인적 및 금융 자본을 분배하는 기존의 프레임워크는, 행동하지 않을 경우의 하방 위험과 행동할 경우의 상방 잠재력을 과소평가하고 있다.

 

수년간, 기업들은 기후 전략을 별도로 혹은 핵심 전략에 대한 부수적 전략으로만 수립해 왔다. 오늘날 기업이 이 전략들을 분리한다면 그로 인한 위험을 감당해야 할 것이다. 우리는 탈탄소화와 녹색 성장 기회를 포착하는 방법에 대한 선택이 조직의 목적, 방향, 인재 및 자본 분배의 핵심이 되는 새로운 경제적 현실에 직면해 있다. 이에 제대로 대처하는 기업들은 낮은 자본 비용(0.2~0.6%), 높은 밸류에이션(valuation, 최대 20%)으로 자본 시장에서 그 보상을 받고 있는 반면, 그렇지 못한 기업들의 경우에는 인적 및 금융 자본이 잘못 분배될 위험이 있다.

기후 및 지속 가능성을 핵심 전략에 통합하는 것은 쉬운 일은 아니다. 기업이 운영하는 방법에 대해 언뜻 보기에 분명한 것보다 더 깊이 있는 변화가 필요하다. 내부 의사 결정, 전략적 우선순위, 투자 프레임워크는 기업이 재검토해야 하는 세 가지 주요 분야이다.

 

 

녹색 기업에는 시장을 통해 보상이 주어진다

 

시장은 기후 실적 및 노출을 부채와 자본 가격 책정에 적극적으로 반영하고 있다. 예를 들어, 호주의 석유 및 가스 기업과 재생에너지 기업의 가중 평균 자본 비용(WACC: weighted average cost of capital) 스프레드는 6% 이상이며(12%대 최고 수준 5%) 계속해서 확대되고 있다. 그 영향은 밸류에이션에서도 직접 찾아볼 수 있다. 탄광, 화학, 에너지, 철강 기업의 밸류에이션을 분석한 결과, 배출 실적 최상위 오분위 기업과 최하위 오분위 기업의 밸류에이션은 20% 이상 차이를 보였다. (보기 1 참조)

이제는 기후 문제를 기업 전략에 확실히 포함해야 할 때 1

기업의 행동을 촉구하는 투자자들의 압력은 더욱 거세질 것으로 전망된다. 기후 관련 주주 결의안은 지지를 얻고 있고 이제 관심은 기후 관련 리스크 평가에서 전환 계획으로 움직이고 있다. 블랙록(BlackRock)은 특히 목소리를 높여 기후 지표에 대해 부실한 성과를 보이는 기업들의 주식을 매각할 것이라고 경고하기도 했다.

기후에 대해 행동을 촉구하는 투자자들의 압력은 국가의 기후 목표를 총족하기 위해서도 강화되어야 한다. 넷제로 경제로 전환하려면, 1조 달러 이상의 추가 투자가 매년 필요할 것이고 이 중 상당 부분이 (스타트업뿐 아니라) 기존 기업들에서도 이루어져야 한다. 하지만 현재의 자본 할당 및 의사 결정 프레임워크에서 기후 투자는 자체적으로 투자를 유치하는 것만으로도 어려움을 겪는 경우가 많다. 따라서, 이 수조 달러 중 필요한 몫을 효율적으로 분배하기 위해, 기업들은 기본 가정과 모델을 변경해야 한다.

 

 

녹색 기업이 되는 것은 쉽지 않다

 

투자자와 경영진은 탈탄소화와 녹색 성장 기회를 모색하는 것이 높은 차원에서 좋은 전략임에는 동의할 수 있지만 실제로 현장에서 의사 결정을 하는 데는 문제가 복잡해진다. 잘못된 재무 결정을 줄이기 위해 수립된 조직 자체의 견제와 균형 시스템으로 인해 의도치 않게 기후 이니셔티브가 경영진의 고려 대상이 되기도 전에 차단될 수 있기 때문이다. 투자액 회수 기간이 1년 미만이거나 지정된 수익률 기준을 넘는 투자만을 승인하는 것과 같은 내부 의사 결정 기준은 일상적인 운영에서는 효과적일 수 있지만, 산업 전반의 혁신적 파괴가 진행되거나 변화의 속도가 회수 기간보다 훨씬 더 짧을 때는 그렇지 못하다.

방해되는 것은 비단 기존 의사 결정 도구만은 아니다. 이 도구들이 만들어 내는 문화 역시 장애물이 될 수 있다. 만약 특정 카테고리의 아이디어가 조직의 의사 결정 논리로 인해 거의 승인을 받지 못한다면, 직원들이 이 아이디어를 제기하거나 심지어 애초에 아이디어를 생각해 낼 가능성도 낮아진다 직원들은 곧 전통적으로 거부되는 아이디어를 제기하는 것을 멈추게 되고 이는 기후처럼 그 영향이 광범위한 주제일 경우 특히 문제가 된다. 가장 효과적인 대응책을 개발하기 위해서는 조직 전체가 적극적으로 동참해야 한다.


엄격한 재무 기준은 ‘기후 창의성’을 말살한다

 

넷제로 전략을 수립하고 로드맵 실행에 착수한 한 탄소 배출 저감이 어려운(hard-to-abate) 산업의 기업은 자사 직원들이 기후 이니셔티브를 심지어 NPV가 플러스인 이니셔티브에 대해서도 자체 검열하고 있음을 발견하고 매우 놀랐다. 이 조직에는 수십 년 동안 강력한 ‘가치 지향성’과 엄격한 재무 기준이 자리 잡고 있었는데, 이는 직원들이 특정 IRR 이상을 달성하는 아이디어만을 제기하는 문화로 이어졌다. 다시 말해 IRR이 플러스이고 리스크 관리 차원에서 이득이 있는 훌륭한 기후 이니셔티브조차도 거절될 수 있다는 생각에 애초에 조직의 하부 단계에서 제시되지도 않고 있었다. 고위 경영진은 기업 문화로 인한 이 같은 결과에 매우 놀라 이 기회들이 적절히 고려되기도 전에 사라지지 않도록 투자 체계를 재검토하고 수정하는 방향으로 넷제로 로드맵을 수정했다. 이런 현실화는 전략에 근본적인 영향을 미치면서 큰 변화를 불러일으키고 있다.


많은 내부 투자 프레임워크가 새로운 경제 현실에 맞게 조정되지 못했다. 탈탄소화 투자는 행동하지 않을 경우 고객, 직원, 투자자를 잃게 되는 것과 같은 비용과 투자를 통해 얻을 수 있는 새로운 시장과 인접 영역이라는 전략적 혜택을 고려하지 않은 채 순수한 비용으로만 여겨지는 경우가 많다. 저탄소 제품 대비 화석 연료의 과거의 성장률이 미래의 성장률과는 매우 다를 가능성이 높기 때문에, 전통적인 투자 프레임워크는 기존 ‘회색 투자(화석 연료의 소비에 기반을 둔 투자)’의 성장 기회를 잘못 비교하는 결과를 초래할 수 있다. 어려움 중 하나는 불확실성이다. 회색 투자는 기존의 실적 기록과 비교해 분석될 수 있는데 비해, 녹색 투자는 수요를 예측해야 한다. 그 결과 녹색 투자와 회색 투자 간 자본의 분배가 잘못되어 기존 프레임워크에 따른 투자 지표의 예측보다 훨씬 더 위험한 경로에 갇힐 수 있다.

또한, 자본 비용에서도 전반적으로 일관된 자본 비용을 적용하는 것이 통상적인 관행이지만, 이제는 기업이 다양한 기후 영향과 관련한 의사 결정을 해야 하는 경우 효율적 자본 분배를 위해 보다 미세한 접근법이 필요하다. 가스 사업 확대와 재생에너지 프로젝트를 평가하는데 동일한 자본 비용을 사용할 수는 없다.

 

 

투자 평가의 새로운 도구

 

철강, 시멘트 혹은 암모니아 생산 등 배출 집약도가 높은 부문의 기업들은 특히 내부 의사 결정 및 자본 배분에 있어 이전과는 다른 접근법을 취할 필요가 있다.

첫째, 전략 수립에 있어 결정론적인 계획 수립에서 벗어나 기후 행동 수준, 인센티브와 디스인센티브 등 다양한 시나리오를 고려해야 한다. BCG의 SODA 루프와 같이 전략에 대한 역동적 접근 방식은 기후변화로 인한 급속한 변화와 이를 완화하려는 추진하는 데 있어 더욱 중요하다. 둘째, 시나리오의 영향을 측정하고 이를 의사 결정 도구에 적용해야 한다.

기업들이 다양한 유형의 녹색 투자를 평가하는 데 사용할 수 있는 7가지 도구를 정리했다. 각 프로젝트에 대해 어떤 도구를 사용할 것인가에 대한 결정은 맥락, 기존 의사 결정 접근법, 문화에 따라 기업마다 다를 것이다. 실제로, 최고의 접근법을 위해서는 다양한 툴의 조합이 필요하다. (보기 2 참조)

이제는 기후 문제를 기업 전략에 확실히 포함해야 할 때 2

이 의사결정 접근법 전반에 걸친 공통된 주제는 더 많은 투자 프레임워크를 내부 결정에 통합하는 것이다. 수많은 접근방식이 있지만, 녹색투자를 평가하는 것과 관련한 7가지 주요 프레임워크는 다음과 같다.

  • NPV: NPV가 플러스인 모든 이니셔티브 승인
  • 다양한 시나리오를 고려한 내부 탄소 가격 책정
  • 프로젝트 유형에 따라 할인율 변화
  • 예상 NPV: 정부 보조금과 기타 자금 출처 적용한 후 NPV 평가
  • 밸류에이션: 자본 비용 효과를 고려한 예상 NPV
  • DVF: 바람직성(Desirability), 실행 가능성(Viability), 실현 가능성(Feasibility)
  • 미래 트렌드에 투자

다양한 녹색투자 유형에 따라 이 프레임워크를 적절히 배치하는 것이 핵심이다.

전통적인 NPV 계산은 물론 투자 트레이드 오프를 평가하고 우선순위를 결정하는 데 있어 초석이 되는 것이 당연하다. 하지만, 오늘날의 전략이 고려해야 하는 많은 양의 시장, 소비자, 공급 요인을 생각할 때, 이 계산법은 특히 핵심 및 저감 프로젝트에 가장 유용하다.

핵심 및 저감 프로젝트의 경우 아마도 통합해야 하는 가장 명백한 요인은 탄소 가격일 것이다. 탄소 가격이 정해져 있는 지역에서 사업을 운영하는 회사의 경우 이는 이미 내재해 있을 것이다. 하지만 호주처럼 통용되는 탄소 가격이 없는 국가에서 사업을 하는 회사의 경우에는, 그리 간단한 문제가 아니다. 많은 기업이 탄소 가격을 의사 결정에 반영하지 않고, 반영하는 기업들마저도 그 적용에 있어 (의사 결정 요인보다 민감도로 접근하는 등) 일관성이 부족하다. 하지만 핵심 및 저감 프로젝트를 평가할 때, 다른 시점에서 도입되고, 다른 궤적에 따라 상승하는 다양한 탄소 가격에 따라 시나리오를 실행하는 것은 매우 중요하다. 탄소 가격이 미래에 어떻게 변화할지는 불확실하지만, 모든 기업이 중장기적으로 탄소 가격의 영향을 느낄 것임은 분명하다. 따라서 의미 있는 탄소 가격은 미래 투자 리스크의 대용지표(proxy) 역할을 할 수 있다.

저감에서 성장에 이르기까지 모든 프로젝트에 대해 모든 가용 자금 출처를 고려해 예상 NPV를 평가하는 것이 바람직하다. 정부 보조금과 세제 혜택은 쉽게 간과될 수 있는 또 다른 재원이다. 세계적으로 배출 저감 특정 활동에 사용할 수 있는 자금의 양이 증가하는 추세이다. 예를 들어, 2021년 호주 청정에너지 규제 기관(Australian Clean Energy Regulator)은 탄소 배출권을 생성을 위해 탄소 포착 및 저장 프로젝트를 위한 방법을 채택했다. 정부의 자금 지원에 대한 의사 결정은 투자 결정과는 별도로 취급되지만 제시된 기회를 최대한 활용하기 위해서는 이 요인을 반드시 반영해야 한다. 이는 당연해 보이지만, 자금 지원이 반드시 ‘확실한’ 것이 아니라는 이유로 놀랍게도 종종 의사 결정 과정에서 충분히 고려되지 않는다. 적어도 조건부 승인이라는 전제로라도 이 내용이 반영되도록 패러다임을 변화시키는 것이 매우 중요하다. 이는 또한 업계와 정부 간에 기후 문제를 해결하기 위해 무엇을 더 많이 더 빨리 해야 할지에 대한 보다 건설적인 대화의 장을 마련해 준다.

마찬가지로 모든 프로젝트에 대해 DVF(Desirability, Viability, Feasibility) 예측법 사용을 권장한다. 녹색 프리미엄을 지불하고자 고객들의 의지도 종종 간과되는 의사 결정의 또 다른 요인이다. 현재로서는 고객들이 녹색 상품에 대해 프리미엄을 지불할 용의가 있다는 증거는 미약한 수준이다. 하지만 고객들의 의지는 앞으로 특히 탄소 중립성이 마케팅 우위가 되고 녹색 프리미엄이 구매가에서 차지하는 비중이 상대적으로 작은 고급 소매업 등의 세그먼트에서 강화될 것으로 예상된다. 혹은 ‘회색 할인’이 발생할 가능성도 있다. 경쟁업체들이 더욱 친환경적인 상품을 출시하고 다른 관할권에서 탈탄소화 규제가 강화되면, 탈탄소화하지 않은 상품과 서비스는 (앞서 설명한 탄소 가격과 동일한 수준의) 회색 할인에 직면할 수 있다.

 

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미래는 불확실할 수 있지만 우리에게는 이 불확실성을 다룰 수 있는 도구가 있다. 조직들은 탈탄소화 시대에서 성공하기 위해 내부 의사 결정 방식, 전략적 우선순위 결정 및 투자 프레임워크를 대대적으로 변화시켜야 하지만, 단기 수익이나 DNA를 해치지 않고도 이 변화를 추진할 수 있다. 특히 자본 분배 접근 방식을 더 빨리 업그레이드 할수록 효율성 개선 뿐 아니라, 조직의 중간 및 하위 직급의 모든 직원이 창의성을 실현하고 공통된 방향으로 발전해 나가는 문화 변화를 촉진할 수 있다는 측면에서 큰 보상이 뒤따를 것이다.

 

 

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