아담 스미스(Adam Smith)의 ‘보이지 않는 손’은 유명한 시장경제의 원칙으로, 다양한 주체들의 계획되지 않은 거래들이 일어나, 집합적으로 결국 그 결과가 혜택으로 이어진다는 이론이다. 이는 오늘날 기업과 소비자 간, 그리고 기업들 간 대부분의 상호작용에 있어 기본 원칙이 된다. 하지만, 기업 내의 업무는 대부분 관료주의라는 굉장히 다른 개념에 의해 이루어진다. 철학자인 맥스 베버(Max Weber)에 의해 성문화되고 널리 알려진 이 모델에서는 조직의 계층구조(hierarchy)라는 매우 확실한 손이 행동을 계획하고, 의무화하며, 이끈다.
비즈니스 환경이 대대적으로 변화해 애자일(agility)과 혁신의 중요성이 더욱 커졌음에도 불구하고-그리고 ‘관료주의’가 타성과 정체를 의미하게 됐음에도 불구하고- 이 개념은 놀랄말한 유지력을 보여왔다. 기본적으로 관료주의를 바탕으로 구성되지 않은 기업의 이름을 단 몇 개 이상 생각해 낼 수 있는 사람이 몇이나 될까? 우리는 이 역설을 살펴보기 위해 관료주의의 본질과 기능에 대한 질문들을 던졌다. 관료주의는 왜 여전히 지배적인 패러다임인가? 새로운 도전과제들로 인해 리더들은 조직 모델을 재구성해야 할 것인가? 만약 그렇다면 어떻게 해야 할 것인가?
관료주의는 어떻게 움직이는가
기업의 거래비용이론에 따르면, 기업의 존재이유는 가격 결정이나 계약 재협상에 필요한 노력과 같이 자유시장에서 발생할 수 있는 특정 거래비용을 제거하는 것이다. 그 결과, 기업들은 여러 당사자들 간에 고도의 조정이 필요하거나 미묘한 의미나 맥락을 이해해야 하는 업무를 더 잘 조율할 수 있다. 예를 들어, 자동차 제조사들은 보통 자동차 부품은 아웃소싱으로 생산한다. 모든 부품의 정확한 형태와 기능을 사전에 구체적으로 지정할 수 있기 때문이다. 반면, 자동차 조립은 많은 경우 기업 내부에서 이루어지는데 조립 프로세스는 복잡하게 상호연관된 수많은 단계들로 이루어지고 따라서 오류 발생가능성이 높고 정교한 판단이 필요할 수 있기 때문이다. 베버에 다르면 관료주의는 안정성과 예측가능성을 통해 기업의 효율성을 증대하는 조직형태로서 등장했다. 특히, 그는 다른 조직형태와 구별되는 관료주의의 6가지 특징을 찾아냈다.
- 역할이 명확히 정의된 분업
- 권한라인이 확실한 계층 관리구조
- 필수결정과 대책이 구체적으로 문서화됨
- 모든 역할에 대해 전문 교육 및 실력기반 선발
- 운영 담당 상근직 관리자
- 경영지침에 대한 정적이고 객관적인 자세한 규칙
오늘날 대부분의 대기업들은 기본적으로 베버가 정의한 관료주의에 부합한다. 직원들에게 직무기술서에 따라 업무를 할당해 분업을 원활히 진행시키고 적절한 지침이 전달, 실행, 모니터되는 다층적 계층구조속에서 이를 조율한다. 고용 및 승진 결정은 각 역할 별로 특정한 객관적 기준을 바탕으로 한다. 광범위하며 상대적으로 정적인 규칙들이 특정 행동은 승인하고 또 특정행동은 금지함에 따라, 상황에 따른 판단 및 진취적 행동은 제한된다.
이 조직 형태는 대부분의 기업이 역사상 발전해 온 안정적이고, 예측가능한 환경 속에서 번창했다. 계층적 경영은 조직의 모든 직급에 대한 세부적인 계획을 가능하게 했고, 명확히 정의된 역할 덕분에 업무가 효율적으로 분배 및 실행될 수 있었으며, 광범위하고 변하지 않는 규칙으로 인해 신입사원이나 새로운 자원이 규모의 경제를 추구하면서 조직에 쉽게 통합될 수 있었다.
관료주의의 지속력
이 모델의 인기에도 불구하고, 비즈니스 환경의 구조적 변화로 인해 관료주의의 효과에 대해 점점 더 큰 의문이 제기되고 있다. 불확실성이 커지고, 혁신적 파괴가 증가하면서, 성공의 요건이 그 어느 때보다 빠르게 변화하고 있다. 그 결과, 기업들은 점점 더 적응력, 학습, 혁신을 두고 경쟁해야 하는 상황에 처했다. 하지만, 관료주의는 본질적으로 이 새로운 필수사항에 부적합하다. 정적인 조직 규칙은 적응을 저해하고, 하향식 계층구조는 실험과 학습보다는 예측과 계획에 기반을 두고 있으며, 세부사항까지 문서화된 업무는 종종 재량이나 상상의 여지를 충분히 남겨두지 않는다. 실제로, 관료주의의 종말은 수 십년 동안 예견돼 왔다. ‘현대 산업세계의 여러 요소들로 인해 관료주의는 종말을 맞이할 것이다’ 라고 최고의 석학인 워렌 베니스(Warren Bennis)가 1966년에 저술한 바 있다.
그렇다면, 관료주의는 왜 아직까지 지배적인 조직 패러다임으로 그 명맥을 유지하고 있는가? 관료주의 모델은 간단하며, 정확히 성문화돼 있어, 어떤 산업의 관리자들이라도 쉽게 이해하고 적용할 수 있다. 관료주의가 효과적인 부분들-해야할 일을 계획하고, 그 목적을 구체적인 조치로 나누고, 직원들에게 그 조치를 적절히 할당하는 것-은 여전히 많은 경우 매우 효과적이다. 관료주의는 또한 편리한 정신모델로, 조직의 실제 네트워크가 공식적인 관료주의 모델과는 다소 다른 경우에도 종종 활용된다.
몇몇 기업들은 관료주의의 계회적인 하향식 특성에서 벗어나, 대안 조직 형태를 과감히 실험해왔다.
(‘대안 조직 모델’ 참조.) 이 조직철학에는 하향식 계층구조를 지양하고 팀이 자율관리하도록 허용하는 것을 중요시하는 등 몇 가지 공통적인 특징이 있으며, 분산된 대책을 통해 적응력을 증대하고 직원참여 및 동기부여 개선을 통해 혁신을 증진하는 것을 목표로 한다. 자포스(Zappos)는 그 중에서도 더욱 적극적인 조치를 취해 관료주의의 한계에서 벗어나고자 했다. 개별 팀에 전적인 권한을 부여해 팀이 가치제안을 결정하고 자체 투자결정을 내릴 수 있도록 함으로써, 이 회사는 시장요소를 실제로 조직에 접목시키고 있다. (‘시장요소의 조직반영을 위한 자포스의 여정’ 참조.) 하지만, 이런 대안 조직 모델은 아직 현재의 주류 기업들이 받아들일 수 있는 대안이 될 만큼 충분히 검증, 확장, 성문화되지는 못했다.
시장요소의 조직반영을 위한 자포스(ZAPPOS)의 여정
토니 셰이(Tony Hsieh)는 1999년 자문역이자 투자자로 자포스에 합류해 이후 CEO 자리에 올랐다. 10년에 걸쳐 빠르게 성장한 자포스는 2009년 아마존(Amazon)에 의해 인수됐지만, 셰이가 협상한 인수조건의 일부로 상당히 독립적인 운영권을 유지하고 있다. 그 결과 자포스는 자유롭게 경영철학을 실험할 수 있었고, 관료주의모델에서 점차 더 멀어지게 됐다.
셰이는 관료주의 조직 모델은 궁극적으로 적응성과 혁신을 제한하며, 인간의 번영과 행복에 도움이 되지 않는다고 생각한다. 이는 도시와 국가에서 찾을 수 있는 시장 기반 모델과는 상반되는 것이다. 셰이는 ‘기업은 혁신하지 않는다, 시장이 혁신한다’ 라고 말한다. 바로 이런 이유로 자포스는 더욱 많은 시장기반요소를 조직 모델에 도입하고 있다.
자포스가 최초로 표준 관료주의 모델에서 제대로 벗어난 것은 2015년 이 회사가 공식적으로 홀라크라시(holacracy), 계층구조를 해체하고 자율조직을 만드는 것을 중점으로 하는 조직 모델, 로 전환한 때였다. 그 이후 자포스는 이 조직모델에서 한 걸음 더 나아가 자율조직의 논리를 재무 및 투자결정 분산화로 확대하는 일명 ‘시장기반 역학구조’의 형태로까지 조직모델을 발전시켰다. 홀라크라시 모델에서는 예산결정이 여전히 중앙에서 이루어져 결국 팀이 자율적으로 경영하는 능력을 제한했기 때문이다. 자포스는 여전히 새로운 모델을 실험중이지만, 관료주의를 대체할 만한 실행가능한 대안이 있음을 증명해냈다.
구조적으로, 홀라크라시는 기업을 ‘서클(circle)’이라고 하는 독립적인 팀으로 분해한다. 서클들은 독립적인 목적이 있는 스타트업처럼 기능하지만 그 목적은 조직 전체의 목적과 통한다. 각 서클의 목표는 정해져 있지만, 목표달성 방식은 얼마든지 자유롭게 선택할 수 있다. 홀라크라시에는 사실 계층적인 요소가 있는데, 한 서클이 다른 서클 내부에 자리할 수 있다. 하지만, 전형적인 관료주의와는 달리, 서클은 책무가 중복될 수 있다. 또한, 상위서클과 하위서클간의 책임 라인은 양방향적이며 합의에 기초한 것으로 상위서클이 하위서클을 통제하는 것이 아니다.
이 모델에서는 직원들의 자율성이 매우 높다. 그들은 어떤 서클, 혹은 서클들에 참여할 지 선택할 수 있고, 그들이 맡게 된 역할의 구체적인 결과물 실행에 동의만 한다면, 결과물 달성방법은 완전히 자유롭게 결정할 수 있다. 관료주의에서와는 달리, 서클에서는 상근 관리자가 없고, 체계적인 그룹 토론을 통해 의사결정과정이 진행된다. 결과적으로, 경력개발은 매우 다른 방식으로 이루어진다. 경력경로는 전형적인 계층구조 경력 사다리와는 다르게 전문성 개발이나 스킬세트 확대로 특징지어진다. 수석 조직 설계담당인 존 번치(John Bunch)는 ‘경력 개발은 사다리보다는 정글짐의 형태로 움직인다. 위를 보는 것이 아니라 주위를 둘러보고 기회를 찾아내 본인에게 가장 적합한 일을 실행하는 것이다’ 라고 강조했다.
시장 기반 역학구조는 서클에게 목표달성 방식결정에 자유를 부여할 뿐 아니라 그 목표가 수익성이 있고 자포스의 목적과 가치와 일치하는 한, 목표를 스스로 결정할 수 있도록 함으로써 자율 경영을 확대한다. 서클은 그들이 제공하는 ‘서비스 메뉴’(예를 들어 영업과 같은 고객대면 서비스 혹은 개발과 같은 내부 서비스 등)를 구체적으로 명시해 목표를 정하고 서비스를 자유롭게 대내외 이해관계자들에 판매한다. 각 서클은 자포스 목적의 제한 테두리 안에서 원하는 수익에 자유롭게 투자할 수 있다. 셰이는 ‘어떤 직원이 서클을 만들어 컵케익 베이커리를 차리고 싶다면, 그것도 좋다. 유일한 요구사항은 이 베이커리가 최고의 고객서비스, 고객경험, 기업 문화의 실현이라는 자포스의 목적을 준수하는 것이다.’ 라고 말한다.
또한, 어떤 서클이 상품이나 서비스 제공을 위해 특정 서비스가 필요하다면, 급여, 핵심 IT 시스템, 법률서비스 등 각 서클이 공헌마진을 지불하고 사용해야 하는 소수의 중앙화된 서비스를 제외하고는 필요한 서비스를 대내외에서 조달할 수 있다. 채용 및 급여는 현재 중앙화돼 있지만, 자포스는 이 영역 역시 점차 분산시킬 계획이다. 결국 자체 수익성의 한도는 있겠지만, 서클은 신규직원들 채용하고 급여수준을 결정하는 완전한 재량권을 부여받게 될 것이다.
이 분산화된 모델을 지원하기 위해서는 새로운 툴이 필요하다. 일반적인 툴은 표준 계층구조 및 결정권을 가정한 것이기 때문이다. 예를 들어, 자포스는 분산화된 예산실행을 가능하게 하는 내부 플랫폼과 직원들이 중복된 서클에서 여러 역할을 수행할 수 있도록 하는 HR 툴을 갖추고 있다.
성공은 효율성, 안정성, 회복성의 균형으로 정의된다. 비즈니스 지표는 보통 효율성과 안정성에 더 집중하고 회복성을 간과하는 경향이 있다. 이 격차를 해소하기 위해, 자포스의 주요 지표중 하나는 새로운 출처를 통한 서클의 수입 비중이다. 왜냐하면 새로운 출처를 이용한 수입이 증가하는 것은 서클이 더욱 기업적이 되어 회사의 규모가 더 커지고 회복력은 더욱 개선된다는 의미이기 때문이다.
자포스는 궁극적으로 기업과 시장 간의 경계를 한 단계 더 허물어 직원이 아닌 사람들도 자포스 서클을 구성할 수 있도록 하고자 한다. 이 외부 서클은 고정비율의 공헌마진을 지불하고 자포스가 제공하는 기본 서비스들을 활용할 수 있을 것이다. 자포스는 서비스형 소프트웨어와 서비스형 컴퓨팅(클라우드 컴퓨팅)이 새로운 기술 개발의 장벽을 낮춘 것처럼, 이 모델이 ‘서비스형 창업역량’을 제공함으로써, 창업장벽을 낮추는 동시에 자포스의 더욱 빠른 규모 확장을 가능케 할 것으로 기대하고 있다. 이를 통해 자포스의 조직모델은 전형적인 관료주의 지휘명령체계에서 한 층 더 나아가 회사가 직접 관리하지 않는 사람들까지 포함하게 될 것이다.
자포스는 아직 이 모델이 관료주의 모델에 비해 우수하다는 것을 증명할 만한 확실한 데이터가 없음을 인정한다. 하지만, 이 모델이 장기적으로 역동적인 비즈니스 환경에서 더욱 효과적일 수 있다는 고무적인 징후는 분명히 보인다. 셰이는 ‘일반적으로, 조직을 재구성하는 것은 실패로 점철되는 기나긴 과정이다. 하지만, 우리 조직은 하루에도 몇 번씩 변화를 기록하고 있고, 이것이 우리의 뉴노멀(new normal)이다. 이로 인해 우리는 변화에 놀랍도록 빠르게 대응할 수 있다.’ 라고 말한다. 자포스는 여전히 빠르게 실험을 진행중이며 종국에는 완전한 시장 기반 조직철학을 수립하기를 희망한다.
자포스의 실험은 우리에게 현재의 대안 조직형태의 힘-과 한계-에 대해 소중한 교훈을 일깨워 준다. 관료주의 신조가 사업을 성공적으로 운영하는 유일한 방식은 결코 아니며 심지어 관료주의 모델에서 과감히 벗어나는 것이 상업적 성공으로 이어질 수도 있다는 것을 여실히 보여준다. 또한 대안을 개발하는 과정은 절대 빠르게, 혹은 간단하게 진행되지 않는다. 자포스는 5,6년동안 대안모델을 실험해오고 있지만 아직까지도 완전한 목표를 달성하지는 못했다.
새로운 조직 패러다임을 향해
그렇다면, 종종 사라질 것으로 예상돼 왔던 관료주의는 이번에도 당분간 지속될 것인가? 우리는 그렇지 않을 것으로 예상한다. 비즈니스 환경의 변화가 심화되면서 그 한계점을 넘어설 것으로 보기 때문이다. 불확실성과 역동성이 계속해서 증가하면서 학습, 회복성, 적응력, 혁신에 대한 우선순위가 더욱 커지고 있다. 뿐만 아니라, AI역량이 빠르게 증가하면서 조직 모델이 인간과 알고리즘 의사결정 모두를 망라해야 하는 새로운 과제를 제시하고 있다. 기술은 또한 실현가능한 조직 솔루션의 범위를 확대한다. 알고리즘 의사결정으로 인해 행동들이 훨씬 더 빠른 일정으로, 훨씬 더 많은 참가자(조직 내부 및 외부)들을 대상으로 조율될 수 있기 때문이다. 따라서, 리더들은 조직을 새롭게 탄생시켜야 한다. 정적인 계층구조와 규칙의 집합체에서 끊임없이 진화하는 모델로, 인간중심에서 인간과 알고리즘을 모두 망라하는 방식으로, 기업 경계 내에서 제한됐던 것에서 외부 파트너들과의 연결과 행동을 포괄하는 방식으로 탈바꿈해야 한다. 또한 기업의 경쟁하는 방식 역시 재구성해야 한다. 기존의 상대적으로 표준화되고 정적인 상품 및 서비스의 효율적 제공에서 새로운 기회를 발굴하고 그에 따라 움직이기 위해 학습속도를 경쟁하는 방식으로의 전환이다. 이를 위해서는 집합적으로 일명 ‘혼합 학습 조직’이라고 부르는 새로운 세대의 조직 모델이 필요하다.
혼합 학습조직에 대한 청사진은 아직이지만, 다음과 같은 몇몇 조직 원칙들이 이미 새롭게 대두되고 있다.
- 일상적인 의사결정이 알고리즘 속도로 이루어지도록 해주는 통합 데이터 시스템, 데이터 커뮤니케이션, 의사결정 엔진.
- 상상력과 고도의 인지능력을 발전시키는 새로운 인적 업무방식이 도입되며, 기계적인 결정 및 대책은 점점 더 AI와 자동화를 통해 처리.
- 상품제공에서 문화 및 조직 모델, 비즈니스 모델, 학습 접근법 자체에 이르기까지 다층적인 차원에서 학습을 원활하게 하는 데이터 중심 피드백 순환체계
- 눈깜짝할 사이에 이루어지는 알고리즘 속도에서 수십년에 걸쳐 발생하는 사회 및 생태학적 변화에 이르기까지, 다양한 시간기준으로 운영하고 학습하는 능력.
- 기존모델과 새로운 모델 활용을 적절히 균형있게 활용해 적절히 관료주의를 이용하지만 필요하다면 보다 역동적인 조직 형태도 활용하는 모자이크 형태 기업을 만들어내는 일명 양손잡이 능력
- 디지털 플랫폼과 다기업 생태계를 통해.내부와 외부 이해관계자들 간 끊김없는 자연스러운 조율.
- 상황에 따라 계속해서 적응하고 수정되는 역동적인 조직 모델
아마도, 당연히, 이런 원칙을 구체적으로 실현하는 조직들은 기술적으로 발전된 기업에서 먼저 찾아볼 수 있을 것이다. 몇몇 새로운 업무방식들은 앞서 설명한 바와 같이 자포스에서 찾아볼 수 있다. 알리바바(Alibaba)는 알고리즘 학습 원칙이 조직 전체에 적용되는 ‘자율조정 기업’ 개념을 고안했다. 이 개념에서 의사결정 엔진은 시간이 지나면서 기업의 방대한 데이터 생태계에서 획득한 정보에 따라 자율적으로 실험하고, 조절하며, 개선하며, 분권화된 팀들은 시장가능성이 엿보이면 자유롭게 새로운 이니셔티브를 추진한다. 대부분의 조직은 정적인 비전과 조직 구조를 갖고 있는데 반해, 알리바바는 계속해서 비전과 조직설계를 진화시킨다. 아마존(자포스의 모기업)도 이와 유사하게 조직 전체에 상호연결된 데이터 시스템 등을 갖추고 있는데 이를 통해 회사의 모든 부분이 중앙의 지침 없이 새로운 정보에 대응할 수 있다. 직원들은 종종 ‘운전대에서 손떼기(hands off the wheel)’ 접근법을 취한다. 이는 직접적으로 개입하기보다는 알고리즘 결정 프로세스를 검증하고 보호책을 수립하는 것으로, 직원들이 새로운 사업이나 사업모델을 구상하는 것처럼 보다 창의적인 업무에 몰두할 수 있도록 해준다.
오늘날 기업들이 맞닥뜨린 도전과제들은 빠르게 변화하고 있지만, 대부분의 기업들은 여전히 뿌리깊은 19세기 관료주의 패러다임에 따라 조직되어 있다. 성공하는 기업들은 자신들이 직면한 새로운 과제들을 절실히 깨닫고, 관료주의가 유용한 부분은 받아들이지만, 동시에 필요한 경우에는 기술과 인간의 독창성을 모두 활용할 수 있는 새로운 조직모델을 과감히 실험할 것이다. 이 새로운 모델의 정확한 형태는 아직 결정되지 않았지만, 많은 기업의 리더들이 현재 이를 개발 중에 있다. 본 보고서에서 소개한 몇몇 기업들에서, 우리는 종국에 모든 기업과 산업에 영향을 미칠 새로운 혁명의 단서들을 엿볼 수 있다.
