※ DEI: 다양성(Diversity), 형평성(Equity) 및 포용성(Inclusion)
모두에게 차별 없는 ‘꿈의 직장’이 존재할까?
본 아티클은 DEI 이니셔티브 영향 개선 보고서 시리즈 중 첫 번째이다.
기존의 기준에 직원들을 맞추려고 하면 다양성, 형평성, 포용성 문제를 극복할 수 없다. 어떤 흑인 직원은 LGBTQ일 수도 있고 노부모 부양자일 수도 있다. 어떤 백인 남자 직원은 신체적 장애가 있고, 취업 비자 문제가 있을 수도 있다. 다양성은 여러 가지 형태로 나타난다.
이런 정체성의 다양함을 해결하기 위해서는 DEI 이니셔티브를 다시 구상해야 한다. 우선 ‘새로운 기본 전제’에서 시작해야 한다. 즉, 모든 개인의 니즈를 이해하고 전체 조직을 망라하면서, 긍정적인 결과를 위해 가장 중요한 다름의 패턴을 찾아내고, 그 다름을 총체적으로 다스릴 수 있는 솔루션을 고안해야 한다. 이런 관점에서 보면, DEI 프로그램이 전통적으로 소수라고 여겨지는 직원들만을 위한 것은 아님이 분명해진다. DEI 프로그램은 모두를 위한 것이다.
왜 지금인가?
최근 몇 년간 비즈니스 리더들은 DEI에 상당한 투자를 해왔다. 포춘 500대(Fortune 500) 기업들의 거의 전부가 현재 일정 형태의 다양성 및 포용성 교육을 제공하고 있으며 미국 기업들만 해도 매년 이런 교육에 약 80억 달러를 지출하고 있다.
하지만 막상 기업 내 DEI 노력의 영향에 대해 직원들에게 물어보면, 전혀 다른 이야기를 듣게 된다. (‘영향의 한계 봉착’ 상자글 참조)
아래 데이터는 직장에 대한 직원들의 인식을 뒷받침해 준다. 기업들이 수년간 DEI에 투자했음에도, 결과물은 아직 미미한 수준이다. (보기 1 참조)
팬데믹에서 회복하면서, 많은 조직이 이를 직장의 규칙을 근본적으로 재정립하는 기회로 삼고 있다. 수백만 명의 직원들이 일터로 복귀하는 지금이야말로 현 상태에 의문을 제기하고 기업 문화를 바꾸어 대대적인 변화를 가능하게 하는 새로운 DEI 접근법을 수립할 수 있는 시기다.
DEI가 나아갈 방향
이 역사적인 순간을 맞이해, 기업들은 완전히 새로운 관점에서 이 문제를 공략해야 한다. (보기 2 참조)
- DEI가 조직에 혜택이 되는 이유 재정의
- DEI 노력의 중점 대상 재설정
- 솔루션 개발 방법 재구상
기업은 ‘직장을 재구상’할 수 있는 일생일대의 기회가 있다. 새로운 문화적 규범과 업무 방식을 ‘명문화’하고 그 어느 때보다 회복력을 강화해 포스트 팬데믹 세계로 진입할 수 있는 기회이다.
DEI가 조직에 혜택이 되는 이유 재정의
‘다양성(Diversity)’은 종종 특정 조직 내에서 특정 인구 통계학적 그룹의 대표성을 증대하는 집단의 노력으로 여겨진다. 하지만 시간이 흐름에 따라 이런 관점은 더 확대되어, 대표성이 부족한 그룹의 구성원들과 다수 그룹 직원들이 동일한 경력 개발과 승진의 기회를 얻도록 공평한 기회의 장을 마련하는 것(형평성)과 긍정적이고 지지 받는 직장 경험을 할 수 있도록 보장하는 것(포용성)을 포함하게 된다.
이 표준 DEI 프레임워크는 여전히 매우 중요하지만, 상당 부분 확대되어야 한다. 한 걸음 물러서 비즈니스 리더가 조직 내에서 달성하고자 하는 것에 대해 생각해보면, 주된 목표 중 하나는 장기적 경쟁 우위 확보를 위해 인적 자본의 가치를 최대로 실현하는 것임을 알 수 있다. 이를 위해, 기업들은 가능한 최대로 많은 사람들이 직장에서 기여하고, 협력하고, 궁극적으로 성공하도록 해야 한다. 이를 통해 결국 그 조직은 가장 광범위한 인재 풀에서 가능한 최고의 인재를 유치하고 유지해, 차별화된 비즈니스 결과물을 달성할 수 있다. DEI는 이 임무를 달성하기 위해 사용될 수 있는 기본적인 도구이며 그런 측면으로 구성돼야 한다.
영향의 한계 봉착
기존의 DEI 접근법으로 우리는 지금의 진전을 이루어냈고, 이는 매우 의미 있는 걸음이었다. 하지만 우리가 정말로 도달해야 하는 목표에는 아직 미치지 못했다. 아래 통계 데이터를 살펴보자.
- 대표성. 모든 S&P 500 기업들은 현재 이사진에 적어도 한 명 이상의 여성을 포함하고 있다. 하지만, 지난 10년 동안 포춘 500대 기업 이사진의 전체 소수자 비율은 2010년 13%에서 2018년 16%로 겨우 3% 포인트 성장하는 데 그쳤다.
- 형평성. 미국에서는 다양성 그룹에 속하는 직원들의 절반만이 주요 의사 결정에 편견을 배제하는 메커니즘이 마련되어 있다고 생각하고 있으며 이는 백인 이성애자 남성의 인식보다 8%포인트 낮은 것이다. 이 같은 인식의 격차는 전 세계적으로 일관되게 나타났다.
- 포용성. 경험에 있어 지속해서 유의미한 차이가 나타난다. 예를 들어, 미국 흑인 직원들은 행복감(65% 대 70%)과 최선을 다하려는 마음(79% 대 85%), 진정한 자신이 될 수 있는 능력(62% 대 69%)에 있어 전체 직원에 비해 일관되게 5~7%포인트 낮은 수치를 보였다.
보다 전반적으로는, 많은 직원이 여전히 어려운 시기에 자신을 지지해 줄 사람이 없다고 생각하는 것으로 나타났다. 그 예로 어떤 국가에서도 어려운 시기에 관리자가 자신들을 지지하리라는 것에 강력하게 동의하는 직원들은 전체의 1/3이 채 되지 않았다. 대부분의 국가에서 10%에서 25% 정도의 직원들만이 강력하게 동의했다.
또한 다양성 그룹에 속한 직원들의 경험이 개인과 고용주들에게 좋지 않은 결과물로 이어진다는 일관된 증거가 있다. 최대 50%의 직원들이 DEI관련 부족한 부분으로 인해 직장을 떠났다.
참조: 이 분석 결과는 BCG의 2020 Diversity, Equity, and Inclusion설문조사와 전 세계 2만 5,000개 이상의 응답이 포함된 BCG 데이터베이스를 바탕으로 다양한 산업과 지역 전반의 다양성 및 포용성 벤치마킹 데이터를 분석한 Diversity and Inclusion Assessment for Leadership (DIAL) 설문조사 툴을 기반으로 함
기업들은 직장을 재구상하고 회복력을 강화할 수 있는 일생일대의 기회가 있다.
결국 인적 자본은 한 회사가 할 수 있는 가장 큰 투자 중의 하나이며, 다양성이 더 우수한 비즈니스 결과물 도출에 도움이 된다는 것은 주지의 사실이다. BCG뿐만 아니라 여러 많은 곳에서 실시된 수많은 연구조사들이 인력과 리더십 팀의 다양성이 높을수록 그 조직이 더 혁신적이고, 생산적이며, 경기 침체 시에 성공할 가능성이 더 높음을 보여주고 있다. 2007년에서 2009년까지 S&P 500 지수는 35% 이상 하락했지만 포용성이 높은 회사의 주가는 실제로 14% 상승했다.
게다가, 거시경제 동향은 계속해서 직장에서 DEI의 필요성을 증폭하고 있다. 다음 통계를 살펴보자. 미국 대도시의 70%가 2010년에 비해 2020년 인종적으로 더 다양해졌다. 35세 미만의 LGBTQ 직원들 중 28%가 여성으로 인식되는 유색인종인 반면 55세 이상에서는 2%만이 여성으로 인식되는 유색인종이었다. 미혼 부모의 비율은 1968년에는 7%였던 것에 비해 2017년에는 25%였다.
리더들은 동질성이 높았던 어제의 인력에 적합하게 만들어진 시스템이 다양성이 높아진 오늘의 세대에도 계속해서 성공적일 것이라고 기대할 수는 없다.
여기에서 한 걸음 더 나아가, 좀 더 과감하게 사고를 확장할 필요가 있다. 수십 년 동안, 우리는 다양성을 하나의 대표 유형―보통 백인이고(특히 미국과 유럽에서) 시스젠더 이성애자인 중년 남성―의 반대 개념으로 정의했다. 이 제한적인 관점으로 인해 우리는 잘못된 길에 이르렀다. 다양성을 계속해서 반대되는 용어로 정의할 수는 없다. 그렇게 하는 것은 ‘다수’와 ‘소수’의 적대적 관계를 더욱 강화했다. (보기 3 참조) 생각의 전환이 필요하다. DEI는 모두를 포함하고, 모두에게 혜택이 된다.
DEI가 모든 직원을 포함하려면, 다양성이 조직 내에서 의미하는 바를 재정의해야 한다. 다양성은 단순히 인종, 민족, 성별, 혹은 성 정체성에 대한 것이 아니다. 다양성은 여러 형태로 존재한다. 광범위한 다양성은 사람들이 직장에서 일하는 방식에 영향을 미칠 수 있지만, 눈에 보이지 않거나 고용주가 주력하는 핵심 다양성 카테고리에 자연스럽게 들어맞지 않을 수 있다. 따라서 이 차이를 해결하기 위한 노력은 거의 이루어지지 않고 있다.
차세대 인력을 유치하고 유지하기 위해, 기업들은 계속해서 회사 내 소수의 기존 인구 통계학적 그룹의 니즈만을 충족하는 천편일률적인 혜택과 정책을 제공해서는 안 된다. 개인에게 동기부여가 되는 것이 무엇인지, 방해되는 것이 무엇인지 이해해야 한다. 사람들이 직장에서 자신의 최고의 모습을 보여줄 수 있도록 해 주는 창의적인 DEI 솔루션을 고안할 필요가 있다. 리더들은 완전히 새로운 질문을 물어야 한다. 정체성의 어떤 요소가 직장 환경에서 가장 중요한가? 이 요소들은 사람들의 매일의 경험을 어떻게 형성하며 이 요소들은 왜 중요한가? 조직은 인적 우위를 창출을 위해 어떻게 이 이슈를 해결할 것인가? (인적 우위는 HR 역량이 조직의 우수한 재무 실적과 연계되는 방식을 말한다)
고객사와의 경험을 통해 BCG는 기업이 전체 직원 개개인의 경험과 성공 능력 측면에서 정말로 중요한 차이가 무엇인지 이해할 때 DEI 이니셔티브의 효과가 더욱 증폭됨을 확인했다.
DEI 노력의 중점 대상 재설정
지금까지 DEI 노력은 일반적으로 한 가지 기본 접근법에 뿌리를 두고 있었다. 기업들은 여성, 유색인종, LGBTQ 등 특정 다양성 카테고리를 강조하는 경향이 있으며 매우 큰 노력을 이 그룹을 대상으로 한 솔루션 설계에 쏟는다.
하지만 BCG 연구에 따르면 다른 요인들도 한 개인의 직장에서의 경험을 정의하는 데 그만큼, 혹은 훨씬 더 중요하다. 우리는 지금까지 조직의 DEI 노력이 집중했던 특징에 덧붙여 더욱 광범위한 개인의 잠재적 특징을 인정함으로써 어떤 정체성이 직원들의 성공 능력에 중요한지에 대한 가정을 확장해야 한다.
특정 인구 통계학적 요인(연령, 사회 경제학적 배경, 이민자 등), 생활 환경(돌봄 제공자 혹은 맞벌이 가족 등), 신체 및 정신적 차이(신체 장애, 신경 다양성, 만성질환, 정신 건강 문제, 심지어 다른 성격 혹은 문제 해결 방식 등)는 모두 직원들이 직장에서 어떤 사람인지, 직장을 어떻게 경험하는지를 형성하는 데 매우 중요하다. (보기 4 참조)
차이를 만드는 요인들은 조직별로 다를 것이다. 예를 들어, 다양성이 높은 직장 환경에서 이민자로 일하는 것은 동질성이 높은 직장 환경에서 이민자로 일하는 것과 매우 다른 경험일 수 있다. 마찬가지로 미국에서 매우 신앙심이 높은 지역의 기업에서 보수적인 기독교인으로서 일하는 것은 뉴욕의 기업에서 비슷한 신앙심을 가진 사람의 경험과 매우 다를 수 있다.
어제의 동질성이 높은 인력을 위해 만들어진 시스템은 다양성이 높은 새로운 세대를 성공적으로 지원할 수는 없다.
또한 니즈 역시 시간의 경과에 따라 개인별로 다를 수 있다. 대학을 갓 졸업해 사회생활을 시작한 직원은 학습과 경력 개발에 우선순위를 둘 수 있다. 이 직원이 부모가 되면, 근무 유연성을 우선시할 것이다. 그리고 중요한 리더십 역할을 맡게 되면, 개인적인 지표보다는 회사의 재무제표를 강조하기 시작할 것이다. (보기 5 참조)
DEI 노력을 진정으로 성공시키기 위해서, 기업들은 직원의 정체성, 상황, 경력 여정의 교차점을 더 잘 이해해야 한다.
- 직원에게 중요하고 직장 성과에 영향을 주는 많은 요인은 다양한 조합과 다양한 중요도로 나타난다.
- 어떤 요인이 중요하고, 의미 있는 결과물을 도출하는지는 기업 문화와 지리적 위치에 따라 크게 다를 수 있다.
- 어떤 요인이 중요한지는 직원의 경력과 개인의 환경이 변화함에 따라 달라질 수 있다.
- 이 요인들 중 대다수는 공식적으로 고려되거나 해결되지 않고 있다.
너무 많은 요소들이 작용하기 때문에, 단순하고 일차원적 ERG(employee resource group)와 같은 DEI 솔루션은 적절하지 않다. 그리고 다차원 ERG(유색인종 LGBTQ 여성 그룹 등)도 여전히 이민자, 종교적 소수자, 내향성 등 인력 경험의 동인이 되는 핵심 요인을 놓칠 수 있다.
직원들에게 정말로 중요한 것이 무엇인지를 이해하는 것은 생각만큼 극복하기 어려운 과제는 아니다. 우리의 접근법은 소비자들의 니즈를 이해하고 충족하기 위해 연구 조사와 분석 기술을 사용하는 조직과 산업에서 일하는 사람들에게 낯설지 않을 것이다.
핵심은 단순한 연령, 성별, 소득 등 인구 통계학적 요인이 소비자에 대해 알아야 하는 모든 것을 말해 주지는 않는다는 사실을 깨닫는 것이다. 물론 이 요인들도 나름의 역할이 있지만, 개인이 처한 환경 등 인구 통계학적 요인을 넘어서는 훨씬 다양한 변수들이 주어진 상황에서 분명한 기능적, 정서적 니즈를 끌어내고 궁극적으로 소비자 선택의 동인이 된다.
수요 중심 성장(DCG, demand~centric growth)이라고 부르는 이 방법론은 정서적인 차원에서 사람들의 기본적 니즈에 집중한다. 적절한 질문을 던지면, 소비자들에게 정말로 중요한 변수들의 교차점을 찾아내 주어진 그룹의 사람들을 최적화하고 만족시키기 위해 충족되어야 하는 정서적, 기능적 니즈를 이해하는 맵을 만들 수 있다.
예를 들어, 여행 및 관광 회사들은 소비자 결정의 진정한 동인을 더 잘 이해하고자 DCG를 이용했다. 이 회사들은 ‘어떤 소비자들을 상대하고 있는가?’라는 질문만으로는 충분하지 않음을 깨달았다. 다른 질문들을 물어야 한다. 소비자들은 누구와 함께 여행하고 있는가? 여행의 목적은 업무 출장인가, 휴가인가? 이 여행에서 소비자가 원하는 것은 무엇인가? 혼자 업무 출장을 온 소비자(생산성에 중점을 둘 가능성이 높음)의 감정 및 기능적 니즈는 갓난아이와 함께 가족 여행을 온 소비자(스트레스를 덜 받고 싶어함)의 니즈와 매우 다를 것이다. 기업이 소비자가 원하는 것을 알고 소비자의 니즈가 상황에 따라 다양함을 이해하면, 새로운 성장 기회를 포착해 경쟁업체의 시장 점유율을 차지할 수 있을 것이다.
그렇다면 이것을 DEI에 어떻게 적용할 것인가? 보기 6을 보면 알 수 있다시피, 이 방법론을 적용하면 기업은 다음을 실행할 수 있다.
- 모든 직원에 대한 전체적인 이해 가능. 훨씬 더 광범위한 잠재적 정체성과 태도를 포함할 수 있고, 이 요인들이 유의미하게 교차하는 상황을 찾아낼 수 있음
- 직원들의 핵심 정서적 니즈 이해. 기술적 혹은 물리적 요구사항(예를 들어, 파트타임으로 일할 수 있는 옵션이 필요함)뿐 아니라 정서적 니즈(통제력을 느끼고 싶음)와 기능적 니즈(일정이 예상 가능해야 함)도 포함됨
- 데이터 기반의 통계 엔진을 활용해 다양한 니즈 세트를 가장 잘 예측함으로써 직장 경험과 성공 능력 차원에서 직원들에게 가장 중요한 인구 통계학적, 상황적, 태도적 요인들을 찾아냄. 이 데이터를 통해 조직은 완전히 분석적으로 도출된(즉, 사전 설정된 가정에 기반하지 않은) 새로운 코호트(cohort) ’맵’을 만들 수 있으며, 조직이 해결하기 위해 노력해야 하는 핵심 DEI 과제에 대한 새로운 기준점이 됨
이런 유형의 모델을 이용해, 기업은 직원들에게 정말로 중요한 것이 무엇이고 무엇이 직원들의 직장에서의 경험을 형성하는지 알 수 있다. 생물학적 특성과 정체성을 모두 반영하는 특징을 분석하고, 어떤 요인이 직무 만족도(와 불만족도)에 진정으로 기여하는지 인지하고, 궁극적으로 비즈니스 결과물에 차이점을 만들어내는 것이 무엇인지 알아낼 수 있다. 이 새롭게 정의된 ‘맵’을 이용하면, 조직들은 직장의 진정한 다양성을 반영하는 데 맞춤화된 더 혁신적인 혜택과 정책을 고안할 수 있다. (보기 7 참조)
솔루션 개발 방법 재구상
기업이 제한된 수의 다양성 카테고리 세트에 집중하면, 직원들에게 가장 중요한 차이의 원인을 모두 포착하지 못할 수 있을 뿐 아니라 직원들의 기본적인 기능적, 정서적 니즈도 해결하지 못할 수 있다. 직원들의 가장 중요한 요구사항의 충족에 대한 확실한 증거도 없이 제한된 카테고리에만 적합한 실용적인 솔루션(여성들에게 유급 육아휴직을 제공하거나 LGBTQ 직원들을 위한 ERG를 구성하는 등)을 고안하게 될 수 있는 것이다.
당연히, 시간이 지남에 따라 이 실용적이지만 집중적이지 못한 이니셔티브는 열의를 거의 만들어내지 못하고 지원 대상에게 주는 혜택의 효과 역시 제한된다. BCG의 글로벌 설문조사에서, 50개 이상의 공동 DEI이니셔티브와 활동들 중 매우 효과적인 것이 있다고 답한 직원은 전체의 3분의 1 정도에 불과했다. (보기 8 참조) 육아휴직과 유연근무제 등 몇 개의 제안은 대체적으로 인기가 높고 효과적이지만 대다수의 이니셔티브는 목표를 달성하지 못하고 있다.
광범위한 인구통계를 사용하는 것은 DEI 전략의 초석을 다지는 데 있어 매우 중요한 부분이었지만 이제는 이 접근방식의 한계점을 해결하고 획기적 변화를 가능하게 할 새로운 기회를 포착할 때이다. 이를 위해, 기업들은 솔루션 개발을 새로운 사고방식으로 접근해야 한다.
최대 50%의 직원들이 DEI 이슈로 인해 직장을 떠났다.
- 직원들에게 중요한 차이를 파악하라. 제한된 세트의 인구 통계학적 코호트에 기반한 DEI 전략을 통해 특정 세트의 솔루션과 개입 조치를 도출할 수 있지만, 이 솔루션은 한 개인의 정말 중요한 교차 정체성을 다루지 못할 수도 있다. 따라서 조직은 단순히 ‘여성’이나 ‘LGBTQ’가 가장 중요한 정체성이라고 가정하기보다는, 직원 여정과 개인 상황이 진화함에 따라 변화하는 환경과 니즈 등 그 특정 조직 내에서 훨씬 더 중요할 수 있는 다른 요인들을 해결해야 한다.
- 큰 그림을 인식하라. 직원들을 별개의 그룹으로 분류하면, 기업들은 공통의 니즈를 갖고 있는 개인들의 커뮤니티를 의도치 않게 간과할 수 있다. 예를 들어, 만약 여성이 당연히 자녀의 주된 양육자라고 여겨진다면, 워킹맘을 지원하는 정책은 똑같은 문제로 어려워하는 일하는 워킹대디의 니즈를 놓치게 될 것이다. 이런 경우에 기업들은 아이러니하게도 잠재적으로 인력의 상당한 부분을 배제하게 되는 ‘포용’ 정책을 수립하는 셈이 된다. 반대로, DEI가 인적 우위를 극대화하는 도구로 여겨질 때, 포용성은 모든 직원에게로 확대된다.
이와 유사하게, 기업은 특정 니즈를 목표로 하지만 더 광범위하게 적용될 수는 없는 솔루션을 만들 수도 있다. 예를 들어, 여성에 집중하면 워킹맘을 지원하는 정책을 도출할 수 있지만, 자녀 양육 외의 더 광범위한 돌봄 니즈(아픈 배우자나 노부모를 돌보는 등)를 완전히 간과하게 된다. ‘돌봄 제공자(caregivers)’의 시야를 확대함으로써, 회사는 비슷한 문제를 겪고 있는 훨씬 더 광범위한 직원들을 지원할 수 있다. (상자글 ‘가브리엘 이야기: 무엇이 가장 중요한지 아는 것’ 참조)
- 총체적 솔루션 창출. 인구통계 기준이 확대되면 자연히 폭넓은 혜택과 정책이 만들어지겠지만, 피상적인 접근에서 나아가 직원들의 근본적 니즈를 해결하는 데 실패하는 경우가 많다. 예를 들어, 리더들은 갓 부모 된 된 직원들의 니즈를 어떻게 충족할 것인가 하는 질문을 할 수 있다. 뻔한 대답은 3개월의 출산휴가 정도가 될 것이다. 이는 물론 훌륭한 정책이지만 해당 직원의 총체적 니즈를 해결하지 못하는 단기 혜택만 창출한다. 이 직원은 복직 시에, 보다 유연한 근무 시간과 ‘일하는 부모’라는 새로운 역할에 대한 지속적인 지원을 필요로 할 수 있다. 또한 직업에 대한 불안함을 느낄 수 있고 중요한 회의에 빠지게 되거나 일과 가정의 상충하는 요구 사이에 균형을 잡기에 어려움을 겪으면 경력이 정체된다는 걱정을 할 수 있다.
간단히 말해서, 이 직원에게는 단순히 출산휴가 혜택을 제공하는 것으로는 해결할 수 없는 훨씬 더 복잡한 근본적인 기능 및 정서적 니즈가 있다. 회사는 이처럼 더 깊이 있는 니즈를 파악하고, 이 니즈를 충족하고 소속감에 기여하는 총체적인 대책과 해결책을 강구해야 한다
직원 코호트 맵은 기업에 DEI 이니셔티브의 주요 초점이었던 제한된 카테고리의 다양성을 확대하고, 공통된 니즈를 공유하는 보다 포괄적인 커뮤니티를 찾아내며, 그 영역에서의 노력을 확대하기 위해 필요한 도구로 활용될 수 있다. 가장 중요하지만 종종 간과되는 교차적 정체성을 인식하고 해결할 수 있다. 조직 내에서 혜택을 받을 수 있는 모든 사람을 포함하고 가능한 가장 전체적이고 강력한 방식으로 기본 니즈를 직접적으로 해결하는 솔루션을 만들도록 할 수 있다.
하지만 가장 중요한 것은, 매우 기본적인 수준에서 수요 중심 접근법을 통해 기업이 직원들이 어떤 사람이고 그들이 필요로 하는 것이 무엇인지에 대해 가장 중요한 것을 이해할 수 있는 플랫폼이 만들어진다는 점이다.
이 접근방식을 이용하면, 조직은 마침내 DEI 노력의 야심 찬 의도와 목표를 실현할 수 있다. 바로 조직의 모든 직원 하나하나가 협력하고 성공함으로써, 궁극적으로 회사의 장기적이고 지속 가능한 비즈니스 우위를 이끌어 내는 것이다.
대다수의 조직들의 경우 팬데믹은 사람들이 일상적으로 출근하는 방식에 근본적인 변화를 가져왔다. 수백만 명의 직원들이 처음으로 재택근무를 하고, 일하면서 가족을 돌보고, 줄어든 월급으로 생활하고, 회사가 살아남을지 걱정하기 시작했다. 일자리를 잃은 사람들은 새로운 기회를 찾고 있다.
세상이 팬데믹에서 회복하기 시작하면서, 많은 조직이 현재 한 걸음 물러나 지난해의 경험에서 얻은 교훈이 무엇인지, 앞으로 어떻게 효율성과 회복력을 증대할 수 있을지에 대해 질문하고 있다. 이는 기업이 DEI 노력을 근본적으로 강화할 놀라운 기회가 된다. DEI 노력을 전반적 인적 우위를 향상할 수 있는 핵심 요인으로 바라볼 때 이 노력은 전체 직원들에게 중요하게 된다. 차이를 만들어 내는 실질적 동인과 직원들의 기능 및 정서적 니즈를 이해하기 위해 니즈 기반, 데이터 중심 접근 방식을 적용함으로써, 기업은 기본적인 혜택과 정책을 넘어 영향력과 지속력이 한층 강화된 새로운 프로그램과 솔루션을 개발할 수 있을 것이다.
지금이야말로 리더와 직원들이, 그들이 다수이건 소수이건, 진정으로 다양하고, 공평하고, 포용적인 문화를 형성하고 그에 수반되는 큰 보상을 얻을 수 있는 시기이다. 일상으로 그대로 복귀해 이 기회를 놓쳐서는 안 된다. 회사의 미래가 여기에 달려 있다.
가브리엘 이야기
무엇이 가장 중요한지 아는 것
본 보고서의 작성자인 가브리엘 노바첵(Gabrielle Novacek)이 DEI가 그녀에게 개인적으로 의미하는 바에 관해 이야기했다. 다음은 그녀가 들려준 이야기이다.
대부분의 고용주는 나를 볼 때 몇 가지 광범위한 인구 통계학적 분류를 적용한다. 여성, 이민자, LGBTQ 커뮤니티의 일원이 그것이다. 하지만 이 세 가지 기준만 생각하면 현재 나를 가장 잘 반영하는 정체성, 즉 ‘돌봄 제공자’로서의 나를 이해할 수 없다.
2018년 3월 7일 나의 아내인 니콜은 대장암 4기를 진단받고 예상 잔여 수명이 1~3개월이라는 판정을 받았다. 계속되는 치료가 이어지는 생활은 힘들고 두렵지만, 니콜과 나는 처음 수개월이었던 예상 잔여 수명과는 달리 수년째 삶을 지속해 오고 있다.
큰 병을 앓고 있는 배우자의 주 간병인으로서, 근무 시간이 길고, 출장이 잦으며, 높은 대응력이 필요한 업계에서 일하다 보니 중요한 개인적 요구 사항이 발생한 경우에 적응하는 것이 쉽지 않았다. 나는 리더십 역할을 포기하고 공식적으로 업무 시간을 줄임으로써 타협점을 찾았다. 물론 내가 15년간 쌓아온 경력 면에서는 상당한 희생이 뒤따르는 것이었다.
이 경험을 통해 나는 다양성, 형평성, 포용성에 내재된 한계와 어마어마한 가능성을 직접 경험했다.
가족 부양 노력은 많은 경우 매우 좁은 개념이 적용돼, 여성과 어머니에게 집중하면서 남자와 생물학적 부모가 아닌 부모들에 대해서는 지원이 제한적이고 아픈 동반자나, 노부모 등을 돌보는 것과 관련한 더 광범위한 니즈는 간과하는 경향이 있다. 하지만 시야를 넓혀 좀 더 광범위하게 가족에게 집중하면, 불가능을 관리할 수 있는 방법을 찾기 위해 고군분투하고 있는 돌봄 제공자들의 전체 커뮤니티를 지원할 수 있을 것이다.
지금 당장 진정한 변화를 만들기 위해 할 수 있는 것들이 있다. 코로나19 팬데믹 초반 몇 개월 동안 BCG 시카고 오피스를 이끌면서, Women@BCG 플랫폼의 범위가 확장될 수 있음이 확실해졌다. 수백 명의 직원들이 하루아침에 풀타임 돌봄 제공자라는 새로운 역할을 맡게 되어 일과 가정의 균형을 맞추기 위해 고군분투하고 있었다. 이를 계기로 우리는 Families@BCG 지원 그룹을 만들었고 이는 이후 북미 전역으로 확대되어 가족들~그 정의가 어떻든지~이 아이디어, 자원, 지원을 공유할 수 있는 플랫폼의 역할을 하게 됐다. 직원들의 광범위한 니즈를 모두 포함하고 그 니즈가 시간이 지나면서 변화함에 따라 혁신하는 방식을 찾아냄으로써, 우리는 훨씬 더 많은 사람을 지원할 수 있었다.
개인적으로 나의 여정은 여전히 진행 중이다. BCG 내에는 나의 니즈를 지원하는 것에서 나아가 내가 경력에 대한 새로운 접근 방식을 찾을 수 있도록 돕는 등 지원을 아끼지 않는 거대한 네트워크가 있다. 특히 이들은 내가 가정에서 유일한 생계 부양자이자 의료 보장의 원천으로서 직업 안정성에 대해 끊임없이 걱정하는 감정적인 어려움을 줄이는 것에 큰 도움이 됐다.
그 결과물은 단순히 근무 시간을 조정해 병원 진료 예약에 갈 수 있도록 하는 것과 같은 실질적 필요를 해결해 주는 것 이상이었다. 앞만 보고 달려가던 것에서 벗어나 내 업무가 다른 사람들에게 미치는 영향(BCG 대내외적으로)에 집중하고 정서적 부담을 덜어내는 것으로 방향을 조정했다. 이것은 진정한 의미의 성공이다.
