모차르트나 다빈치 같은 천재들은 생각이 막힐 때 환경을 바꾸거나 반대편의 관점에서 문제를 바라봤다고 한다. 극단적인 변화를 줘서 발상을 전환했던 것인데 이를 통해 창의적 돌파구에 방해가 되는 인지 편향을 줄여나갔다고 전해진다.
불확실성이 만연한 시대에는 새로운 생각을 더욱 좇는다. 코로나19 사태가 장기화하면서 수많은 조직이 주기적으로 브레인스토밍을 진행하는 걸로 안다. 디지털 기술·기능이 비즈니스 모델의 모든 측면에 영향을 미치는 상황에서 사람의 인사이트는 더욱 중요하다. 좋은 생각은 비즈니스 모델의 회복력을 높이는 데 핵심적 역할을 할 수 있기 때문이다. 다만 이것이 기계적으로 흘러가다 보면 아이디어를 위한 아이디어만 나온다. 참신한 아이디어 획득이란 목적은 사라지고 모두 “이게 왜 안 되는가”에 대해 입을 열기 시작한다. 불확실성 속에서 한 발짝도 진전하지 못한 셈이다.
그렇다면 기왕 하는 거 천재처럼 극단적으로 생각해보면 어떨까. 지금부터 5년 뒤를 가정하고 판매량이 3배 상승한다고 상상해보자. 이런 성과를 달성하려면 올해에 무엇을 했을까. 또 어떤 것을 버려야 했고 바꿔야만 했을까. 쉽지 않은 목표 달성을 위해 어떤 것이 필요한지 탐색하게 될 것이다.
필자는 브레인스토밍에도 전략 요소가 필요하다고 생각한다. △자신의 신념과 가정을 완전히 버리기 △(앞서 말했듯) 좋은 생각을 이끌어내는 리더의 참신한 질문 △아이디어에 대한 판단 보류 △아이디어를 좁히는 적절한 방법 등. 노벨상을 두 번이나 수상한 라이너스 폴링은 “좋은 아이디어를 내기 위한 최선은 많은 아이디어를 내는 것”이라며 “큰 수의 법칙에 따르면 대다수 아이디어가 별 볼 일 없겠지만 일단 판단을 보류하는 게 가장 중요하다”고 말했다. 이후 실행을 위한 최고의 아이디어를 고르면 된다. 그런데 사람은 미지에 대해 본성적으로 불편함을 느껴 실현이 가능한 것처럼 보이는 의견에 손을 들게 마련이다. 이러한 인지 편향을 극복하고 아이디어를 살리려면 리더가 먼저 “시간의 차이가 있을 뿐이지 실현은 얼마든지 가능한 것”이라는 메시지를 계속 부여해줘야 한다. 이로써 가장 안전한 기회를 선택하고자 하는 인간의 본능을 극복할 수 있을 것이다.
이후 아이디어가 채택된 사람에게 이 급진적이면서도 실질적인 아이디어에 대해 어떤 후속 조치를 취할 것인지 구체적으로 말하게 해야 한다. 다른 부서 동료와 얘기를 해보거나 고객을 대상으로 아이디어를 테스트하는 등 2차적 브레인스토밍이 있을 수 있기 때문이다. 코로나19 이후 불확실하지만 변해 있을 세상에 대응하기 위한 전략 브레인스토밍을 시작해보자.
