글로벌 팬데믹으로 인해 기업 경영진들이 내려야 하는 의사결정은 더욱 복잡해졌다. 그 중 하나가 혁신 프로그램을 어떻게 할 것인가에 대한 결정이다. 기업의 상황에 따라 멈추었던 혁신 이니셔티브를 재개하거나 제한된 자원만으로 혁신을 계속해야 할 수도 있고, 혹은 새로운 방식의 혁신 프로그램을 모색해야 할 수도 있다.
여러 연구 결과에 따르면, 조직 혁신에 성공하지 못한 사례는 성공한 사례보다 훨씬 더 많다. 지난 20년간 대부분의 기업 쇠퇴 원인은 혁신 이니셔티브를 추진하는 동안 실수를 범했거나 애초에 그 시급성을 간과했기 때문인 것으로 나타난다.
앞으로 성공적인 조직 혁신을 추진하기 위해서는 다른 기업의 성공 사례를 살펴보는 것이 도움이 될 것이다. 보스턴컨설팅그룹(BCG)의 최신 혁신 연구는 모든 성공적인 혁신 프로그램이 거쳐가는 네 가지 단계와 세 가지 여정, 그리고 각 여정에서 실행될 필요가 있는 사항들을 잘 설명해준다.
변화를 관리하면 비로소 혁신이 성공한다
천 명에 가까운 글로벌 참여자들이 포함된 올해의 서베이 결과 중에는 몇 가지 눈에 띄는 수치들이 있다. 하나는 디지털 목표를 가진 혁신 프로그램의 비중이 2019년 37%에서 2020년 43%로 높아졌다는 것. 또 다른 하나는 2019년 37%에서 2020년 27%로 혁신 성공률이 감소한 것이다. 마지막으로 최고혁신책임자(Chief Transformation Officer, CTO)가 관리하는 변화 프로그램의 비중이 2019년 37%에서 2020년 51%로 크게 증가했다는 것이다. BCG의 데이터에 따르면 CTO가 개입될 경우 혁신의 성공률은 66%에 달한다.
산업, 지역, 조직 규모, 혁신 목표 전반에 걸친 BCG의 글로벌 벤치마크 샘플을 살펴보면 혁신의 성공에 있어 특히 중요한 세 가지 동인을 발견할 수 있다. 이 세 가지 동인을 모두 활용한 혁신은 그렇지 않은 경우에 비해 평균적으로 재무 목표보다 30% 이상을 실현하고, 비용 역시 평균 10% 감소되는 것으로 나타난다.
- 모든 변화 여정에 대한 전체적인 관리. CTO들은 많은 성공적인 혁신의 핵심에 있으며, 세 가지의 변화 여정(리더, 직원, 프로그램)을 감독하고 변화 노력의 모든 단계 동안 가치의 실현에 기여한다.
- 일관된 리더십 구성: 경영진은 혁신의 목적과 범위에 대해 합의를 이루고, 의견 차이를 조기에 해결해야 한다.
- 직원 중심의 변화 관리: 사람을 변화의 중심으로 삼는 방식으로 혁신을 구성할 경우 직원의 동기부여 및 지지가 증가하고 혁신의 성공률이 크게 개선된다.
보석기업 판도라는 최근 이러한 세 가지 요소를 모두 활용한 혁신을 통해 진전을 이루고 있다. 경영진은 오랜 시간을 할애해 혁신의 형태에 대해 합의를 도출했고, 이를 모든 직원들이 쉽게 이해하고 기억할 수 있도록 단순화시켜 커뮤니케이션 했다. 이런 훌륭한 조치들로 인해 판도라의 혁신 프로젝트인 프로그램 나우(Program Now)는 목표로 한 모든 개선 분야에서 진전을 보이고 있으며, 그 중 대부분은 매출 성장과 관련돼 있다. 고객이 차이점을 발견할 때만이 변화가 이루어진다는 고객중심주의는 강력한 브랜드 인지도로 이어졌고, 결과를 빨리 측정할 수 있는 단기 이니셔티브를 활용하는 것 또한 성공의 요인이 되었다.
혁신을 추적하기 위한 데이터 중심 접근법
변화 관리에서 데이터는 매우 강력한 도구이다. 동일한 벤치마크를 활용하여 시행 중간에 선제적으로 문제를 파악하고 대응할 수도 있고, 사후적으로 혁신의 성공 또는 실패 이유를 파악할 수도 있다. 성공률을 높이는 주요 조치 및 활동을 파악하는 것도 가능하다. 벤치마크는 네 가지의 서로 다른 혁신 단계에서 주요 성공요인을 이해하는 데 유용한데, 각각의 단계에는 관련된 과제가 수반된다.
1. 목표와 의지
혁신의 출발점인 목표와 의지 단계에서는 명확한 목적을 천명하고, 그에 맞는 리더십팀을 구성하며, 전체적인 커뮤니케이션 접근방식을 수립하는 것이 매우 중요하다. BCG의 벤치마크에 따르면 명확한 목적이 정의될 경우 혁신 성공률은 80% 이상 증가한다.
2. 기준선 및 목표 상태
혁신의 두 번째 단계에서는 다음의 세 가지 주요 활동들이 성공률을 끌어올린다. 첫째는 혁신을 구상한 대로 실행하는 리더십의 일관성, 둘째는 강력한 PMO(Program Management Office) 또는 TMO(Transformation Management Office)의 설치(이는 CTO가 이끄는 것이 선호된다), 셋째는 프로젝트 팀을 동기화시키고 팀원들의 일관성을 촉진하는 것이다.
3. 솔루션 및 역량 개발
세 번째의 혁신 단계에서는 전사적으로 이루어져야 하는 변화를 정확하게 파악하고 기업이 필요로 할 새로운 역량을 파악하는 것으로 주안점이 바뀐다. 어떠한 혁신이든 가장 중요한 성공요인 중 하나는 사람과 관련된 변화 부분이며, 특히 감원에 대한 준비가 필요하다. 직원들이 직접 의견을 제시할 수 있도록 하고, 외부와의 커뮤니케이션 내용 중에 혁신 과정에서 일어나고 있는 일들과 상충하는 것이 없도록 점검하는 등 대내외 커뮤니케이션 문제를 해결하는 것도 중요하다.
4. 실행 및 지속되는 개선.
마지막 단계에서는 이전의 행동으로 후퇴한 바가 있는지 파악하기 위한 진단을 실시해야 하며, 반드시 실행 계획을 마련하여 새로운 행동을 내재화시켜야 한다. 이 단계에서는 직원들에게 보다 핵심적인 역할이 요구되는데, 직원들이 혁신 노력의 중심에 있을 경우, 혁신 성공률은 그렇지 않은 경우에 비해 70% 더 높다. BAU(business-as-usual) 프로세스에 변화를 내재화시키는 것 역시 이 마지막 단계의 핵심 성공요인 중 하나이다. 혁신이 BAU 프로세스에 미치는 영향을 분석하고 그러한 분석을 이용해 잠재적인 갈등을 해소하는 기업들은 그렇지 않은 기업에 비해 혁신 성공률이 50% 더 높다.
디지털 혁신의 부상
기업에 따라 혁신 프로그램을 출범시키는 다양한 이유가 있을 것이다. 그러나 올해의 서베이에서는 특히 디지털의 중요성이 두드러졌다. 서베이 대상 기업 중 43퍼센트는 디지털 변화가 우선순위라고 답했다. 그러나 오직 20%만이 자사가 디지털 혁신에 대해 “매우 잘 준비되어 있다”고 답했다.
디지털 혁신에서 성공을 거두었던 기업들의 사례에서 성공을 위한 세 가지의 필요 조건을 찾아볼 수 있다. 하나는 적절한 스킬셋을 구축하는 것으로, 여기에는 데이터 분석, 머신 및 딥 러닝, 인공지능에 대한 교육이 포함될 수 있다. 또 하나는 행동 변화에 초점을 맞추는 것인데, 이는 디지털 문화를 조성하는 것을 의미할 수 있다. 세 번째는 기업의 나머지 부분들과 디지털 혁신 노력을 통합함으로써 변화가 조직 전체를 관통하고 긍정적인 영향을 미치도록 하는 것이다.
더욱 성공적인 혁신의 미래상
성공적인 혁신을 이끄는 기업들은 일반적으로 장기적인 가치 창출에 초점을 맞춘다. 이들은 프로세스의 투명성을 보장한다. 또한 혁신이 어떤 단계, 어떤 상황에도 적용될 수 있도록 역동성도 보장한다. 조직 혁신에는 언제나 문화적 현실, CEO 및 다른 리더들의 특성, 올해의 경우에는 특히 팬데믹 등 약간의 X 인자가 존재한다. 변화 관리가 핵심적인 성과를 거두려면 계획된 혁신의 유형과 함께 이러한 X 인자들을 반드시 고려해야 한다.
