟁 실과 비상 대응 팀을 설립하고, 포트폴리오 회사에 더 많은 지원을 제공했다. 그러나 이러한 요구는 많은 투자자 운영 모델의 단점 또한 드러냈다. 필요한 정보를 좇고, 정보 입력을 조정하고, 사려 깊은 가이드라인을 제공하려면 사람-프로세스-기술 간의 원활한 상호 작용이 필요하다. 그러나 BCG와 대화한 투자자들은 위기 기간 동안 매우 다른 경험을 설명한 동시에, 다수의 팀, 시스템, 프로세스를 한계 수준까지 확장하는 오랜 운영상의 문제점에 대해서도 설명했다. 코로나19 위기 이후 환경에서 발생하는 많은 도전이 이러한 압력을 가중시킬 것이다.

많은 기회, 작은 행동의 창. 시장 혼란은 성장을 위해 중요한 새로운 경로를 만들어 줄 수 있다. 그러나 유동적인 환경이란 상황이 빠르게 변할 수 있다는 의미다. 적절한 시간 프레임에 올바른 구조를 모으려면 잘 짜여진 군무(群舞)가 필요하다. 한 투자자는 “과거에는 포트폴리오에 새로운 자산군을 추가하는 데 8~9 개월이 걸렸다. 이것도 우리가 한 투자 중 가장 빠른 속도에 속하는 것이었다. 요즘 우리 팀은 4주만에 3개의 자산 클래스를 추가하고 필요한 프로세스, 기술, 숙련도를 비롯한 기타 변경 작업을 수행해야한다.”라고 말했다.

종종 파편화된 데이터 관리. 투자자는 통찰력의 시간 가치를 인식한다. 하지만 핵심 정보를 결합하고 기본 데이터를 검증하고 필요한 사람들과 정보를 공유하는 것은 골치 아픈 일이다. 한 투자자는 “CRM 구현 후 예산과 자원이 다 떨어져 데이터 관리를 수행할 수가 없었다. 이제 우리가 그 대가를 지불하고 있다.”라고 말했다. 또 다른 회사는 “포트폴리오 회사와 정보와 데이터를 공유하려면 여러 단계를 거쳐야한다. 정해진 지침도 없고, 추적할 측정 항목에 대한 공유된 예시도 없으며, 우리가 수집한 데이터를 분석하는 데 도움이 되는 것도 없다. 끊임없이 예외가 필요한 통제 조치에 걸려 넘어지는 것 같다.”고 말했다.

“위기 기간 동안 오랜 운영상의 문제점이 다수의 팀, 시스템, 프로세스를 한계까지 확장했다.”

취약하고 비공식적인 지식 획득 프로세스는 어려움을 더한다. 한 투자자는 “우리 팀 핵심 구성원이 코로나19에 감염돼 자택 격리돼 있었을 때 아무도 그의 컴퓨터에 있는 거래 정보에 액세스 할 수 없었다. 설상가상으로, 정보는 컴퓨터 폴더가 아니라 이메일에 있었다. 우리는 거래의 위험 요소를 완화할 수 있는 지식에 액세스할 수도, 전문가를 찾아낼 수도 없었다.”고 말했다.

유연하지만 비효율적. 많은 자기자본 투자자들이 유연한(lean) 팀을 수용했다 하지만 새로운 작업 방식을 채택하지 않았거나, 새로 찾아낸 유연성을 획득하기 위해 필요한 올바른 조직 변경은 하지 않았다. 일반적인 투자 계획에는 초기 실사부터 자금 조달까지 5~6단계가 포함될 수 있다. 번거로운 승인 프로세스는 팀이 리더와 위원회가 결정을 내리기를 기다리면서, 사람과 관련된 병목 현상을 일으킬 수 있다. 사일로 구조는 전문 분야 지식을 한 곳에 몰아넣어, 기업이 초과 작업량을 관리할 수 있는 가능성을 축소한다. 또한 많은 일상적인 프로세스에는 수동 개입이 필요한 여러 핸드 오프 기능이 있다. 이러한 핸드 오프는 사용자가 데이터를 입력하기 위해 여러 다른 시스템에 접속해야 하는 일반적인 트레이드-부킹 사이클러(Trade-booking cycler)와 같이 조정과 상호 운용성을 방해하는 단편화 된 기술 및 소프트웨어 솔루션에 의해 악화된다.

코로나19 위기 이후에 성공하려면 투자자는 새로운 작업 방식을 활성화하고 원격 협업과 디지털 참여가 더 필요하게 된 인력 및 고객 기반을 수용해야 한다. 엑셀(Excel) 스프레드 시트와 계단식 의사 결정은 고급 모델링, 실시간 지식 공유, 강력한 디지털 지원 프로세스로 대체돼야 한다.

현대적인 모듈식 기술 플랫폼으로 전환하고, 중앙 집중식 데이터 거버넌스 구조를 구축하고, 민첩한 작업 방식을 수용함으로써 투자자는 필요한 운영 탄력성을 얻을 수 있다.

뉴노멀을 위한 새로운 운영 모델 설계

운영 모델은 중추 신경계와 같은 기능을 한다. 조직이 신속하고 효율적으로 대응할 수 있도록 입력 내용을 포착, 처리하고, 시너지가 나는 방식으로 공유한다. BCG에서 권장하는 타겟 운영 모델의 핵심 요소는 기술 및 플랫폼, 데이터와 인사이트, 조직과 문화이다. (보기 참조)

자기 자본 투자자(PI)를 위한 위기 후 운영 모델 1

대규모 점검을 한 번에 수행할 필요는 없다. 그 대신 코로나19 위기 이후 환경에서 복원력을 확보하기 위해 필요한 특정 기능에 초점을 맞춰 토대를 마련하면 된다. BCG 케이스 스터디는 이러한 핵심 주제를 포괄적으로 다루는 것이 기업이 관리중인 자산을 평균 5~7 베이시스 포인트 개선하는 데 도움이 될 수 있음을 보여준다. 다음은 BCG의 권고안이다.

모듈식 아키텍처를 기반으로 한 최신 플랫폼으로 이동

최신 플랫폼으로 전환하면 기업이 평균적으로 약 30개의 시스템에서 5~8 개로 확장되는 기술 발자국을 줄이는 데 도움이 된다. 능률화는 기능과 민첩성의 향상 외에도 비용 대비 성능을 향상시킬 수 있다. 데이터에 따르면 기업은 7~10% 포인트의 평균 비용 절감을 실현할 수 있다. 모듈식 아키텍처를 통해 기업은 시스템을 종단간(end to end) 통합하기 더 쉬워져, 시스템 간에 데이터를 공유하고 수동 작업을 자동화할 수 있다.

또한 이러한 애플리케이션은 클라우드의 다른 기능에 붙이기만 화면 작동하도록 (plug and play)하도록 설계되었기 때문에 투자자는 광범위한 서비스와 솔루션 카탈로그에 액세스하여 새로운 자산 클래스와 투자자 전략을 지원할 수 있다. 이러한 SaaS (Software-as-a-Service) 구독 제안 중 상당수는 소프트웨어 제공 업체가 업데이트를 관리하고 투자자 측의 IT 참여가 훨씬 적기 때문에 취득 및 유지 비용이 저렴하다. 또한 원격 작업을 용이하게 할 수 있는 사용자 친화적인 인터페이스와 모바일 확장 기능이 함께 제공된다.

예를 들어, 한 회사는 모듈식 아키텍처를 활용해 맞춤형 코로나19(COVID-19) HR 앱과 대시 보드를 신속하게 구현해 격리중인 직원을 추적하고 직원의 개인 정보를 보호하면서 연락처 추적을 수행할 수 있었다. 회사가 그때 그때 올리는 이메일 기반 보고에 의존하는 대신 앱을 통해 기존에 사용 중이었던 HR, 재무, 물리적 공간 관리 시스템의 데이터를 기반으로 직원의 건강과 안전을 보호하고 현지 규정을 준수할 수 있었다.

더 큰 시스템 통합은 또 다른 관리 문제, 즉 향상된 위험 보고 및 평가 모니터링에 대한 필요성 – 코로나19가 더욱 중요하게 만든 – 을 줄여줄 수 있다. 새로운 시스템은 이러한 활동을 더 자동화해 팀이 데이터 수집 대신 더 높은 수준의 인사이트를 발견하는 데 시간을 할애할 수 있도록 한다.

현대적인 플랫폼을 만들고 구현하는 것은 장기적인 작업이다. 하지만 다음 스텝을 통해 시작해 볼 수 있다.

  • 투자 의사 결정 프로세스의 각 단계와 관련된 시스템, 프로세스, 데이터 흐름을 매핑한다. 리더는 서로 “대화”하지 않는 시스템, 필요한 기능이 없는 애플리케이션, 팀 간의 수동 핸드 오프와 같은 주요 병목 현상뿐 아니라 중요한 데이터 요구 사항을 식별해야 한다.
  • 올바른 통제가 제자리에 있는지 확인한다. 대부분의 비즈니스에 핵심적인 프로세스는 잘 테스트되었지만 일부 중간 단계와 백 오피스 프로세스를 강화해야 할 수도 있다. 또한 통제의 질이 목적에 적합한 지에 대해 데이터/서비스 제공 업체와 상의해야 한다.
  • 퀵픽스의 우선 순위를 지정한다. 메이커-체커(Maker-checker, 이중 승인) 프로세스의 확장과 같은 비교적 쉽고 단기적인 변경은 기업이 장기적인 시스템 구현이 펼쳐지는 동안 심각한 문제를 완화하는 데 도움이 될 수 있다. 기업은 시간이 지남에 따라 이 프레임워크를 기반으로 비 부가가치 구성 요소에 집중하고 디지털 대안을 만들거나 획득할 수 있다.

데이터 거버넌스를 공식화해 인사이트 확보

지식 격차를 해소하고 데이터에 더 쉽게 액세스할 수 있도록 기업은 투자, 위험, 재무 및 기타 부서를 통합할 권한을 가진 고위 리더가 이끄는 데이터 거버넌스 기능을 구축해 “단 하나의 진실 소스”에 맞춰 정렬해야 한다. 그리고 조직 전체에 데이터 관리 변경 사항을 적용해야 한다.

“코로나 위기 이후에 성공하려면 투자자는 새로운 작업 방식을 활성화하고 원격 협업과 디지털 참여가 더 필요하게 된 인력 및 고객 기반을 수용해야 한다.”

경영진의 후원 하에 관련 부서의 개인으로 구성된 작업팀은 데이터를 회사 전체에서 공유하고 사용할 수 있는 표준화된 용어 및 개념인 CDE(중요 데이터 요소) 목록을 작성하기 시작해야한다. 내부 수익률, 시가 평가, 부채 상환 비율과 같은 중요한 메트릭을 계산하기 위해 공통 데이터 입력 세트에 입력하는 것은 첫 출발에 도움이 될 수 있다. 시간이 지남에 따라 다른 CDE를 추가할 수 있다. 이러한 활동은 계몽적이다. 예를 들어, 한 기업은 자사의 법률 문서에 50개 이상의 이자 범위 정의가 있고, 조직 전체에서 IRR에 대한 “허용되고 일반적으로 사용되는” 정의가 20개 이상 포함되어 있음을 발견했다.

공식 데이터 거버넌스 프로토콜을 작성한다는 건, 기업이 자산 서비스 파트너, 관리인, 은행 등 외부 소스의 정보를 보다 쉽게 처리해 이해를 높일 수 있다는 것이다. 또한 공통 데이터 아키텍처를 통해 투자자는 거래량 및 거래 정보와 같은 입력을 수집한 후 해당 데이터를 자동화된 분석 프로세스에 공급할 수도 있다. 데이터 분류와 라이브러리를 개선해 투자자는 보다 전문화된 사용 사례 및 알고리즘을 개발할 수도 있다.

리딩 기업은 또한 포트폴리오 회사와 데이터 링크를 만들어내려 한다. 안전한 데이터 교환 플랫폼은 기업이 보유 자산 전체에서 익명화 된 고객 거래 데이터, 수요 평가, 행동 분석을 가져오는 데 도움이 될 수 있다. 이 정보는 리더가 계획을 세밀하게 조정하고 교차 판매 기회를 식별하며 포트폴리오 성과를 개선하는 데 도움이 될 수 있다.

“현대적인 모듈식 기술 플랫폼으로 전환하고, 중앙 집중식 데이터 거버넌스 구조를 구축하고, 민첩한 작업 방식을 수용함으로써 투자자는 필요한 운영 탄력성을 얻을 수 있다.”

시간이 지나면 데이터 거버넌스 공간을 확장할 수 있다. 일부의 경우 단일 리소스로 탁월한 데이터 센터를 생성하도록 선택할 수 있다. 다른 경우 핵심 데이터 거버넌스를 담당하는 중앙 단위와 분석을 개발하고 배포하기 위해 팀과 협력하는 데이터 관리자를 중심으로하는 허브 앤 스포크 모델을 설정할 수 있다.

새로운 업무 방식을 포용하는 조직과 문화 조성

코로나19 위기 이후 환경에서 승리하기 위해 기업은 아이디어로부터 행동으로 빠르게 이동할 수 있어야 한다. 다음과 같은 방식으로 조직을 조정하면 이러한 민첩성을 얻는 데 도움이 될 수 있다.

애자일을 받아들인다. 애자일 작업 방식은 기업에 필요한 책임성, 투명성, 탄력성을 제공할 수 있다. 애자일을 통해 관리자는 처음부터 직접 참여한다. 팀은 2~4주 동안 스프린트로 작업하며 결과물을 빠르게 반복하고 조기에 피드백을 요청한다. 일일 스탠드업 회의와 팀 공유 화이트 보드를 통해 구성원은 진행 상황을 보고하고 문제를 표시할 수 있으므로 리더는 문제와 병목 현상을 해결하기 위해 조기에 개입할 수 있다.

이 케이스에서 애자일 방식은 생산성을 크게 높일 수 있었다. 한 투자 회사는 6~9 개월의 기간 내에 여러 신기술 벤처를 시작할 수 있었는데, 이는 새로운 비즈니스 영역에 진입하는 데 걸리는 2년보다 훨씬 빠른 속도다.

애자일로 성공하려면 사려 깊은 고위 경영진 코칭이 필요한다. 특히 전통적인 관리 접근 방식에 익숙한 리더에게는 많은 변화가 불편 함으로 받아들여질 수 있기 때문이다. 새로운 작업 방식의 옹호자가 될 수 있는 리더를 식별하고, 애자일 기술을 교육하고, 가시적인 리더 역할을 하도록 하는 것도 문화와 행동 변화를 촉발할 수 있다.

가치에 따라 팀을 구성한다. 많은 회사에서 흔히 볼 수 있듯이 프로세스 혹은 자산 클래스별로 팀을 구성하는 대신 투자자가 특정 비즈니스와 고객 목표를 중심으로 팀을 구성하는 것을 고려하는 편이 좋다. 더 광범위하고 더 전략적인 방향으로 기업은 지식과 더 넓은 경력 경로를 구축하고 공유된 목적 의식을 육성하는 등 기능 전반에 걸쳐 인사이트를 모을 수 있다.

결과에 대한 이러한 방향을 통해 개인은 자신의 행동이 회사의 전반적인 성공에 어떻게 기여하는지 보다 명확하게 파악할 수 있으며 결과적으로 직원 만족도도 향상된다. 예를 들어, 어떤 기업에서는 재무, 운영, 회계, 자금으로 구성된 통합된 중간/백 오피스 팀이 프론트 오피스를 위한 “원 스톱 샵” 리소스 역할을 했으며, 이로 인해 프론트 오피스가 필요한 정보를 얻고 지원받기 훨씬 쉬워졌다. 이러한 변화로 인해 기능적 결과물이 향상됐다.

유연성을 구축하기 위해 교차 교육을 실시하라. 교차 교육을 표준 운영 관행으로 만들어 팀원은 부재중인 동료가 중단한 작업을 쉽게 이어서 할 수 있게 하라. 예를 들자면, 심각한 유동성 압박에 직면한 포트폴리오 회사에 확장 지원을 제공할 수 있다. 이러한 노력에는 다른 분야의 전문가를 영입하기 위해 리더십 팀을 재정비하는 것이 포함될 수 있다. 효과적인 교차 훈련은 특정 기능이 수행 인원 부족 상태에 빠지는 것을 피할 수 있다. 또한 팀원이 다양한 과제를 교대로 수행하면 경험이 풍부한 동료로부터 배울 수 있는 기회가 주어진다. 이는 멘토링 프로그램도 도움이 될 수 있다. 전문 기술을 확장할 수 있는 기회는 많은 직원들에게 매력적이다. 현업에서 성장할 수 있는 문화는 유지율과 채용 성공률을 높일 수 있다.

원문(영어) 보러가기

자기 자본 투자자(PI)를 위한 위기 후 운영 모델 2

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