오늘의 조직을 있게 한 인사 관행은 미래에는 더 이상 유효하지 않을 것이다.
새로운 기술, 채용 등 여러 트렌드에 대응하기 위해 조직은 다양한 종류의 새로운 인재와 스킬을 육성해야 한다. AI에 대한 충분한 이해를 통해 프롬프트를 작성하고 이 기술을 기존 IT 시스템에 접목할 수 있는 인재가 필요하다. 지속적인 사이버 공격과 기술 보안 위협에 대처하기 위해 사이버 보안 인력도 확대해야 한다. 야심 찬 넷제로 목표를 충족하고 기후변화 문제를 해결하기 위해 ‘녹색 직업(green job)’ 스킬을 갖춘 인재도 더 많이 필요하다. 동시에, 직원들의 기대 역시 변화하고 있다. 가치를 존중받는다는 느낌과 유연성을 확보하는 것은 조직이 인사 및 채용 관행에서 간과해서는 안 되는 핵심 우선순위이다.
최고 경영진의 75%는 인재 유지 및 개발을 중요한 투자 영역으로 인식할 정도로 인력 이슈는 매우 중요하다.
BCG의 ‘미래를 위한 준비(Build for the Future)’ 설문조사에 따르면, 가장 미래 지향적인 조직은 새로운 인사 관행을 도입하고 새로운 직무 스킬을 추가하기 위해 총체적 접근법을 취한다. 그 과정에서, 경쟁사를 능가하고 더 크게 성장할 수 있는 인재 우위가 창출된다. (‘미래를 위한 준비(Build for the Future)’ 참조)
미래를 위한 준비
BCG는 지난 3년 동안 디지털 변혁의 성공 및 그 요인에 관해 연구해 왔다. 가장 최근 연구에서는 BCG가 지원한 100여 개의 디지털 변혁을 체계적으로 철저히 분석하고, 디지털 변혁을 추진한 기업의 725명의 임원진을 상대로 외부 조사를 실시해 이 분석을 보완했다. 분석한 데이터 세트는 모든 지역, 산업 부문, 디지털 변혁 유형을 망라한다.
가장 최근 설문조사에서는 모든 참가자에게 다음 사항을 질문했다.
- 성공에 가장 기본이 되는 5가지 분야
- 변혁 노력의 중점 사항
- 변혁 노력의 성공 정도
- 잠재적으로 영향력 있는 역량 50여 개에 대한 확보 정도
결과 데이터를 이용해 어떤 역량(충분히 제대로 구축될 경우)의 조합이 미래 준비도에 가장 큰 영향을 미치는지, 어떤 조합이 혁신적 파괴에 직면했을 때 실패할 위험이 큰 조직에 비해 미래에 잘 대비한 조직의 차별점인지 분석했다. 이 분석을 통해 6가지 속성이 도출됐으며 이는 BCG가 판단하기에 선도 기업들의 가장 중요한 특징들이다.
이 연구를 통해, 기업이 미래에 대비하기 위해 나아가야 할 길을 살펴봤다. 기업이 해야 할 일(부문별로 가장 큰 가치를 창출하는 이니셔티브 파악)과 이를 어떻게 해결할 것인지(성공을 이끄는 역량과 이 역량을 빠르게 구축하는 방법 결정)에 대한 과제를 정리했다. CEO는 이 새로운 전략서를 기업별 변화 어젠다에 따라 적절히 맞춤 적용할 수 있다. ‘미래를 위한 준비(Build for the Future)’ 캠페인에 대한 더 많은 내용은 여기를 참조한다.
요약
미래를 위한 준비(Build for the Future) 설문조사에 따르면 새로운 트렌드를 성공적으로 활용하고 있는 기업은 소수에 불과하다. 소위 ‘미래 준비형(future-built)‘ 기업들은 다른 기업과 차별화되는 6가지 핵심 속성을 갖추고 있다. 그중 하나는 차별화된 인재 우위이다. BCG는 연구를 통해 미래에 잘 대비한 조직들은 100% 이 속성을 보유하고 있음을 확인했다.
이 미래 지향적 기업들은 다음과 같은 인재 가치 사슬의 네 가지 요소를 중심으로 인재 우위를 개발한다.
- 예측(Anticipate) — 비즈니스와 기술 전략 실행에 필요한 인재 및 스킬 파악
- 유치(Attract) — 혁신적인 인재 확보 방식과 업계 최고 수준의 후보자 경험 제공을 통해 인재 격차 해소
- 개발(Develop) — 업무 흐름에 따라 스킬 향상 및 재교육. 일선 근로자에서 CEO에 이르기까지 모든 구성원이 ‘상시‘ 학습에 접근 가능하고 그 효과를 철저히 평가할 수 있는 속도와 규모로 진행
- 참여(Engage) — 직원들이 최고의 역량을 발휘하면서 커리어 여정을 강화하는 동시에 비즈니스 전략을 지원할 수 있는 환경 조성
차별화된 인재 우위 구축에 관한 상세한 내용은 다음 슬라이드를 참조한다.
수치로 보는 결과물
조직의 인적 역량은 앞서 설명한 총체적 접근 방식을 점차 도입하면서 정체 중(stagnating)이거나 부상 중(emerging)인 후발 기업에서 확장 중(scaling)이거나 미래 준비형(future-built)인 선도기업으로 발전할수록 개선된다. (보기 1 참조) 조직이 미래 준비형 조직으로 발전하기 위해서는, 우선 조직 구성원들이 변화하는 수요에 빠르게 적응할 수 있도록 애자일한 업무 수행 방식을 도입해야 한다. 그 후 다양한 내부 및 외부 소스를 통해 채용 후보자를 유치할 수 있도록 인재 생태계를 최적화한다. 마지막으로 디지털 스킬 구축에 집중해 직원들이 AI 및 어드밴스드 애널리틱스 기술을 학습할 수 있는 기회를 제공해야 한다.
BCG의 연구조사를 통해 혁신을 추진하고, 경쟁 우위를 확보하며, 미래에 대비하기 위해 기업들이 취해야 하는 6가지 핵심 성공 요인과 대책들을 정리했다.
선도기업들은 핵심 디지털 인재 및 스킬을 파악하고 적임자를 디지털 및 지속 가능성 이니셔티브 추진에 배치해야 하는 필요성을 잘 이해하고 있다. 따라서 모든 산업 부문에서 선도기업의 전체 인력 중 디지털 인재 비중이 높은 것은 놀라운 일이 아니다. (보기 2 참조) 또한 디지털 스킬을 요하는 구인광고 비중이 정체 및 부상 중인 기업의 경우 18%인 데 비해 선도기업의 경우 3분의 1(29%)에 이르는 등 선도기업들이 디지털 인재 채용을 우선시하는 것을 알 수 있다.
[1] 인재 우위 달성을 위한 실행 조치
변화의 속도는 점점 빨라지고 디지털 및 기타 기술들의 반감기는 단축되고 있다. 디지털을 비롯한 핵심 스킬을 갖춘 인재를 발굴하고 채용하기 위해 다음 채용 주기 혹은 충원 필요성이 생길 때까지 기다릴 필요가 없다. 필요한 인적 역량을 가능한 빨리 확보하기 위해서는 다음 사항들을 고려해야 한다.
[2] 스킬 기반 인재 생태계 구성
조직에는 역량 격차를 해소하기 위한 다양한 옵션이 있다. 예를 들어, 인재 공백을 채우기 위해 스킬 향상 및 역량 기반 경력 개발 기회를 제공할 뿐만 아니라 외부 채용을 활용할 수도 있다. 현재 인력이 보유하고 있는 스킬, 앞으로 필요한 핵심 스킬, 그리고 그 격차를 채우기 위해 직원들에게 제공해야 하는 스킬 경로를 모두 이해해야 한다. 진정한 스킬 생태계는 스킬을 성과 결정과 인재 관리의 기반으로 사용한다.
[3] 학습 조직 구축
학습 문화를 조직 구조에 내재시켜 직원들이 경력 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 지원한다. 학습을 일상 업무와 과업에 포함해 ‘상시‘ 학습을 장려한다. 실패를 학습 프로세스의 일환으로 받아들이는 문화를 조성한다. 관리자들이 직속 부하직원들의 학습 여정에 적극 관여하게 한다. 동시에 학습과 조직의 전략적 우선순위를 긴밀하게 연계함으로써 직원들이 개발하는 스킬이 개인적 목표뿐 아니라 비즈니스의 목표 달성에 도움이 되도록 한다.
[4] 인재 프로세스를 현대화하지만, 인간적인 감성은 유지
아날로그 HR로는 디지털 인재를 확보할 수 없다. 디지털 스킬을 갖춘 인재를 유치하고 유지하려면, AI와 첨단 기술을 백엔드 프로세스에 접목시켜 인력 관리 도구를 최첨단으로 업데이트해야 한다. 행정 업무를 자동화하면 HR은 직원과 채용 후보자들이 HR과 채용 담당자와의 상호작용에서 원하는 인간적인 부분을 제공할 수 있는 시간적 여유가 생길 것이다. 인재 관리 프로세스의 현대화에는 또한 인재 확보 및 관리 접근 방식을 다양한 인력 세그먼트에 맞게 매력적으로 맞춤화하는 것도 포함된다.
[5] 사람들의 업무 및 정서적 요구 충족
채용 후보자들에게 스킬을 확장하고 경력을 향상할 수 있는 기회를 제공함으로써 인재를 유치할 수 있다. BCG 연구조사에 따르면 특히 디지털 인재의 경우 정서적 지원의 제공이 회사에 더 오래 근무하게 하는 주 요인으로 나타났다. 이런 지원에는 일과 삶의 균형을 맞출 수 있는 포지션, 상관 및 동료들과의 돈독한 관계, 흥미로운 업무 등이 모두 포함된다. 또한 실무 경험을 통해 학습할 수 있는 기회를 제공하면 참여도가 향상될 수 있다.
[6] DE&I(다양성, 형평성, 포용성)에 대한 사고방식 확장
많은 DE&I 이니셔티브들이 눈에 보이는 주요 인구 통계학적 소수자들을 대상으로 하고 있다. 하지만 DE&I에 대해 다른 접근 방식도 고려해 볼 수 있다. 예를 들어, 사이버 보안 자격증이나 실무 코딩 경험이 더 중요한 직무의 채용 공고에는 학위 요건을 삭제하는 것도 한 가지 방법이다. 또한 인구 통계학적 요인, 생활 여건, 신체적, 정신적인 차이 등에 따라 직원이 일을 할 때 어떤 사람인지, 직장을 어떤 식으로 경험하는지, 무엇을 제공해야 하는지가 달라질 수 있음을 인지하는 것도 도움이 된다. 결국, 모든 직원이 성장할 수 있도록 돕는 것은 직원뿐 아니라 조직에도 장기적인 이득이 된다.
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조직은 외부 요인과 내부 이니셔티브로 인해 발생하는 새로운 과제에 대응하기 위해 새로운 인재 및 스킬이 필요하다. 이 변화의 속도가 점점 빨라지기 때문에 기업들은 인재 및 스킬 격차를 해소하기 위한 새로운 전략 및 투자의 도입을 더 이상 미룰 여유가 없다. 일부 미래 지향적인 조직은 전체 인재 가치 사슬 전반에서 차별화된 인재 우위를 개발함으로써 이런 과제에 대응하고 있다. 이들은 인력 수요를 예측하고, 수요가 많은 인재를 유치하고, 필요한 역량 및 기술을 개발하고, 인력의 참여를 유도한다. 이 기업에 주어지는 보상은 덜 발전된 인사 관행을 가진 기업들에 비해 더 높은 매출과 수익 성장 및 직원 참여도, 개선된 지속 가능성 지표, 첨단 기술을 더 잘 활용할 수 있는 역량이다.
