어떤 산업도 코로나19(COVID-19)로 인한 피해를 피하지 못했다. 소매업에 미치는 영향은 대부분 다른 산업에 미친 것보다 더 복잡했다. 코로나19 위기는 채널 이동을 가속화하고 소비자 쇼핑 방식을 변화시켰다. 예를 들어, 전자 상거래와 클릭 앤 콜렉트(인터넷으로 쇼핑을 마친 후, 마트에 가서 픽업해 오는 방식)가 증가하고 있다. 조사에 따르면 코로나19 대유행 기간 동안 식료품 온라인 쇼핑객의 40% 이상이 전자 상거래를 처음으로 사용했으며, 90%는 기존보다 더 많은 온라인 쇼핑을 했고, 그 경험에 만족했다. 고객은 매장 방문 횟수를 줄이고 개별 쇼핑 당 쓰는 지출 금액을 늘렸다. 또한 구매처를 신뢰할 수 있는 몇몇 점포로 제한하고, 레스토랑에서의 식사는 식료품 구매로 대체하고 있다. 건강, 미용과 같은 비식품 부문에서 고객은 더 많은 계획을 세우고 목록을 만들고 팔로우한다.
소비자들은 전례 없는 속도로 소매 업체와의 기존 관계를 재고하고 있다. BCG 연구에 따르면 연간 글로벌 소매 기업 매출의 30% 이상 혹은 5조 달러 이상이 시장이 변화함에 따라 증가하고 있다. (보기1 참조) 기회와 도전은 소매 세그먼트에 따라 다르며, 우리의 현실이 급격한 전염병 상황에 맞서 싸우며 급격한 하락을 감쇄하는 것에서 새로운 현실을 받아들이며 살기로 이동하면서 긴 안목에서의 질문이 계속해서 커지고 있다. 어떤 소비자가 완전히 변화할까? 각 세그먼트의 소매 업체는 어떻게 연관성을 유지할까? 성장은 어디에서 올까? 어떤 종류의 새로운 경쟁자와 비즈니스 모델이 등장할까?
소매 기업은 그 어느 때보다도 미래 성장을 위한 방향을 가리키며, 상업적 의사 결정을 위한 강력한 전략 필터를 제공하는 좋은 나침반이 필요한 상황이다. BCG는 200개 이상의 기업이 성공적인 성장 전략을 구축하도록 지원하면서 10년 이상을 들여 나침반을 정교화 해왔다. BCG는 이 나침반을 수요 중심 성장(DCG, Demand-Centric Growth)이라 부른다. 소매 기업에게 이 나침반이 강력히 작용함은 입증되었다. 코로나19 이전, 어떤 북미 지역 할인 소매 기업은 1,000 점포에 새로운 DCG 전략을 시험하는 동안 동일 매장에서의 판매를 11% 증가시켰다. 미국의 한 레스토랑 체인은 시장이 거의 성장하지 않는 상황에서 동일 매장 매출이 25 분기 이상 연속 성장했다. 미국 식료품 체인은 DCG를 사용해 상품 구색을 20% 이상 줄이고 판매 거래를 2% 늘렸다. 유럽의 한 주택 개량 회사는 DCG를 사용해 매장과 온라인 서비스에 집중함으로써 3년 동안 매출과 수익을 60% 증가시켰다.
다음은 DCG가 소매 기업이 5 조 달러의 기회에서 자신의 몫을 차지하고 코로나19 위기에서 더 강해지도록 돕는 방법이다.
구매자 이동
고객 수준 세분화와 같이 소비자를 이해하는 전통적인 접근 방식은 더 이상 기업이 필요로하는 수준의 통찰력을 제공하지 않는다. 코로나19 이후의 환경에서 쇼핑객이 개별 구매를 위해 특정 소매 기업과 형식을 선택하는 이유와 그 때 해결해야 할 요구 사항을 이해하는 것이 중요하다. 소매 기업은 소비자가 이러한 요구를 충족하는 상황의 변화를 이해해야 한다.
미국 중서부 도시 근처에서 배우자와 두 자녀와 함께 살고 있는 가상의 35 세 여성 크리스틴의 페르소나를 생각해보자. 그녀는 일정한 인구 통계를 가진 쇼핑객 그룹을 대표한다. 그녀가 직장을 잃으면 상황이 약간 변동될 수 있지만, 그녀는 고등 교육을 받고 숙련되어 다른 직장을 찾을 가능성이 높다. 그러나 그녀의 쇼핑 행동은 코로나19로 인해 바뀌었다. 그녀는 이제 집에서 일하고, 아이들은 24시간 내내 집에 있고, 그녀의 여가 시간은 사라졌다. 그녀는 특별한 주의를 기울여 한 주를 계획한다. 매장에 필요 이상으로 자주 가고 싶지 않기 때문에 매장을 방문하는 시간을 최대한 활용한다. 그녀는 특히 편리함과 편의성을 중시하기 때문에 예전보다 온라인에서 훨씬 더 많이 구매하고 정기 구매 서비스를 이용한다. 그녀는 쇼핑몰과 좋아하는 할인점의 단골이었지만, 지난 몇 달 동안은 옷도, 사치품도 사지 않았다. 그녀는 요리를 더 많이 하기 때문에 온라인으로 가정 용품과 주방 용품을 구매했다. 그녀는 일부 품목에 대해서는 클릭 앤 콜렉트 방식이 유용하다고 생각하지만 신선 식품은 품질을 직접 판단할 수 있도록 직접 사고 싶어한다.
크리스틴의 새로운 루틴은 소매 업체, 특히 전자 상거래 기능을 강화한 소매 업체에게 유용한 정보를 제공한다. 그러나 그녀의 구매 결정에 영향을 미치는 근본적인 요소와 구매 시점의 상황과 사용 가능한 옵션 범위에 따라 이러한 결정이 변경되는 방식은 어떤가? 크리스틴이 가족을 위해 가정의 기본 사항을 보충하기 위해 쇼핑을 하거나, 자신이 원하는 품목 한두 개를 구입하기 위해 짧은 쇼핑몰 방문을 등 그녀가 만족시키려는 감정적 및 기능적 요구 사항이 완전히 다르다는 사실은 어떤가? (보기 2 참조)
궁극적으로, 성장하기에 가장 좋은 위치에 있는 소매 업체는 다양한 구매 기회에서 크리스틴의 의사 결정을 내리는 요인을 이해하게 될 것이다. 항상 그녀의 모든 요구 사항을 충족시키려고 하기보다, 유리한 위치에 있는 특정 수요 공간을 대상으로 경쟁업체 보다 높은 점유율을 확보할 수 있다. 이 기업들은 자신들이 무엇을 팔려고 하는지에 대해 덜 생각하고 크리스틴이 무엇을 사고 싶어하는지에 대해 더 많이 생각할 것이다.
소매점 뒤섞기
소매 업체는 모든 종류의 행동 변화를 처리하기 위해 노력 중이다. 그들은 수요를 다시 끌어오기 위해 많은 전략을 시도하고 있으며 매장 내 경험에서 가격 정책, 개인화, 전자 상거래와 같은 디지털 이니셔티브에 이르기까지 조직의 거의 모든 영역에 걸친 대규모의 전략적 우선 순위 목록을 확인했다.
예를 들어 이전에는 당연한 것으로 여겨졌지만, 이제는 의사 결정에 차별화 요소가 되는 안전과 청결을 고려해야 한다. BCG의 최근 소비자 정서 조사에 따르면, 2020년 7월 미국 소비자가 쇼핑할 곳을 결정하는 데 있어 ‘바이러스 안전 조치’는 지속적으로 가장 중요한 결정 요인이었다. 따라서 많은 대형 소매 업체는 깨끗하고 안전한 매장 내 경험을 제공하는 데 중점을 두고 있다. 급증하는 전자 상거래 및 옴니 채널 주문도 처리하고 있다. 전자 상거래 대응을 위해 소매 기업들은 거의 하룻밤 사이에 다크 스토어와 커브사이드 픽업과 같은 새로운 모델을 구현하고 배송 회사와 파트너십을 시작해 배송 용량을 빠르게 늘렸다. 많은 오프라인 매장이 문을 닫은 전문 소매 업체는 기존 수요를 온라인으로 이전하고 재개점 기간 동안 고객을 다시 유치하기 위해 새로운 전략을 실험해 다양한 수준의 성공을 거두고 있다. 점내 영업 금지로 문을 닫을 수밖에 없는 레스토랑은 배달 또는 테이크 아웃 서비스로 전환하고 있으며, 경제 재개 시를 우해 식사 경험을 재구상하고, 이른바 ‘식자재 팬트리 판매’로 불리는 방식으로 소비자 지출 지갑 점유율을 늘리는 혁신적인 방법을 모색하고 있다.
미래를 위한 전략을 수립할 때 소매 업체는 두 가지 함정에 빠질 수 있다. 첫 번째는 고객 가치 제안에 가장 적합하고 차별화에 도움이 되는 전략적 기준 없이 너무 많은 행동을 추구하는 것이다. 미션 크리티컬 이니셔티브를 마련하는 데 필요한 시간과 리소스를 낭비하는 것이다. 두 번째는 미래에 대한 우선 순위를 알려주는 장기적인 비전 없이 매출 증대에 단기적으로 초점을 맞추는 것이다. 소매 기업에게 나침반이 필요한 이유이다.
북극성 찾기
소매 업체는 많은 소비자 패키지 상품 제조업체, 여행 기업 등이 수행한 것과 동일한 방식으로 시장을 분석하는 방식을 재구성할 수 있다. 이는 성장 전략의 기반으로서 고객 세분화에서 수요를 유도하는 고유한 소비자 요구를 이해하는 방식으로서, 일반적으로 구별되고 식별 가능한 컨텍스트에서 발생한다. BCG의 DCG 접근 방식은 연구, 인공 지능, 대규모 분석에서 파생된 정량적 소비자 인사이트를 사용해 소비자의 요구와 수요에 대한 수학적으로 엄격한 관점을 정의한다. 이는 기업을 가장 유망한 성장 경로로 안내하고 혁신에서 확장에 이르기까지, 인수 대상 심사에서 시장에서의 실행에 이르기까지 모든 성장 노력을 안내할 수 있는 정교한 길잡이 역할을 한다.
소비자의 요구를 정의하고 수요가 생성되는 맥락(상황, 태도, 인구 통계)을 이해하면 소매 기업이 취해야하는 위치와 이길 수 있는 방법에 대한 강력한 통찰력을 얻을 수 있다. 예를 들어 가치에 민감한 밀레니얼 세대와 같은 식으로 단일 세그먼트에 고객을 할당하는 대신, DCG는 밀레니얼 세대가 다양한 상황에서 서로 다른 시간대에 여러 수요 공간에 있을 수 있음을 인식한다. 또한 가상의 친구인 크리스틴과 같이 다양한 요구 사항이 있는 시기와 장소를 예측할 수 있다.
이 접근 방식은 소매 업체를 위해 매우 실용적인 응용 프로그램이다. 예를 들어, 식료품 및 대량 소매점에서 매장은 잠재적으로 다양한 요구 사항을 충족하는 다양한 범주의 모음이며 다른 경쟁자와 마주하게 된다. 예를 들어, 농산물에서 “신선한”과 “흥미로운”에 대한 요구는 건강 관리에서 “안전한”과 “정보에 입각한”에 대한 요구와 매우 다르다. 소매 업체는 제공하기로 결정한 목표 수요 공간을 충족하기 위해 전반적인 고객 경험을 설계해야 한다. 이를 위해서는 트래픽의 차이를 유발할 수 있는 소비자의 요구와 상황을 파악한 다음, 이 결정을 마케팅, 상품 구색, 가격 정책, 판촉을 포함한 고객 경험의 모든 요소로 변환해야 한다.
단시간 방문(quick-trip) 소매 시장에서 특정 요구가 발생하는 시기와 장소의 핵심 동인은 구매한 물건이 즉시 소비되는지 아니면 나중에 사용될지 여부이다. “갈망(Craveability)”은 즉각적인 소비를 위한 구매를 확보하는 데 중요하며, 가치는 지연된 소비로 구매하는 경우 훨씬 더 중요하다. (특정 소매 부문의 연령을 제외하고, 인구 통계학적 변수는 거의 의미가 없는 예측 변수이다.)
수요 중심 접근 방식은 세그먼트 분석을 포함, 기존의 고객 이해와 비교했을 때 다양한 방식으로 소매 업체에 혜택을 제공한다. 첫째, 오래 지속된다. 필요와 상황에 대한 진정한 이해는 인구 통계 또는 고객 기반 세분화보다 더 지속 가능한 이점을 제공한다.
둘째, 포괄적이다. 고객과 비고객 모두의 요구와 상황을 고려하고 소비자의 관점에서 실행한다. 소매 기업이 현재 참여한 곳 뿐 아니라 전체 시장에 대한 수요 지도를 만듭니다. 또한 특정 회사의 일반적인 경쟁 기업 세트만 아니라 소비자가 동일한 요구 사항으로 고려할 수 있는 모든 소매 업체를 평가한다.
예를 들어, 뷰티 부문에는 백화점, 약국, 뷰티 전문점, 온라인 판매 대행사, 대형 소매 업체 등 다양한 소매 업체가 포함된다. DCG를 사용하면 기업은 전체 경쟁 구도를 구성하고 각 경쟁사의 강점과 약점을 이해할 수 있다. 예를 들어, 백화점은 종종 정서적 즐거움과 관련된 미용 요구(예 : 립스틱, 향수 구매 또는 샘플링)에 뿌리를 두고있는 반면, 소비자가 보다 기능적인 요구(예 : 스킨 케어 제품, 비누, 가족용 샴푸 등)가 있을 때는 대형 소매 업체를 찾는다. 그러나 크리스틴의 사례에서 볼 수 있듯이 편의점은 소비자의 요구와 쇼핑 목적에 따라 여러 유형의 소매 업체와 경쟁한다. 즉각적인 소비 방문에서는 편의점과 퀵 서비스 레스토랑을 비교하는 반면, “나중을 위한 쇼핑” 방문은 대형 소매점, 식료품점, 드럭스토어 등으로 나뉜다.
셋째, DCG는 트레이드 오프를 유도해 브랜드가 각 수요 공간에 대한 경쟁 세트를 결정하고, 소매 업체의 기존 자산과 자산이 불균형적인 점유율을 확보할 수 있는 하나 이상의 대상 공간을 식별하도록 지원한다. 수요 공간을 선택하기 위해 소매 업체는 특정 목표(현재와 미래 모두)의 매력을 평가하고 성공에 대한 기대 수준(주어진 고객 인식, 현재 점유율 및 경쟁 역학)을 결정하고 실행 용이성을 추정해야 한다. 이는 종종 전략적으로 큰 논쟁거리가 되며, 이를 실행하는 것 자체로 훌륭한 사례를 마련할 수 있다.
넷째, DCG는 계량화 가능한 결과물을 제공한다. 요구 사항, 상황, 성장 궤도를 측정해, 하나 혹은 여러 수요 공간에 대해 목표로 하는 가치에 대한 정확한 추정치를 제공한다.
모든 면에서 DCG는 실행 가능한 전략 필터로서 전체 조직을 위한 북극성의 역할을 한다. 따라서 경영진이 성장 마인드를 강화하고 고객 중심 문화를 구축하는 데 사용할 수 있다. DCG는 어떤 소매 업체도 모든 소비자가 모든 물건을 사는 곳이 될 수 없기 때문에, 어디에서 차별화하고 성공할 지와 같은 의미 있는 절충안을 이끌어냅니다. 이 북극성을 정의하는 프로세스를 통해 소매 업체는 위기에 더 탄력적인 공간과 더 취약한 요소를 이해할 수 있다. 이러한 프로세스의 결과로 조직 내에 변화의 물결을 만들고, 조직의 고객 중심 문화에 기여할 수 있다.
어떤 할인 소매 업체는 현명한 결정 수요 공간을 이용해 주요 목표를 식별해, 기존 가치와의 연관성을 활용할 수 있었다. 이 움직임은 회사가 다른 수요 공간을 목표로 하는 경쟁 업체가 사용하는 브랜드 제품, 고가 가격 또는 특별 구매 방식과 차별화해서 매대에서 합리적인 가격의 PB 제안에 집중할 필요성을 명확히 하는 데 도움이 되었다. 특히 현재 환경에서 많은 소비자의 가치를 최우선으로 생각하는 경우, 특정 수요 공간을 목표로 하는 가치 제안에 상품 구색, 가격 정책, 판촉이 어떻게 고려되는지 이해하면 투자 해야 할 곳을 알 수 있다.
한 의료 소매 업체는 강한 신뢰가 필수적인 수요 공간에서 확장할 수 있는 기회를 확인했다. 이 결정으로 회사는 매장 전체에 상담 점원을 배치하고, 정보 웹 사이트를 구축하고, 마케팅 자료에 대한 신뢰를 강조하고, 제품과 용도를 설명하기 위해 선반에 명확한 사이니지를 부착했다.
단기 및 장기 성장
DCG는 소매 업체의 장기적 결정 형성을 통해 즉각적인 결과도 생성한다. 청결도, 통로 설계, 식품 품질, 서비스 수준과 같은 문제를 해결하는 단기 작업은 고객 유지에 도움이 될 수 있다. 소비자가 특정 선택을 하는 이유에 대한 수요 중심의 이해를 기반으로 하는 마케팅 및 고객 관계 관리(개인화된 제안 포함)는 수요를 촉진할 수 있다. 수요 기반 접근 방식에 따른 가격 정책과 상품 구색 변화를 통해 비용을 절감하고 매출을 높일 수 있다. 소비자의 요구를 더 깊이 이해하면 매장 직원, 서비스 요구 사항에 대한 인사이트도 얻을 수 있다.
장기적으로 DCG는 모든 소매 업체가 머천다이징으로부터 부동산, 금융에 이르기까지 모든 것을 재고할 수 있는 전략적 맥락을 제공한다. (보기3 참조) 이와 관련해, 이전 BCG 연구에서는 경기 침체에 대한 기업의 반응은 종종 방어적이고 불충분한 것으로 나타났다. 그러나 코로나19 대유행 이전에 있었던 지난 4번의 경기 침체 동안 기업의 약 14%는 어려운 상황에도 불구하고 실제로 매출 성장률과 EBIT 마진을 모두 증가 시켰다. 이들 기업은 두 지표에서 모두 감소한 기업의 44%보다 수익을 14%포인트 더 늘리고 EBIT 마진을 7포인트 더 개선했다. DCG는 소매 업체가 코로나19 이후에 성과를 거둘 수 있도록 하는 공격적인 전략 유형이다. 현명한 소매 업체라면 지금 행동 할 것이다.
소매 업체는 전례 없는 도전에 직면하고 있다. 많은 기업이 이미 혁신적인 솔루션을 개발하고 있다. 하지만, 이미 초기 목표 보다 거대해진 팀이 최고 우선 순위 이니셔티브를 넘지 않도록 주의해야 한다. 할 일이 너무 많으면 팀의 집중력이 약해지고, 가장 중요한 주제에 대한 실행이 지연된다. 결국은 소비자를 혼란스럽게 한다. 소매 업체의 목적지가 되어줄 북극성을 식별하는 것이 그 어느 때 보다 중요한 시점이다. DCG는 소비자 행동의 변화에 적응하고 새로운 현실에서 즉시 시작하여 성장을 포착하기 때문에 모든 소매 기업의 핵심 참고서가 되어야 한다.
