코로나19 위기에 직면하여 리더들은 조직의 사기, 생존, 번영이 자신들의 적절한 대응에 달려있다는 것을 인식하고, 힘들고도 예측 불가능한 상황에서 올바른 방향으로 나아가고자 최선을 다하고 있다. 극심한 압박을 받는 순간에는 리더십이 가장 중요하다. 대부분의 리더들은 이 정도로 심각한 위기를 리더로서 직접 헤쳐나가 본 경험이 없다. 따라서 성패 요인에 대해 알고 있는 것을 종합해 보는 것이 중요하다.
오늘날 조직들을 살펴보면 공통적인 함정들이 눈에 띈다.

1. 보이지 않는 리더: 위기가 발발하면 리더들은 끝없이 이어지는 경영진 회의에 참석해 이슈를 논의하고 전략에 대해 합의하며 시간을 소비한다. 이러한 회의가 필요하기는 하지만 이로 인해 리더와 직원들 간에 커뮤니케이션 공백이 생긴다면 불필요하게 목적의식이 상실되거나 불안을 유발할 수 있다.

2. 경직된 커뮤니케이션: 많은 위기들은 예측할 수 없는 방향으로 진행되며 리더들은 추후에 자신들이 틀렸다고 밝혀지는 경우 구체적으로 커뮤니케이션 하기를 꺼려할 수 있다. 더 나아가 본인이 두려움을 느껴서 의연해 보이려고 하는 경우도 있다. 결과적으로 딱딱하고 진솔하지 못한 커뮤니케이션이 이루어지고 리더와 직원 간 거리를 좁히기는커녕 거리가 멀어지게 된다.

3. 커뮤니케이션의 체증: 많은 조직에서 위기 초기단계에는 직원들의 참여가 없었지만, 점점 과도하리만큼 정보교류가 일어나고 있다. 모두가 위기의 여러 측면에 대해 모든 사람에게 이메일을 전송하여 반향실 효과 (echo chamber)가 발생하며, 위기상황에 대한 커뮤니케이션과 일일 위기대응 회의로 시간이 소요되고 있다. 조직의 주된 업무가 위기에 대해 이야기하는 것이 되어버렸다. 이 경우 실질적인 중요 업무를 할 수 없게 될 뿐만 아니라 피로감을 초래하고 정보의 안개를 만들어 정작 중요한 메시지의 커뮤니케이션을 방해하게 된다.

4. 지나치게 전술적인 측면에만 집중: 위기 중 다루어야 할 시급한 문제들이 다양하게 존재한다. 코로나19 위기사태에서 시급한 사안들은 위생, 재택근무, 출장과 관련한 정책 및 공급망 조정, 시설 폐쇄, 일일 업데이트 등을 포함한다. 이들 사안을 다루는 것이 필요하기는 하지만, 그것만으로는 충분치 않다. 단기적인 측면에만 집중하는 것에서 더 나아가 앞을 내다보고 향후 상황을 예측함으로써 조직이 수동적인 태세만 취하게 되는 것을 방지해야 한다. 코로나19 위기 시기에는 대응, 회복, 침체 가능성 및 코로나 19 이후의 비즈니스 재구상에 똑같이 초점을 맞추어야 한다. 현재 많은 조직들이 대응에만 집중하고 있는 상황이다.

5. 내향성: 위기는 자연스럽게 방어심리를 유발한다. 조직들은 긴급한 과제에 대응하기 위해 조직 내부로 시선을 돌린다. 하지만 코로나19와 같은 위기들은 조직 뿐 아니라 고객, 공급업체, 동종업계 업체, 투자자 및 여타 이해당사자들에게 모두 영향을 미친다. 도움이 필요한 시기에 이해당사자들을 외면한다면 공동의 해결책을 마련하고 새로운 니즈를 충족하며 신뢰를 구축할 수 있는 기회를 놓치게 된다.

6. 관성: 코로나19 바이러스는 전파력이 매우 강하다는 특징을 보인다. 이로 인해 대부분의 조직들이 감당할 수 있는 수준을 넘어 빠르게 감염이 전파된다. 우리는 일부 유럽 국가에서 조치를 취해야 하는 시기를 1, 2주 놓쳤다가 참담한 결과가 초래되는 것을 목격했다.

7. 상상력 부재: 위기가 오면 제일 먼저 상상력 발휘는 포기하게 된다. 위기 대응을 위해 일부 단순한 사안들에 대해서는 생각을 많이 해보기 보다는 처리를 제대로 하는 것이 필요하지만, 근본적인 해결책과 여러 상황을 조정하기 위해서는 창의력을 발휘해야 한다.

그렇다면, 리더들이 위기 기간에 주목해야 하는 원칙들은 무엇일까?

1. 눈에 띄게, 목적의식을 가지고 진실된 커뮤니케이션 실시: 팀들이 참여할 수 있고 이들에게 의미가 있는 방식으로 커뮤니케이션 하라. 또한, 커뮤니케이션을 뒷받침하는 이유에 대해 명확히 밝혀야 한다.

2. “지휘관의 의도 (Commander’s intent)” 원칙 활용: 프로이센의 헬무트 폰 몰트케 (Helmuth Von Moltke) 장군은 전시의 불확실함 속에서 조직의 효과적 기능 수행을 목적으로 Auftragstaktik (지휘관의 의도)라는 개념을 창시했다. 빈번하게 명령을 변경하고 세세한 내용을 계속 조직에 전파하는 (이로 인해 조직원들이 조직 하부로 그러한 커뮤니케이션을 더욱 증폭시킴) 대신, 몰트케 장군은 중요 목표와 그 근거에 대해서만 전달함으로써 군인들이 처하게 되는 상황에 따라 해당 목표를 달성하기 위해 필요한 조치들을 유연하게 적용할 수 있도록 했다. 이러한 방식은 조직을 유연하고 적응력 있게 만들 뿐 아니라 시간 차를 줄이고, 내부 커뮤니케이션보다는 실행에 집중할 수 있게 해준다.

3. 다양한 시점 고려: 리더들은 현재, 다음단계, 그리고 위기 이후의 시기까지 다양한 시점에 대해 고려해야 한다. 경영진이 앞을 내다볼 수 있도록 해야 하며, 조직이 향후 변수들에 집중하고 대비할 수 있도록 해야 한다.

4. 대외 커뮤니케이션: 귀사의 고객과 이해당사자들은 지금 귀사를 필요로 하고 있다. 위기에 대한 최고의 정보는 위기 자체를 경험하며 얻을 수 있기 때문에, 효과적으로 적응하고 대응하기 위해서 직접적인 정보를 자주 업데이트하여 최신 정보를 파악해야 한다. 새로운 위협과 기회를 암시하는 미약한 징후라도 간파할 수 있어야 한다.

5. 형식적 절차 제거: 여러 기능이 통합된 테스크포스 팀을 구성하여 의사결정 권한을 부여하고, 여러 차례의 승인이나 합의를 요구하는 일반적인 의사결정 절차를 유보할 수 있는 권한을 부여하라. 가용한 정보 중 최선의 정보에 기반하여 의사결정을 하고, 더 나은 정보가 나타나면 결정사항을 변경하는 데 익숙해 져야 한다.

6. 상상력 발휘: 상상력에 기반한 해결책이 필요하다. 역경에는 좋은 점도 존재한다. 위기를 나타내는 중국 한자가 위험과 기회를 의미하는 한자를 결합하여 표현되는 것은 우연이 아니다. 새로운 니즈가 등장할 것이며, 지금 시점뿐만 아니라 위기 이후에도 새로운 고객 관련 기회가 나타날 것이다. 혁신의 기회도 등장할 것이다. 코로나19 위기 이후의 세상은 2019년 상황으로 돌아가지 않을 것이다. 태도와 행태, 니즈가 모두 변화할 것이다. 위기는 변화의 속도를 앞당기는 효과를 가져온다. 부정적인 일도 빨리 발생하지만 기회도 그만큼 빨리 도래한다. 리더들은 위기대응과 미래대비를 동시에 한다는 마음가짐을 가져야 하며, 조직도 마찬가지의 태도를 취할 수 있도록 도와야 한다. 즉, 한편으로는 방어, 보호, 대응하는 동시에 또 다른 한편으로는 창조, 혁신, 상상력 발휘를 해야 한다.

지금이야말로 리더십이 중대한 영향을 미치는 시기이다. 위기 중 효과적인 리더십은 조직 역량에 복합적인 영향을 미친다. 모든 리더는 평시 체제에서 전시 체제로 조직을 최대한 신속하고 효과적으로 전환하기 위하여 자신의 리더십 스타일을 조정해야 할 것이다.

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BCG
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