100년 역사를 가진 독일 1위 렌터카 회사는 어떻게 모빌리티 디지털화를 통해 금융 위기 탈출했나

알렉산더 식스트 전략 총괄 인터뷰

위기상황에서 기업의 수익과 이익은 항상 감소한다는 격언은 틀렸다. 기업 6곳 중 1곳은 두 부문 모두를 위기 속에서도 개선할 수 있다. 이러한 ‘컴백 키드’들은 다양한 산업과 지역에서 볼 수 있지만, 내외부적으로 격변에 대한 그들의 대응에는 공통적인 특성이 있다.

BCG는 이들 회사가 어떻게 이러한 성과를 거뒀는지 보여주기 위해 종종 이들에게 스포트라이트를 비춘다. 예를 들어, 이들은 위기를 기존 전략과 비즈니스 모델에 의문을 제기하는 기회로 사용하는 경향이 있다. 이러한 결정은 일반적으로 장기 상황에 초점을 맞추지만, 위기에 처한 기업은 자신이 하는 모든 일을 즉시 주의 깊게 살펴 봐야 한다.

‘컴백 키드’는 시나리오 계획을 일반적으로 사용한다. 경제학계 리더들도 위기 상황에서 일어날 일을 정확히 예측할 수 없다. 따라서 기업은 이 기간 동안의 상승, 하락 및 가능성 범위를 고려해야 한다. 이러한 회사는 투자를 비판적으로 보고 어떤 상황에서든 생존할 수있는 충분한 준비금을 확보하는 경향이 있다.

또 다른 중요한 공통 분모는 결단력이다. 컴백 키드는 위기의 절정기만 아니라 후일 위기가 완화되기 시작할 때 신속하게 결정을 내리고 즉시 실행한다. 결과적으로 상황을 유리하게 활용하는 방법을 발견하면 빠르게 기어를 전환할 수 있다.

마지막으로 올바른 기업 문화는 필수적이다. 성공적인 문화는 독재 적 리더십과 협력적 리더십 스타일이 결합된 경향이 있다. 위기에 처한 기업은 직원들에게 롤모델을 제공해야 하는 동시에 모든 사람이 변화에 동참해야하기 때문이다.

식스트(Sixt)는 컴백 키드 중 하나로서 2008-2009 년 금융 위기 이후 강력한 회복세를 보였다. 2020년 2월 BCG 전무 이사이자 수석 파트너인 랄프 몰든하우어(Ralf Moldenhauer)는 전략 총괄이자 회사 창업자 에리히 식스트(Erich Sixt)의 장남인 알렉산더 식스트(Alexander Sixt)와 대화할 기회를 가졌다. 그는 렌터카 회사의 성공적인 변신 비결에 대해 이야기하고 2008-2009 년금융 위기에서 얻은 교훈을 제공했다.


식스트(SIXT) 소개

식스트(Sixt)는 차량 렌탈, 카 셰어링, 라이드 헤일링, 차량 구독 및 리스 분야를 통해 모빌리티 솔루션을 제공하는 국제적 공급 업체로, 100여개국에 진출해 있다. 식스트의 목표는 고객에게 자가용 소유보다 현실적인 대안을 제공하는 것이다. 모빌리티 플랫폼 “원(ONE)”은 단일 앱에 차량 렌탈, 자동차 및 스쿠터 공유, 택시 및 승용차 호출 서비스 등 모빌리티 제공을 결합한다. 또한 식스트는 자회사 식스트 리싱(Sixt Leasing)을 통해 비즈니스 고객을위한 차량 임대 및 관리를 제공한다. 개인 및 기업 고객은 식스트의 온라인 플랫폼을 사용해 차량을 임대하거나 구입할 수도 있다.

Sixt는 지난 10년 동안 독일 외 – 특히 미국 시장에서 – 크게 성장했다. 2011년 미국 시장에 진출한 식스트는 현재 시장에서 5번째로 큰 렌터카 회사이다. 식스트는 또한 서유럽, 특히 프랑스, 스페인, 이탈리아 등 인기 관광지에서 시장 점유율을 높였다. 독일 내 브랜드 인지도는 95%이며 기업 시장에서 두 자릿수 페이스로 성장하고 있다.


식스트는 2008-2009년 금융 위기를 매우 성공적으로 탈출했다. 그 위기의 어디에서 가장 힘들었나?

경제의 모든 부분이 영향을 받았다. 우리에게는 수익으로부터 시작됐다. 전통 산업 기업은 여행 경비에 제동을 걸었다. 물론 사람들이 여행을 중단하면, 우리 사업에는 극적인 영향을 미친다.

우리에게 중요한 성능 지표 중 하나는 활용도다. 활용도가 1%포인트 하락할 때마다 약 3,000만 유로의 수익이 감소한다. 따라서 2009년 상반기 매출이 상대적으로 크게 감소한 후, 우리의 차량 보유량이 너무 많고 그로 인해 큰 영향을 받았다는 것이 매우 분명해졌다.

그러한 문제를 꽤 잘 처리했다. 어떻게 도전 과제를 극복하고 강력한 위치로 돌아갈 수 있었나?

위기의 가장 긍정적인 영향 중 하나가 우리의 비즈니스 모델이 실제로 얼마나 적응력이 있는지를 깨닫는 것이라고 말해야겠다. 우리 비용 기반의 70% 이상이 차량으로 구성되어 있다는 점을 감안할 때, 차량이 우리의 운전 자본이다. 즉, 우리가 차량을 약 6개월 동안 보유하고 있다면, 기본적으로 비즈니스 모델을 재정렬하는 데 그 정도의 시간만 필요하다.

당연히 큰 공장이나 공장 건설을 하는 기업에게는 더 어려운 일이다. 용량 축소가 훨씬 더 어렵다. 숫자를 잘 관찰하면 알 수 있다. 처음 두 분기가 매우 부정적일 때 우리는 차량을 재조정하고 가변 인건비를 조정한 다음, 3분기와 4분기를 관리해 연간으로는 약간의 순이익을 달성했다.

두 번째로 장기 자금 조달을 즉시 확보했다. 2008년과 2009년에 우리는 비교적 높은 이자율에도 불구하고, 장기적으로 자금을 확보했다. 뒤돌아 보자면, 이러한 장기 자금 확보가 우리에게 앞으로 나아갈 수 있는 여유를 주었다.

식스트가 왜 컴백 키드라고 생각하나? 그리고 지금도 여전히 비즈니스에 기여하고있는 주요 조치는 무엇인가?

우리는 100 년 된 “스타트업”으로서 여전히 “키드”라고 불리고 있다는 사실, 그 부분이 매우 좋다.

가장 중요한 것은 행동하는 용기라고 생각한다. 수천 건의 분석으로 자신을 마비시키고, 도구를 구입하고, 시스템을 구축하고, 무엇을 가지고 있는지 확인할 수 있지만 결국에는 작업을 수행해야 한다. 간단하게 들릴지 모르지만 구체적인 사항을 취하고 구현하는 것은 가장 어려운 관리 작업이다. 첫째, 각 작업이 수익에 미치는 즉각적인 영향이 있다. 둘째, 회사 전체에 경고를 보낸다. 조직의 최상부부터 말단부의 마지막 직원까지 좋은 시절은 끝났고 무언가를 해야 한다는 것을 알린다. 운영 구성 요소뿐 아니라 순전히 심리적인 회사 비전 구성 요소도 있다.

따라서 중요한 질문을 하는 것은 2008-2009년 위기 때 우리가 해낸 최고의 작업 중 하나였다. 이유를 설명할 필요 없이 믿을 수 없을 정도로 중요한 방식으로 프로세스를 검사할 수 있었다. 모두에게 분명했기 때문이다. 해야만 했다. 그리고 이미 말했듯이 우리는 오늘날에도 이러한 프로세스 최적화를 통해 이익을 얻고 있다.

위기 이후 성공의 비결은 무엇이라고 생각하나? 구체적으로, 사물에 접근하는 기본적이고 문화적인 방법은 그 이전에 비해 어떻게 개선되었나?

글쎄, “개선”은 우리에게 항상 어려운 주제다. 아버지는 늘 성공의 진정한 적은 성공 그 자체라고 말씀하시고, 그것이 바로 반증의 원칙과 똑같이 우리의 핵심 DNA라고 믿는다. 우리는 항상 우리가 한 일이 왜 잘못되었는지 생각하며, 우리가 한 일이 옳은 이유를 생각하지 않으려고 노력한다.

내가 생각하기에 지금의 우리가 과거와 구별되는 것은, 성장 의지다. 여기에는 두 가지 구성 요소가 있으며 그중 하나는 성장 그 자체다. 2008~2009년의 위기 직후, 우리는 국제적 진출처럼 모든 차원에서 상대적으로 빠르게 근본적 성장에 베팅했다. 우리는 2010년에 미국 시장에 진출해 지금까지 거의 6억 유로 규모 매출을 올렸다. 이는 항상 경기 선행적으로 생각하는 워런 버핏을 떠올리게 하는 단계였다.

즉, 위기 상황에서 미리 생각해야한다. 우리는 이를 매우 엄격하게 실행했다고 생각한다. 우리는 나중에 BMW에 매각해 엄청난 돈을 벌어들인 드라이브나우(DriveNow)를 설립했으며 성장을 목표로 하는 많은 이니셔티브를 시작했다.

그러니 집을 정리하고, 깨끗하게 청소한 다음, 성장을 위해 나아가라.

두 번째 구성 요소는 의지를 가지는 것이다. 누구도 우리가 해야 할 일을 말하지 않아도 되는 것이 우리 DNA의 핵심이다. 우리는 정말로 이렇게 하고 싶다. 결국 경영진만이 이렇게 한다면, 그건 결국 예쁘장한 이빨없는 호랑이가 될 것이다. 하위 관리자에게까지 전달돼야 한다. 그들은 일을하고 싶어한다. “하는 것”은 “원하는 것”과 비슷하다. 훨씬 더 강렬할 뿐이다. 그리고 난는 거기에 우리의 핵심 DNA가 있다고 믿는다. 이는 우리가 단지 개념을 피상적으로 실행하지 않는다는 것을 의미한다. 물론, 우리는 모든 것을 상상력이 있는 창의성의 마지막 단계까지 생각하지 않기 때문에 약간의 기회를 잃긴 한다. 하지만 우리는 항상 행동하는 사람들이다.

현재 개인적으로 무엇에 집중하고 있으며, 회사가 미래의 위기를 견딜 수 있도록하기 위해 무엇을하고 있나?

내가 집중하는 분야는 매일 바뀌지만, 지금은 정말 흥미로운 교차로에 서있는 것 같다. 한편으로는 디지털화 공격을 계속 진행해야 한다. 2009년 위기 동안 70명 정도의 개발자가 있었는데, 지금은 거의 700명의 사람들이 렌트 공유 앱과 같은 소비자용 제품의 디지털화를 진행하고 있다. 이는 이제 30만대의 차량을 연결하고 150만명 사용자를 확보했다. 따라서 원칙적으로 카운터 뒤에서 배포 한 새 소프트웨어와 같은 모든 백본 프로세스(직원이 자동차를 훨씬 쉽게 대여할 수 있고 교육이 훨씬 적게 필요하며 판매량이 더 높은)는 지금 내가 집중하는 분야다.

또 다른 면에서 보자면, 다양한 시나리오를 구체적으로 다루고 있다. 우리는 OKR이라는 미국 시스템으로 회사를 관리하고 있으며, 최근에는 경영진이 내년에 대한 구체적인 목표를 설정하고 회사 기본 지침을 제공하는 OKR 수련회에 참석했다. 그러나 모든 계획이 끝나자 아버지는 우리에게 1억 유로의 수익이 더 필요하다고 말씀하셨다. 놀랍게도 모든 사람들이 완전히 비현실적임에도 불구하고 이 방향으로 달려갔다. 계획대로라면 목표를 달성할 방법은 없었지만 추가 1억 유로는 길 끝에서 만날 꿈과 같았다. 이는 회사 전체에 놀라운 역동성을 가져 왔고, 우리는 목표에 조금 더 가까워질 수 있도록 정상적인 계획을 넘어서는 모든 조치를 신속하게 찾아냈다. 확실히 이는 내년을 위한 가이드라인이 아니었다. 우리가 수익에서 바로 1억 유로를 더 늘리고자한다는 것은 아니다. 순수한 과정을 제외하고 하루가 끝날 때 꿈을 가져야한다는 근본적인 아이디어다. 꿈은 제품이 될 수도 있고 시장 점유율이 될 수도 있지만 항상 수익 요소가 있어야 한다. 그리고 1억 유로는 어떻게든 내가 움직이도록 이끌었다.

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