코로나 팬데믹으로 인해 유연성의 폭이 확대되면서 근무 시간, 장소, 방식에 대한 전례 없는 변화가 촉발됐다. 특히 주로 사무실에서 일하면서 노트북과 인터넷만 있으면 어디에서든 업무가 가능한 상당 수의 직원들에게 유연근무는 표준 관행이 됐다. 또한, 이것이 근로자들이 고용주에게 바라는 기대 사항이 됐는데, 현재 사무실 근무로의 복귀 움직임으로 인해 이 주제가 도마 위에 오르고 있다.
‘최적의 근무 모델은 무엇인가?‘라는 질문은 오늘날 리더들에게 의미하는 바가 매우 크다. 하지만 사실 이는 정확한 질문은 아니다. 정확하게 표현한다면 ‘생산성과 즐거움을 모두 최적화하기 위해 업무를 어떻게 구성할 것인가?‘라고 물어야 한다. 이 질문에 답하기 위해서는 모든 범주의 역할과 업무에 대해 사람들이 어떻게 하면 최고의 업무 성과를 달성할 수 있을지에 대한 심층적인 이해가 수반돼야 한다. 이것이 1,500명 이상의 전 세계 사무직 근로자들을 대상으로 행동과 선호도를 분석한 BCG 설문조사 결과의 주요 내용이며, 재택근무자(deskless workers)의 업무 효율 개선 방법에 대한 BCG 연구조사를 보완해 준다.
직원들은 여러 가지 이유로 유연근무를 원한다. 돌봄과 같은 개인적인 할 일을 균형 있게 처리할 수 있어야 한다. 또한 개방된 사무실에서는 업무 집중이 어려울 수도 있다. 동시에 소속감과 발전의 기회를 갈망하기 때문에 동료들과 직접 만나 협력을 통해 창의적으로 업무를 추진할 수도 있어야 한다. 그리고 가장 높은 수준에서, 모든 근로자는 유연성을 신뢰 문화의 지표로 간주한다.
직원들이 유연성을 원하는 데에는 여러 가지 이유가 있고 유연성이 제공되지 않는다면 대부분이 회사를 그만둘 준비가 돼 있다. 하지만 현실적으로 유연근무제를 효과적으로 운영하는 것은 매우 복잡한 일이다.
유연근무가 곧 원격근무는 아니다
유연근무제는 정의에서부터 문제가 있다. 유연근무는 많은 경우 완전한 원격근무와 혼용되는데, 실제로 대부분의 조직에서는 그렇지 않다. 응답자들의 대부분은 하이브리드 모델로 근무하고 있다고 답했다. 그리고 완전한 원격근무의 경우에도 직원 7명 중 1명은 어떤 날에는 사무실로 출근하는 것을 선택하고 있다.
미리 정해진 하이브리드 모델을 유연근무와 혼동하는 것 역시 잘못됐다. 출근일이 정해진 하이브리드 모델로 일하는 직원들은 유연근무를 하고 있다고 생각하지 않았다. 실제로 이들 중 28%만이 근무 장소가 상당히 유연하다고 답한 데 비해 출근일이 정해지지 않은 하이브리드 모델로 근무하는 직원들은 100%가 근무 장소가 상당히 유연하다고 답했다.
획일화된 근무 정책은 효과가 없다
직원들은 사무실에 출근할 경우 시간을 의미 있게 사용하고자 한다. 예를 들어, 집중을 해야 하는 작업(분석, 이메일, 보고서 작성 등)과 관리 업무에 비해 동료와의 교류 및 개발을 위해 대면으로 일하고 싶다는 응답이 8배 더 높았다. 전자의 두 카테고리에 대해서는 원격으로 실행할 때 효율성이 더 커진다고 생각하는 경우가 많았다.
“직원들은 사무실에 출근할 경우 시간을 의미 있게 사용하고자 한다.”
또한 소비하는 시간의 양은 역할 유형에 따라 다양하다. 평균적으로, 개별 기여자(individual contributor)들은 교육, 모임 및 행사, 협업 등 대면으로 실행하는 것이 가장 효과적이라고 생각하는 업무에 근무 시간의 1/3이 조금 넘는 시간(37%)을 소비한다. 반면, 관리자 및 경영진은 신규사원 교육 및 피드백 의견 제공 등 대면으로 진행하는 것이 가장 효과적이라고 생각하는 업무에 근무 시간의 절반 가까이(49%) 할애한다.
효과적인 근무 모델은 이러한 선호도와 행동 양식을 적절히 반영하며 이는 개별 조직, 부서, 팀별로 고유하다.
하향식 접근은 불만을 초래한다
응답자들의 약 2/3(62%)는 근무 모델 정책에 대해 발언권이 없다고 말했다. 전사적인 지침이나 관리자들이 일방적으로 지시하는 방식을 따르고 있다. 전체 참여자 중에 39%가 회사가 근무 장소를 결정한다고 답했다. 이런 회사에서 직원들의 24%는 근무 장소 정책에 대해 불만을 표했다. 이 수치는 관리자가 결정할 경우 14%, 팀이 결정할 경우 6%로 낮아진다. 다시 말해, 근무 정책이 현장과 가깝게 결정될수록, 직원들의 만족도는 더 커진다.
직원들은 주도성을 원한다. 코로나 전에는 대부분의 사무직 직원이 당연히 매일 근무지로 출근했음을 기억하자. 코로나 기간에는 원격근무가 기본이 됐다. 지금에서야 조직들은 직원들에게 언제 어디서 일할지 결정해야 하는 위치에 놓이게 된 것이다.
리더들은 이를 신중하게 추진해야 한다. 유연근무제는 회사의 신뢰 문화 및 결과에 대한 책임감을 보여주는 지표가 된다. 그리고 신뢰가 낮은 환경은 근로자 참여도 및 생산성에 중대한 영향을 미친다.
직원들은 퇴사를 통해 의견을 표할 준비가 돼 있다
잘못될 경우 리스크가 크다. 응답자 10명 중 9명이 구직 시 유연근무제 옵션을 중요하게 생각한다. 또한, 많은 직원들이 유연근무 옵션이 마음에 들지 않을 경우 회사를 그만둘 의향이 있는 것으로 나타났다. 설문조사에 참여한 직원들 중 근무 모델에 만족하지 않는 직원은 만족하는 직원에 비해 향후 1년 이내에 퇴사를 고려할 가능성이 2.5배 이상 더 높았다.
“많은 직원들이 유연근무 옵션이 마음에 들지 않을 경우 회사를 그만둘 의향이 있는 것으로 나타났다.”
또한, 유연근무제는 다양성, 형평성, 포용성에서도 매우 중요하다. 설문조사에 참여한 여성, 부양자, 성소수자, 장애인들의 약 90%가 유연근무 옵션을 직장을 계속 다닐지 그만둘지 결정하는 중요한, 혹은 매우 중요한 요인으로 간주하고 있다고 답했다. 특히 성별에 있어서 격차가 매우 크게 나타났다. 여자 직원들은 남자들보다 유연근무를 중요시할 가능성이 1.5배 더 높았다. 특히, 부양자와 비부양자를 비교할 경우 여성들 간의 차이는 겨우 3%로 드러났다. 다시 말해, 이는 워킹맘에게만 국한된 현상은 아니다.
기업 리더들을 위한 향후 대책
유연근무제를 제대로 도입하기 위해 조직들이 취해야 하는 5가지 조치는 다음과 같다.
- 리더로서 기업의 필요와 우선순위(‘우리가 해결하려고 하는 것은 무엇인가?‘)뿐 아니라 관리자와 팀이 근무 방식을 결정할 수 있는 자유도를 조율한다.
- 사업 부서와 팀장이 팀이 하는 업무를 분류하고 특정 업무 유형의 필요성에 적합한 모델을 정할 수 있는 권한을 부여한다.
- 모든 팀장들이 팀과 협력해 특정 업무, 개별 선호도, 팀 요구사항에 따라 근무 모델을 조정할 수 있도록 지원한다. 또한, 모델 자체도 더욱 유연해야 한다. 즉, 근무 모델은 업무(및 개인) 우선순위가 변화함에 따라 매주 변해야 할 수도 있다.
- 관리자 역량 향상, 협업 툴(물리적 공간 및 기술 모두), 고위 임원의 모델링 등 근무 모델이 효과를 발휘할 수 있도록 하는 핵심 지원 요인에 적극 투자한다. 이런 식으로 일하는 것이 대부분의 조직에게는 새로운 방식이기 때문에 사람들이 일하는 방식, 리더들이 이끄는 방식, 그리고 모두를 지원하는 방식이 재정립돼야 한다.
- 달성하고자 하는 목표를 반영해 KPI를 식별한다. 투입물이 아니라 결과물에 초점을 맞춰야 한다. 즉, 근무 카드 모니터링을 통해 출근 일수나 온라인 근무 시간을 추적하는 것이 아니라 품질, 혁신, 생산성, 성장률, 참여율을 평가해야 한다. 이 KPI를 자주 검토해 학습하는 동시에 새롭게 수정해 나간다.
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사무실 근무로의 복귀 논쟁이 회사의 공식 서한으로 간단히 해결될 수 있다고 생각하면 편리할 수도 있다. 하지만 미래의 업무환경을 이끌어 나가는 진정한 리더라면 어떻게 하면 직원들이 최고의 성과를 내고, 가치를 창출하고 성장할 수 있을지 진지하게 고민하고 이해해야 한다.
