현대 공장은 오랜기간 끊임없는 개선을 거쳐 품질과 효율성을 높여왔다. 이는 린(lean) 프로세스와 관행 덕분이었다. 반면 공장의 작업현장을 지원하는 기능은 수십년 전과 거의 유사한 방식으로 제조 인력과 상호작용하고 있어 변화가 필요하다.
린(lean)은 폐기물 감소 등의 구체적인 목표를 위한 표준화 프로세스를 개선하는 데는 매우 유용하나, 유연성과 변화하는 상황 및 조건에 따른 지속적인 적응을 요하는 기능의 경우에는 효과가 덜하다. 이러한 지원기능의 비용은 전체 공장비용의 25%에서 40%를 차지하며, 이는 직접비의 감소에 따라 지난 20 년간 약 25% 증가한 것이다.
제조기업은 애자일 업무 방식을 활용함으로써 이러한 비용을 줄이고 지원 기능의 가치를 상승시킬 수 있다. 제조 관련 비용의 절감 외에도, 기업은 상품 수정 리드타임에서 30%, 생산 증강 리드타임에서 40%-50%에 달하는 개선을 이루었다. 품질 문제해결 리드타임의 50% 개선도 달성 가능하다.
애자일 방식으로 생산 및 지원 분야에 부가가치가 창출되는 경우
대부분의 제조 공정에서 고비용의 리드타임이 발생하는 원인은 여러 가지이다. 우선, 지원 기능의 리드타임과 핵심 제조 공정의 리드타임은 차이가 크다.(보기 1 참조.) 또 다른 문제는 부서간 칸막이 현상인데, 이로 인해 부서 간 업무이관이 느려지고 와해 현상이 초래되는 경향이 있다. 공통으로 나타나는 사례 중 하나는 품질 부서와 엔지니어링 부서 간의 소통 부재이며, 이로 인해 고객불만 해결 리드타임이 길어진다.
파편화된 노력은 업무 처리를 느리게 만든다. 직원들이 여러 곳에 주의를 기울일 수 밖에 없는 상황이라면 과제가 누적되면서 대기시간이 길어지고 공정의 품질 이슈가 발생하게 된다. 각 기능이 내부 고객을 고려하지 못하는 경우도 빈번해진다. 예를 들면, 리드타임의 증가는 공급사슬 계획이 관련 생산 제약요소에 대한 고려를 제대로 하지 않고 무리한 일정계획을 추진할 때 발생할 수 있다.
생산 니즈의 변화에 직면한 상태에서 엄격하게 공정을 지킬 경우에는 불필요한 지연 현상이 발생할 수 있다. 예를 들면, 기업이 여러 주가 소요되는 임시직 채용 프로세스를 고수한다면 그 다음 주에 예상되는 생산량의 급증에 대처할 수 없게 된다.
애자일 방식은 이 모든 이슈들을 해결하는 데 도움이 될 수 있다. 이는 고객 중심, 산출지향성, 적응성, 팀 권한부여의 네 가지 원칙의 바탕이 된다.(보기 2 참조.)
- 고객 중심이란 유연한 태도를 취하는 것뿐만 아니라, 세부사항 하나하나에 대해 사전에 고객과 협상하려 하기보다는 발생하는 이슈들에 대해 고객과 협력하는 것도 의미한다. 고객 불만을 해결하는 프로세스 내에서 다양한 부서 또는 기능 간의 내부 업무이관은 협업 및 신속한 고객 문제 해결의 권한이 부여된 다기능 팀들이 맡는다.
- 산출 지향성이란 시제품을 뒷받침하는 문서작업보다는 시제품의 개발을 강조하는 것이다.
- 적응성은 새로운 생산 증강에 따른 예상치 못한 이슈들을 다루는 데 도움이 된다. 현장감독 및 현장의 팀들은 엄격한 계획을 준수하는 것 대신 작업 계획을 조정하고 기계와 공정을 변경할 수 있다. 이들은 품질관리 담당자와 협업하여 가능한 최상의 품질로 적시 생산이 이루어지도록 하는 한편 시제품 제작 팀이 설계한 예비 공정을 개선한다.
- 팀 권한부여는 팀이 주어진 목표를 어떻게 달성할 것인지를 결정하는 권한을 가지고 팀이 채택하고자 하는 프로세스와 도구를 스스로 결정하는 것을 의미한다. 이러한 권한의 관건은 팀이 적절한 수준에서 결과를 달성하는 데 필요한 모든 다기능 역량을 갖추는 것이다.
공장의 경우, 애자일 업무방식은 두 가지 유형의 팀들을 중심으로 조직되며 생산과 지원 기능 모두에 적용된다. 애자일 생산 유닛은 린관리(lean management)의 자율생산 유닛을 바탕으로 한다. 각 애자일 생산 유닛에는 제조와, 계획수립 및 일정계획, 품질 관리, 물류 등의 직접 지원 기능이 포함된다. 고객 서비스, 품질보증, 준법감시, 소싱 등의 나머지 지원 기능들은 애자일 지원 팀 내의 그룹(‘트라이브(tribe)’라고도 함)들로 구성되며 새로운 통합 운영 모델에서 간접 지원을 제공한다. 트라이브들은 공동의 목표에 대해 애자일 생산 유닛들과 긴밀하게 협업하는 권한이 부여된다.
애자일 운영 모델은 앞서 설명한 리드타임 이슈들을 다룬다. 이는 생산과 다른 기능들을 분리하는 칸막이 현상을 해소한다. 필수 전문성을 보유한 인원들로 구성된 팀들은 생산 문제가 발생할 때 진화 작업을 하기보다는, 운영 차원에서 복잡한 이슈들을 해결하는 권한이 부여된다. 현장 관리 및 지원 기능의 전문가들은 필요시에만 개입한다. 애자일 생산 유닛들은 성과 타겟 내에서 생산 목표를 달성한다는 한 가지 목표를 염두에 두고 업무의 우선순위를 정한다.
애자일 공장은 꼭 유닛 당 생산성을 향상시키지는 않을 것이나 특수한 상황 및 문제를 다룰 경우에는 시간, 비용, 품질의 측면에서 더 높은 수준의 성과를 보일 것이다. 물리적 생산뿐만 아니라 상품 설계, 고객 서비스, 품질, 준법감시 등의 지원 분야에서도 부가가치를 창출할 것이다.
애자일 방식의 적용
고비용의 긴 리드타임이 발생하기 쉽고 생산과 지원 기능 간의 상호작용이 주요한 역할을 하는 세 가지의 일반적인 제조 시나리오들이 애자일 접근방식을 통해 어떻게 변화되는지 생각해보자. 애자일 방식은 생산과 지원 기능들이 팀 권한부여와 팀 개발을 더 잘하고, 맞춤화된 솔루션을 요하는 이슈들을 신속하게 해결하며, 구체적인 결과를 더 빠르게 도출할 수 있게 함으로써 이러한 케이스들에 가치를 창출해준다.
신제품 도입. 오늘날, 기업들은 혁신, 마케팅, 상품개발 팀들이 개입되는 순차적 프로세스를 통해 공장 외부에서 신제품을 개발하고 시제품을 제작한다. 시제품은 특정 제품 시리즈를 위해 선정된 공급업체들과 공동으로 개발되는 경우도 많다. 마케팅과 영업 부서는 시제품을 평가하고 경영진은 출시 일정을 결정한다.
이러한 프로세스 하에서는 제품이 완전히 개발되고 영업 및 마케팅 캠페인 일정이 정해진 뒤에 생산 팀이 개입한다. 그 결과, 엔지니어링, 조립, 또는 전체 부품 제원에 대한 수정을 포함한 대대적인 재작업이 필요한 경우가 많다. 많은 경우, 첫 번째 배치(batch)는 매우 높은 단가로 제조되는데, 이는 사전에 정해진 타임라인을 맞추기 위해 공장이 추가 교대업무를 실시하고 급행 운송에 대한 추가 비용을 부담해야 하기 때문이다. 어떤 경우에는 출시일이 위태로워지거나 지연되기도 한다.
애자일 프로세스에서는 다기능 팀들이 신제품 개발과 출시의 책임을 맡는다. 생산 전문가들은 현재의 생산 라인과 공급 사슬을 이용하여 즉각적인 제조용이성(manufacturability)을 보장한다. 팀들은 정규 공급업체들이 적절한 속도와 품질 수준으로 부품을 생산할 수 있도록 하는 책임이 있다. 어떤 경우에는 공급업체들이 일부 부품의 공동 개발에 선정될 수도 있다. 애자일 생산 유닛들이 프로젝트 팀에 제공하는 운영 피드백은 최종 제품의 제조용이성 및 품질을 향상시키는 데 도움이 된다. 첫 번째 실행가능 제품이 나온 후에 추가적인 개선된 제품들이 나온다.
고객 불만 또는 리콜. 현재 대부분의 기업에서는 특정 지역이나 시장의 고객 서비스 부서가 불만사항이나 리콜을 등록하면 이러한 사항들은 본사에서 함께 배치 처리된 뒤 품질관리 부서로 보내진다. 그 다음에는 품질 관리, 공급사슬, 조달, 그리고 마지막으로 생산 부서에 의한 일련의 조사 과정이 뒤따른다. 프로세스는 제조 조직의 모든 기능들에 파편화되어 있으며 문제의 근본 원인을 찾는 데 수 개월이 소요되는 경우도 많다. 더 나쁜 것은 필요한 시정 조치에 대한 전반적인 책임소재가 부재하다는 점인데, 그 이유는 각 기능이 나름의 우선순위를 가지고 있을 뿐 아니라 실행 일정을 자체적으로 정하기 때문이다.
이와는 대조적으로, 애자일 제조 조직의 리더십은 특정 퍼센티지만큼 리콜과 불만을 줄이겠다는 명확한 목표를 수립한다. 애자일 생산 유닛들에는 각 주요 제품 또는 제품군에 대한 책임이 부여된다. 팀에는 품질, 조달, 공급사슬, 생산 분야 전문가들뿐만 아니라 고객과 시장환경을 잘 아는 주요 시장 영업 담당자들도 포함된다. 팀은 주요 리콜과 불만사항을 분류하고 분석 및 시정 대상 이슈들에 대한 우선순위를 설정함으로써 체계적으로 업무를 진행한다. 가장 중요한 이슈들에 우선적으로 착수함으로써 문제의 근본 원인을 다루고 해결한다. 결과는 수 개월 내로 나와야 한다.
표준 제품에 대한 수정 요청. 항공, 방위, 조선 등의 대규모 제조업에서는 대부분의 고객 주문이 카탈로그 밖에서 이루어진다. 고객은 제품의 종류를 선택한 뒤 자신의 니즈에 맞게 일련의 수정사항을 구체화시킨다. 생산 과정 중, 고객은 때때로 주문사항을 검사하고 문제나 변화하는 요건에 따른 수정 요청을 한다. 수정사항의 실행에는 시간이 소요되며 이를 검토하고 승인하며 처리하는 프로세스는 길고도 복잡하다. 지연, 데드라인 미준수, 페널티는 흔하게 발생한다.
프로세스가 애자일 방식으로 조직되어 있다면, 애자일 생산 유닛은 제품을 프로세스에 통과시켜 최대한 빨리 고객 승인을 받는다는 목표가 부여된다. 계약 담당 관리자와 제품 담당 관리자 역할은 동일인이 맡는다. 팀은 공장 작업현장에서 얻은 생산 노하우를 포함한 필요한 모든 기술적 전문성을 보유한다. 고객 방문 또는 검사로 인한 고객 요청사항들의 모든 배치(batch) 작업은 애자일 방식으로 우선순위가 설정되고 다루어지며, 그 목표는 생산의 둔화 또는 중단 없이 수정 요청사항을 처리하는 것이다.
애자일 공장 구축을 위한 단계적 조치
애자일 프로세스는 제조업에 있어 새로운 개념이기 때문에 우리는 기업들이 한두 개의 소규모 시범운영부터 시작하여 직원들이 애자일 개념과, 공동의 목표를 위한 새로운 종류의 팀들에서 일하는 것에 익숙해지도록 하는 것을 제안한다. 특히 지원기능 인력은 프로세스 지향적인 목표를 위해 일하던 것에서 벗어나 고객 및 품질 중심의 목표를 달성하는 것에 적응할 필요가 있다. 여기에는 세 단계가 있다.
1. 어디서부터 시작할지 선택한다. 여기에는 제조 및 직접 지원 인력으로 애자일 생산 유닛을 만드는 것 또는 주요 전략 목표를 달성하기 위해 지원 기능이 생산 부서와 일하는 방식을 혁신하는 것이 포함될 수 있다. 성숙한 린 프로세스를 갖춘 기업들은 애자일 생산 유닛 대안이 더 간단하다고 생각할 수 있는데, 이는 기존의 자율 생산 유닛을 바탕으로 구축하는 것이기 때문이다. 두 번째 방법은 신제품 출시, 주요 시장 내 선두 경쟁, 또는 품질 개선 등의 집중적이고 신속한 다기능적 협력이 필요한 상황에서 선호된다.
2. 주요 비즈니스 목표(“the what”)와 목표 비전(“the how”)을 정의한다. 과감한 목표를 설정하여 직원들이 발상의 전환을 하지 않으면 성공할 수 없도록 해야 한다. 예를 들면, 추가 생산시간의 절반 단축이나 end-of-line 부적합율 제로화 등이 있다. 지원 기능의 경우에는 고객불만 해결에 소요되는 시간을 단축하는 것이 목표가 될 수 있다. 하나의 목표를 위해 애자일 팀들을 결속시키는 역할도 해야 한다.
이와 동시에, 목표 비전은 직원들이 애자일 방식이 어떤 모습이 되어야 하는지를 이해하는 데 도움이 되어야 한다. 여기에는 고객 피드백이 공유되는 방법, 이슈들 전반의 애자일 백로그가 다루어지는 방법, 팀들이 대안적 솔루션들을 탐색하는 방법, 지원 기능들이 일상 업무에 내재화된 방법 등의 고려가 포함되어야 한다.(보기 3 참조.)
3. 목표 비전을 바탕으로 애자일 방법론을 이용해 재구성한다. 문제 해결에 필요한 스킬 및 전문성을 정의한다. 각 분야의 목표 달성을 맡은 다기능 팀들에 대한 책임이 있는 리더들을 파악한다. 예를 들면, 앞서 언급한 고객 불만 케이스의 경우 제품 A에 대한 불만사항을 담당하는 리더와 제품 B에 대한 불만사항을 담당하는 리더가 있을 수 있다. 팀들을 업무에 착수시키고 상부보고 기회가 자주 있도록 한다. 어떠한 종류의 프로세스 또는 절차도 마련하지 않는다. 각 팀은 목표를 부여 받았을 뿐 아니라 해당 분야에서 회사를 개선시킬 권한도 가지고 있다고 느껴야 한다.
애자일 방식이 모든 제조 기업이나 상황에 맞지는 않을 것이다. 그러나, 다기능성, 협업, 고객 중심, 적응성이라는 애자일 원칙을 적응시킨다면 생산 공정의 주요 문제들이 완화되고 생산과 지원 기능 간 협업 개선이 촉진될 것이다. 비용 절감과 고객 및 직원 만족도 개선 측면의 잠재적 보상을 고려한다면 이는 충분히 탐색해 볼만하다.
