‘우리 회사에는 여러 애자일 파일럿 프로그램이 진행 중이고, 실제로 효과를 보는 것도 많이 있다. 결과가 나오고는 있지만, 이것이 회사의 변혁으로 이어지지는 않는다. 기대했던 만큼의 효과가 없다.’ 우리가 CEO고객들에게 점점 더 자주 듣고 있는 불평이다.

애자일한 업무방식으로의 전환이, 특히 크고 복잡한 조직의 경우에, 무리한 요구인 것에는 의문의 여지가 없다. 애자일 변혁이 지지부진하거나 변혁을 이끌어낼 지점까지 추진되지 못하는 것은 보기 드문 일은 아니다.

일명 등대프로젝트(lighthouse project)가 성공적으로 실행된다면, 프로젝트의 결과가 나오고, 조직이 애자일 방식을 통해 얻을 수 있는 것에 대한 이해가 높아지면서, 변혁의 추진력을 얻고 일정규모를 달성할 수도 있을 것이다. 하지만, CEO –와 리더십 팀-이 여기에 힘을 실어 준다면 불가피한 장애물들을 극복하는데 더욱 결정적인 도움이 될 것이다. BCG는 경험으로 토대로, 성공적인 리더들이 변혁을 추진하기 위해 지속적으로-지속적으로 잘- 실천하고 있는 5가지 사항을 정리했다.

‘왜’ 라는 질문으로 시작하라

새로운 업무방식은 그 자체로는 목표가 아니며, 목표를 위한 수단이다. 어려운 시기에 사람들을 한데 모으고 모두가 원하는 방향으로 나아가게 하기 위해서는 리더들이 변화가 왜 필요한지, 즉 목표하는 바와 원하는 결과물이 무엇인지를 잘 설명해야 한다. 변화는 힘든 일이고, 사람들은 난관에 직면했을 때, 오래되고 익숙한 방식에 기대고 싶어한다. 애자일 변혁을 진정으로 실현시키기 위해서는 회사가 늘 해 오던 방식을 유지하는 것만으로는 충분치 않다는 것에 모두가 공감해야 한다. 고개서비스의 새로운 기준을 설정하고, 경쟁업체들보다 먼저 제품을 출시하고, 업계를 창의적으로 파괴시키고, 생산성을 획기적으로 개선하고 인재유치경쟁에서 승리하는 것 등이 모두 조직이 설정할 수 있는 목표와 결과물의 예이다. 조직원들은 왜 새로운 업무방식이 꼭 필요한지를 이해해야 한다.

원칙을 수용하고, 실행에 적용하라

애자일은, 근본적으로 구체적인 관행이라기보다는 문화적 가치, 원칙, 행동규범의 집합체이다. 가치, 원칙, 행동규범은 이를 기반으로 업무의 전체 맥락이 형성되었을 때 성공적으로 받아들여진 것이라고 말할 수 있다.

기본 업무의 성격에 따라, 그 해결책은 다를 것이다. 예를 들어, 현업과 IT의 인터페이스에 적용되는 새로운 업무방식에는 애자일 스크럼(agile scrum), 디자인 씽킹(design thinking) 등의 요소가 적용되는가 하면, 고객 서비스와 운영 활동에는 린 경영이나 홀라크라시(Holacracy) 자율관리 관행 등이 더 유용할 수 있다.

개별 팀이나 스타트업이라면, 구체적인 관행이나 형식의 영향력이 커서 전파하고자 하는 문화가치와 원칙을 사람들이 알아서 지킬 수도 있다. 하지만, 거대하고 복잡한 조직의 수백 개의 팀을 대상으로 가치와 원칙을 전파하기 위해서는 운영모델의 거의 모든 요소들에 대해 애자일 행동양식이 자리를 잡고 강력하게 성장할 수 있는 환경을 만들어야 한다. 이런 정도의 대대적인 변화는 거의 대부분 CEO의 주도로 추진돼야 한다. 많은 경우 지배구조 및 투자 모델, 조직구조, 인센티브와 실적관리, 배치 및 자원조달 전략, 측정 구조 및 기술적 가능요소 등의 영역에서 전방위적인 변화를 수반해야 하기 때문이다.

리더십 팀을 변화시켜라

실제로 사례처럼 진행되는 경우는 없다. 리더들은 적극적으로 애자일한 방식을 받아들이고 스스로 변화하고 있는 행동을 공개적으로 선보여야 한다. 이 공개 요소는 매우 중요하다. 변화에 대한 의지를 표출하기 위해 어떤 회사에서는, 일부 본부의 임원진들이 사무실을 내 주어 회사가 팀 사무실을 만들 수 있도록 했다. 또 다른 회사에서는, 임원진들이 사내 카페테리아에서 주간 ‘타운홀(townhall)’ 회의를 주최하기로 했다. 이 회의에서는 일반적인 업무보고 및 질의응답과 더불어, 임원 개개인들이 개인적인 개발 목표에 대해 이야기를 나눴다.

경험 많은 리더들의 행동양식을 변화시키는 것은 쉬운 일이 아니다. 결국, 애자일한 행동은 그들 대부분이 애초에 임원 자리까지 승진할 수 있도록 해 준 방식이 아니기 때문이다. 많은 리더들이 스스로 성공할 수 있었던 방식을 잊어야 하며, 이는 적지 않은 이들에게 무리한 요구이다. CEO들은 애자일 변혁을 위해서 리더십 팀의 구성에 최소한의 변화는 있을 수 밖에 없음을 인정해야 한다. 이는 어려운 결정이다. 문제의 임원들은 아무 잘못이 없기 때문이다. 그렇지만, 필요한 경우에 임원진 구성이 변화한다면 두 가지 좋은 점이 있다. 무엇보다도, 변혁을 주도하는데 도움이 되는 이들이 중요한 역할을 맡게 된다. 또한, 변화의 문턱에서 망설이는 이들에게 다른 이들처럼 불운한 운명을 맞이하기 전에 진지하게 새로운 변화를 받아들여야 한다는 메시지를 분명히 전달할 것이다.

힘을 싣기 위해 연계성(alignment)을 강화하라

강력한, 소규모의 다기능 팀들이 애자일 조직의 핵심이다. 자율적으로 행동하는 능력은 주인정신과 창의성을 북돋고, 팀들이 신속한 의사결정을 통해 빠르게 움직일 수 있게 해 준다. 하지만, 높은 수준의 자율성은 팀 내에, 그리고 팀들 간에 연계성이 강력할 때에만 성공적으로 작용한다. 애자일 리더의 핵심 역할은 전체 기업 목표, 전략, 우선순위가 확실하게 연계되도록 하는 것이다. 리더들은 그들의 의도, 즉 그 이유와 내용은 잘 설명하되, 구체적으로 주어진 과제를 해결하는 데 있어서는 팀 차원에서 자율적으로 행동하도록 해야 한다. 리더들이 연계성을 더욱 확실히 확립할수록, 팀들에게는 더 많은 자율성이 주어질 수 있다. 리더들은 리더들의 행동 모방, 거버넌스 장치, 측정 구조, 실적관리 관행 강화 등 다양한 방식으로 연계성을 퍼뜨리고 강화시킬 수 있다.

배우고 적응하라- 신속하게

애자일은 피드백과 교훈을 특히 중요시한다. 즉, 변화에 적응하는 것이 계획을 따르는 것보다 더 중요하다. 이 원칙은 애자일 변혁 자체에도 적용된다. 물론, 애자일 변혁은 반드시 철저하게 구상되고 신중하게 계획되어야 하지만, 리더들은 그 적용과정에 있어 기꺼이 수정과 변경을 할 준비가 돼 있어야 한다. 불가피하게, 계획에 차질이 생기고 어려운 점이 생기겠지만, 훌륭한 리더라면 배우고, 적응하며, 계획이 틀어질 경우에는 진로변경을 할 수 있는 능력이 있어야 한다.

변혁은, 종종 여행에 비유되는데, 2,3년이 걸릴 수 있다. 최근 점점 더 많은 CEO들이 이 일정을 단축시켜 어떤 경우에는 1년도 채 걸리지 않는 경우가 종종 있다. 변화에 대한 저항에 가장 큰 균형추 역할을 할 수 있는 것은 추진력이고, 속도만큼 추진력을 높이는 것도 없다. 통제를 느슨하게 하는 것처럼, 빨리 움직이는 것은 위험해 보일 수 있다. 하지만, 변혁에 있어서는 충분히 빨리 변화하지 않는 것이 더 큰 위험이다.

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BCG
보스턴컨설팅그룹은 전세계 비즈니스와 사회 리더들과 파트너쉽을 맺고 가장 중요한 도전과제를 해결하고 최고의 기회를 잡기 위해 노력하고 있습니다. BCG는 경영전략의 개척자 역할을 하며 1963년 설립되었습니다. 오늘날, BCG는 클라이언트가 복잡한 변화를 추진하거나, 조직이 성장하거나, 경쟁력을 갖추거나, 최종결과의 임팩트를 주는 등 완전한 변신을 할 수 있도록 돕습니다.