코로나19(COVID-19) 위기가 전 세계적으로 계속됨에 따라 자산 집약적 산업의 자본 프로젝트는 그 영향을 줄이기 위해 고군분투하고 있다. 광업, 인프라, 전력, 석유 및 가스 및 재생 에너지 회사는 지연과 취소가 급격히 늘어남에 따라 생산성이 급락하는 것을 목도했다. 걸프협력회의 국가에서만 500개가 넘는 프로젝트가 취소됐으며, 총 700억 달러 가치의 손실이 발생했다.

그러나 이 어려운 기간 동안 소수의 프로젝트는 잘 수행됐다. 일부 프로젝트는 생산성이 최대 200%까지 증가해 큰 성공을 거뒀다. 이처럼 성공적 프로젝트를 실행하는 팀은 적응력이 비정상적으로 뛰어나며 몇 가지 독특한 기능을 갖고 있다.

다른 팀도 이와 같은 능력을 개발한다면, 지금의 위기에 대처할 수 있는 능력을 더 잘 갖추는 것에 더해, 미래의 위기에도 대비할 수 있을 것이다.

코로나19(COVID-19)의 영향

6~7월에 BCG와 옥스포드 글로벌 프로젝트(Oxford Global Projects)는 글로벌 설문 조사를 실시해, 에너지 산업의 자본 프로젝트 담당 임원들과 인터뷰를 통해 위기가 그들의 프로젝트에 어떤 영향을 미쳤는지 알아보았다.

코로나19가 거둬간 수업료는 어마어마했다. 설문 조사 당시 산업 전반에 걸쳐 약 16% 프로젝트가 중단됐다. 90%는 일정 지연으로 어려움을 겪었다. (보기1 참조) 석유 및 가스 부문은 코로나19와 석유 초과 공급의 즉각적인 영향으로 인해 가장 많은 취소율을 기록했다 (21%).

코로나19 중 고성과를 거둔 자본 프로젝트에서 얻은 교훈 1

석유와 가스를 제외하면 섹터 구분은 프로젝트 성과에 큰 영향을 미치지 않았다. 하지만 인프라와 대규모 재생 에너지 회사는 각각 21%와 18%로 최고의 성과를 낸 프로젝트들 중에서 더 많은 비중을 차지했다. 어떤 섹터에나 잘한 선수와 잘 못한 선수가 있었다. (보기2 참조)

코로나19 중 고성과를 거둔 자본 프로젝트에서 얻은 교훈 2

응답자의 3분의 2 정도는 인력 문제가 지연의 주요 원인이라 답했으며, 절반 이상이 공급망 중단이 원인이라고 답했다. 대체로 석유 및 가스 섹터 응답자만이 시장을 범인으로 꼽았다.

3개월 만에 6개월 손실

지연은 생산성 손실의 대체재로 작용할 수 있으므로, 이를 사용해 프로젝트팀의 성과를 측정했다. 지연은 몇 주에서 몇 달간 지속됐다. 특히 프로젝트 관리 임원과의 인터뷰에서 프로젝트의 70%가 3개월 이상 지연된 것으로 나타났다. 이러한 지연의 절반 이상은 6개월 이상 지속될 것으로 예상됐다.

분명히 코로나19(COVID-19)는 대부분의 자본 프로젝트에서 특히 어려운 것으로 입증되었다. 하지만 앞으로의 일정은 미지수다. 프로젝트의 최소 38%가 6개월 이상 지연될 것으로 예상되었으며, (석유 및 가스 부문에서 이 숫자는 68%로 커졌다.)이러한 지연이 발견된 시점은 코로나19가 퍼지기 시작한지 3~4개월이 지난 때였다.

어떤 일이 일어난 걸까? 위기가 닥쳤을 때 기업들은 프로젝트를 동결했다. 프로젝트 재가동은 단순히 활동을 재개하는 단순한 문제가 아니다. 코로나19 전염병의 여파로, 충분한 근로자를 모으는 데 어려움이 있고, 일부 공정에서는 재작업이 필요하기 때문에 재가동은 더 지연됐다. 결과적으로 일반적으로 3개월이 걸렸던 프로젝트는 기간이 6개월까지 걸리며, 경우에 따라 더 많은 시간이 소요될 것으로 예상된다.

고성과자들로부터 배우기

이러한 지연에도 불구하고 9%의 프로젝트는 낮은 확률을 극복하고 마감일을 맞추거나, 일정보다 빨리 완료됐다.

이들 프로젝트가 성공한 이유는 무엇일까?

위기는 사람들이 일반적으로 문제에 접근하는 방식을 바꾸었다. 상황은 더 나빠질 수 없는 것 같았다. 때문에 모든 것이 시도할 가치가 있는 일이 됐다. 사람들의 안전을 지켜야 하는 의무 아래 사람들이 뭉쳤기에, 내외부적 장벽은 허물어졌다. 기존의 제약에서 벗어나 새로운 영점을 맞이한 팀은 실패에 대한 두려움없이 새로운 아이디어를 테스트할 수 있음을 느꼈다. 그리고 이들 플레이어는 프로젝트가 살아남을 수 있도록 자신의 이익에만 집중하는 대신 생태계 내에서 협력했다.

이러한 맥락에서 우리의 분석은 프로젝트 성공과 5가지 동적 기능의 존재 사이에서 강한 상관 관계를 발견했다. 기업은 처음에는 앞쪽의 3 가지에 초점을 맞추고, 일단 형태가 정립되면 뒤쪽의 2가지를 구축하는 데 초점을 맞춰, 이러한 다섯 가지 기능을 단계적으로 개발해야 한다.

더 나은 의사 결정을 위해 적응형 문제 해결 방식을 사용하라. 함께 문제를 해결하고 함께 결과에 대한 책임을 지는 팀은 개인이 결정을 내리는 팀보다 마감을 맞추는 데 더 효과적이다. 여러 사람의 기술과 자원을 활용하는 접근 방식은 더 많은 좋은 솔루션을 만들어낼 수 있다. 대규모 에코 시스템 협업에 배치될 때, 동일한 목표를 위해 여러 관계자가 업무를 수행하는 적응형 문제 해결은 여러 관계자 사이의 적대적 관계가 업무 진행에 방해가 되는 것을 방지하는 데 도움이 된다.

“함께 문제를 해결하고 함께 결과에 대한 책임을 지는 팀은 개인이 결정을 내리는 팀보다 마감을 맞추는 데 더 효과적이다.”

동남아시아의 한 석유 프로젝트가 유의미한 수준의 지연에 직면했을 때는 정부 당국, 주요 석유 회사, 도급업체 등을 포함한 전체 생태계의 이해 관계자가 함께 협력해 문제를 해결했다. 그들은 유동성을 높이기 위해 더 유리한 지불 조건을 제공하는 정책을 채택하고, 중요 작업자가 생산 현장에 접근할 수 있도록 특별 허가를 제공했다. 개인에서 함께 책임을 나누는 책임 공유로의 전환으로 인해 업무자들은 효과적으로 작업을 할 수 있었다.

팀이 문제 해결에 공동 접근 방식을 취하도록 장려하려면 중간 관리자 간에 의사 결정을 분산하고 불필요한 역할과 보고 단계를 제거하는 것이 중요한다. 성과 관리 시스템을 간소화하는 것도 중요하다. 개인의 성과를 측정하는 많은 KPI에 초점을 맞추는 대신 기업은 이니셔티브의 진행 상황을 측정하고 공동 작업하는 사람들에게 보상을 제공하는 몇 가지 지표에 의존해야 한다.

더 빨리 답을 찾으려면 시험하고 시도하라. 강력한 테스트와 평가 기능을 갖춘 프로젝트 팀은 위험이 낮은 환경에서 새로운 프로세스 혹은 기술을 빠르게 테스트할 수 있다. 검증된 솔루션과 함께 새로운 솔루션을 시도하는 팀은 덜 혁신적인 팀보다 높은 성과를 낸다.

“검증된 솔루션과 함께 새로운 솔루션을 시도하는 팀은 덜 혁신적인 팀보다 높은 성과를 낸다.”

예를 들어, 지속적으로 근로자를 해외로 파견해야 하는 엔지니어링, 조달 및 건설 (EPC) 회사를 생각해보자. 코로나19가 유행하자, 최적의 시기에 물류를 수행하는 것은 거의 불가능한 일이 됐다. 이 문제를 해결하기 위해 회사는 일정 변경, 호텔 객실 이용 가능 여부 등 기타 여행 관련 조건을 실시간으로 사람들에게 알리기 위해 이미 개발 중이던 앱을 빠르게 완성시켰다. 개발팀은 1년 (초기 예상 기간)이 아닌 단 2개월 만에 앱을 테스트하고, 시범 운영하고, 출시했다. 이 앱은 지원 업무 직원의 생산성을 획기적으로 향상시켰다. 복잡성과 작업량의 증가에도 불구하고 사이트가 계속 원활하게 운영될 수 있도록 했다.

강력한 테스트 및 평가 기능을 구축하려면 기업은 몇 가지 필수 프로세스 혹은 기술을 개발하고 우선 순위를 지정해야 한다. 또한 소규모 사이트, 보다 단순한 규제 환경, 디지털 트윈처럼 파일럿 프로젝트에 적당한 위험이 낮은 환경을 식별하고 필요한 리소스를 투입해야 한다.

변동성 관리를 위해 트레이드 오프의 균형을 잡아라. 트레이드 오프의 균형을 맞추는 것은 가장 낮은 비용으로 가장 빠른 일정을 생성하는 표준과 혁신적인 프로세스의 조합을 결정하는 능력이다. 이러한 능력을 가진 회사는 핸드 오프 사이에 지연과 초과 대기 시간이 있을 때 프로젝트 흐름에서 발생하는 변동성을 더 잘 관리할 수 있다. 이러한 변동성은 자본 프로젝트 오버런의 주요 원인이다.

북해의 한 유전 서비스 회사는 현장 작업을 계획하고 추적하는 디지털 앱을 출시했다. 근로자는 이 앱을 통해 직접 지침을 받고, 작업 기간을 손쉽게 기록할 수 있다. 각 작업팀이 교대할 때, 회사는 현장에서 팀의 성과를 비교해 이러한 표준 작업을 완료하는 데 걸리는 시간의 변동성을 확인할 수 있었다. 디브리핑 세션 동안 팀은 변동성의 원인을 발견하고 베스트 프랙티스를 확립할 수 있었다. 이러한 접근 방식은 일부 프로젝트의 생산성을 최대 200%로 향상시키는 데 도움이 됐다.

올바른 디지털 프로젝트 관리 시스템과 도구는 정확한 정보를 실시간으로 확보하고, 어림짐작이 아닌 완료 상황을 추적하며, 프로젝트 전반에 걸쳐 가변성을 이해하는 데 도움을 준다. 상황이 안정되면, 기업은 테스트를 거쳐 실험적 작업을 하고, 트레이드 오프의 군형을 잡고, 문제 해결에 필요한 기반을 구축하기 시작해야 한다. 이러한 기능은 기존 프로젝트의 성능을 향상시키는 데 도움이 된다. 기업은 애자일 작업 방식을 채택하고 새로운 아이디어를 낸 팀에 보상해야 한다. 더 나아가, 적응형 문제 해결에 필요한 협력을 장려하는 데 도움이 될 ‘동맹 계약(alliance contracing)’으로 전환해야 한다.

더 나은 솔루션을 찾기 위해 프로젝트를 넘어 검색하라. 많은 대규모 자본 프로젝트는 내부 위험 평가와 벤치마크에 의존하기 때문에 본질적으로 편향되어 있다. 낮은 퍼포먼스가 기본이 된 자본집약적 산업의 경우에는 특히 그렇다. 프로젝트의 벽을 넘어서 검색한다면 더 나은 위험 완화에 필요한 외부 관점을 형성하는 데 도움이 된다.

코로나19 유행 초기 몇 달 동안 석유 및 가스 공사업체는 채굴 회사가 선단을 관리하기 위해 사용하는 원격 추적 솔루션을 채택했다. 이 회사는 소프트웨어 수정을 통해 사회적 거리 두기를 지키지 않는 직원에게 경고하고 감염된 사람들을 추적할 수 있었다.

“팀은 경험에만 의존하지 않고 미지의 것에서 효용을 찾아야만 하는 정교한 위험 평가 기술에 능숙 해져야 한다.”

외부 관점을 얻으려면 기업은 경쟁 업체와 기타 산업의 베스트 프랙티스를 포함하도록 벤치마킹을 확장해야 한다. 팀은 경험에만 의존하지 않고 미지의 것에서 효용을 찾아야만 하는 정교한 위험 평가 기술에 능숙 해져야 한다. 여기에는 유사한 과거 상황과 그 결과를 보고 미래를 예측하고 프로젝트 사전 분석을 수행하거나 문제가 발생하기 전에 식별할 수 있도록 프로젝트가 실패했다고 상상하는 레퍼런스 클래스 예측이 포함된다.

강력한 아이디어 파이프라인을 구축하기 위한 전략적 혁신 기능을 설정하라. BCG 연구에 따르면, 최고의 성과를 내는 기업은 혁신 엔진을 가지고 있으며 항상 새로운 아이디어를 실현할 준비가 되어 있다. 이들 회사는 강력한 테스트 및 실험적 시도 능력도 가지고 있다. 이는 우연이 아니다. 위기의 때에는 생각할 시간이 없다. 좋은 아이디어를 손에 쥔 회사는 이를 즉시 배포할 수 있다.

실내 온도와 조명을 조절하는 센서를 포함해 최신 기술로 매우 편안한 사무실을 마련하는 것으로 유명한 유럽의 주요 부동산 개발 업체를 생각해보라. 코로나19가 닥쳤을 때 회사는 신속하게 방향을 전환해, 센서의 용도를 변경해 사무실을 더 안전하고 건강한 공간으로 만들었다. 센서는 대기의 질과 청정도를 모니터링하는 것 외에도 사람들의 위치를 잡아내 사회적 거리두기를 촉진할 수 있었다.

기업은 프로젝트 성과 향상에 필수적인 기술을 개발하기 위해 전략적 혁신을 위한 공식 시스템을 구축하기 시작해야 한다. 이러한 노력은 반드시 근본적인 재구성을 요구하는 것은 아니다. 하지만 단기와 장기 혁신 목표를 달성하기 위한 리소스와 예산은 할당해야 한다. 혁신으로 가는 여정의 논리적 단계는 많은 디지털 회사가 공식적인 짧은 혁신 스프린트 또는 “핵(hack)”을 통해 취하는 것과 동일한 접근 방식을 채택하고 디자인 씽킹으로 새로운 아이디어를 여는 것이다.

첫발 내딛기

대규모 자본 프로젝트를 위해 이러한 기능을 개발하기 위한 첫발을 내딛기 전에, 생존할 수 있을 만큼 충분한 현금이 있는지 확인해야한다. 이는 평소의 연간 리뷰 프로세스보다 훨씬 더 엄격하고 정밀한 조사를 통해 더 이상 실행 불가능한 프로젝트를 식별하고 취소하는 등 현재 포트폴리오 평가가 수반돼야 한다는 것을 의미한다.

“대규모 자본 프로젝트를 위해 이러한 기능을 개발하기 위한 첫발을 내딛기 전에, 생존할 수 있을 만큼 충분한 현금이 있는지 확인해야한다.”

이후에 기업은 다양한 시나리오를 테스트하고 가정을 실시간으로 업데이트할 수 있는 도구와 기술을 마련할 수 있다. 또한 기본 비즈니스 사례의 데이터가 정확하고 일관적이며 최신 상태인지 확인하기 위해 올바른 템플릿과 거버넌스 시스템을 구현해야 한다. 덜 중요한 사실은, 팀이 솔루션 도입 초기에 실적이 저조하다는 편견을 줄이기 위해 교육을 받아야 한다는 것이다.

코로나19(COVID-19) 위기가 계속해서 새로운 의문을 제기하고 있지만 한 가지는 분명해 보인다. 이제 동적 기능을 구축하기 시작하는 대규모 자본 프로젝트 팀은 지금의 위기에 더욱 잘 대처할 준비가 될 것이다. 그들은 미래에도 대비하는 것이다.

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코로나19 중 고성과를 거둔 자본 프로젝트에서 얻은 교훈 3

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