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데이터에 따르면, 대부분의 기업들은 코로나19가 야기한 혼란에 대응하고 경기침체 가능성에 대비하는 데 몰두해 있다¹. 그러나 역경 속에서 경쟁우위를 모색하는 기업은 우위실현도 가능하다. 이전의 충격들은 비즈니스 환경에 지속되는 변화를 초래했으며, 코로나19도 그러한 결과를 낳을 가능성이 크다. 새로운 기회를 포착하기 위해 사업모델을 재구상할 수 있는 기업들은 위기 이후 앞서나가게 될 것이다. 많은 기업의 경우, 사업모델 재구상에는 성장에 초점을 맞춘 변화가 요구된다. 이전 연구에 따르면 성공적인 변화의 대부분의 가치는 성장에서 오며, 성장에 초점을 맞추는 것이 핵심성공요인이다.

그러나 성장을 위해 성공적으로 변화를 실현하는 것은 어려운 일이다. 27%의 변화만이 지속적으로 성장을 가속화할 뿐 아니라 업계평균 대비 높은 주주 가치를 창출한다. 기업들이 성장을 위해 성공적으로 변화하는 확률을 높일 수 있도록 본고에서는 증거기반 접근법을 적용하여 미국 내 735 건의 변화를 파악하고 연구했다. 분석을 통해 성장 목적의 변화를 위해 우선 참조할 수 있는 리더십, 전략, 문화 관련 7개 성공 요인을 확인했다.

낮은 성공확률

성장을 위한 성공적인 변화는 지속적으로 성장을 가속화하며 또한 주주 가치를 창출한다. 본고에서는 해당 변화 시작 후 5년 동안의 업계 평균을 초과하는 기업의 연간 매출성장률을 변화 적용 전 성장률과 비교하여, 개선 폭으로 성장 가속화를 측정한다. 또한 주주가치는 해당변화 적용 후 5년 동안 업계 평균을 초과하여 기업이 제공하는 총주주수익률 초과성과(total shareholder return outperformance, TSRO)로 측정한다(방법론 세부 내용은 이하 참조).

성장을 위한 변화는 어려운 것이다. 연구 표본 중 27%만이 그러한 변화에 성공적이었다(도표 1 참조). 주주가치를 창출하는 방식으로 성장이 이루어져야 한다는 점에서 어려움이 발생한다. 변화의 23%는 성장가속화는 실현했지만 TSRO는 창출하지 못했다. 그러나 성공한 기업들은 상당한 초과 총주주수익률을 창출했다. 성장을 위한 변화가 성공한 경우 ‘평균적’ 변화 대비 성장 가속은 11%p, TSRO는 12%p 더 높았다.성장을 위한 변화:  증거에 기반한 제안 1

도표 1
코로나19로 인한 경제적인 압박이 기업들이 성장 추구를 하는 데 걸림돌이 돼서는 안 된다. 2008년~2009년 금융 위기 기간에 변화의 35%가 평균 대비 8 %p 높은 성공적인 성장으로 이어졌다. 코로나19 위기가 많은 어려움을 가져오기는 하지만, 코로나19 이후를 대비해 사업모델을 재구상할 수 있는 기업들은 성장을 위한 변화의 기회를 발견할 수 있다.

성공확률을 높이는 7가지 방법

성장을 위한 변화의 성공확률이 낮다는 점을 감안할 때, 확률을 높이기 위한 조치를 이해하는 것이 중요하다. 본고에서는 성공적 변화를 특징짓는 리더십, 전략, 문화 관련 7가지 요인을 파악했으며, 이들 요인이 성공에 미치는 영향을 측정했다.

성장을 위한 변화:  증거에 기반한 제안 2

리더십

CEO는 성공적인 변화를 위해 중요한 역할을 수행한다. CEO는 부서간 장벽을 없애고 자원을 배분할 수 있으며 필요한 문화적 변화에 대한 롤 모델이 될 수 있다. 이들 역할은 특히 성장을 위한 변화에 중요하다. 해당 변화가 신규 매출 기회를 모색하면서 기업이 익숙하지 않은 영역으로 진입하게 되는 경우가 많기 때문이다.

비즈니스를 새로운 시각으로 바라보라.

변화에 CEO 변경이 동반되는 경우가 드물게 있다. 14%의 변화에서 최고경영진 변화가 관찰되었으며, 이는 평균적인 해의 CEO 이탈율 11%보다 근소한 차이로 높다. 그러나 앞선 연구에서도 시사했듯이, 신임 CEO와 함께 변화를 시작하면 변화의 성공확률이 7%p 높아질 수 있으며, 신임 CEO가 외부에서 영입된 경우에는 10%p까지 확률이 상승할 수 있다.

많은 현직 CEO들이 성공적인 변화를 이끌고 있는 것도 사실이다. 관찰된 내용은 정해진 규칙이 아니라 전체적인 패턴이었다. 이러한 패턴은 외부인의 관점이 성장기회와 장애물 파악에 도움이 될 수 있다는 점을 시사한다. 외부인의 시각을 활용하고자 하는 현직 CEO들은 오늘날 존재하지 않는 광범위한 가능성을 탐색하기 위한 전략 게임을 활용하는 등, 전통적인 프로세스와 사고방식에서 벗어나기 위한 조치를 취할 수 있다.

사례연구 — 2014년 마이크로소프트(Microsoft)社: 신임 CEO가 성장잠재력을 실현한 방법

2014년 마이크로소프트의 CEO로 부임한 Satya Nadella는 당시의 회사의 주요부서인 윈도우(Windows) 부문이 아니라 클라우드/엔터프라이즈 그룹에서 일했던 배경 때문에 자신을 “인사이더이자 아웃사이더”라고 설명했다. 아웃사이더로서의 관점 덕분에 그는 마이크로소프트의 당시 윈도우 우선 전략과 내부 부서간 장벽이 신규 제품 및 서비스의 성장 잠재력에 장애물이 된다는 것을 파악할 수 있었고, 마이크로소프트를 클라우드/모바일 우선 기업으로 탈바꿈하고 내부 협업을 강화하는 노력에 착수하도록 했다. 취임 이후, Nadella는 마이크로소프트의 매출 성장을 8%에서 14%로 가속화했으며 주가는 3배가 됐다.

변화 적용 후 리더십이 지속되도록 하라.

변화의 시작 시점에 새로운 리더십이 성공의 가능성을 높이기는 하지만, 변화 기간 동안 CEO가 이탈하는 경우 성공 가능성이 11%p 낮아진다는 것이 관찰되었다.

변화 기간 동안 CEO가 변경되면 방향성을 잃어 성장을 위한 변화의 성공확률이 낮아질 수 있다. 또한 변화기간 동안 변경사항이 생기면 부정적인 신호를 보내 투자자 신뢰를 약화시키고 주주 설득이 어려워져 성공확률이 더욱 낮아질 수 있다.

리더십 연속성과 관련한 또 다른 관찰 내용을 살펴보면, 연구 대상 기업 중 7%에서만 성장을 위한 변화 기간 동안 CEO가 교체되었다. 주요 변화가 진행 중일 때 CEO들이 기업을 자발적으로 떠날 가능성은 적기 때문에 해당 CEO 교체는 비자발적이었을 가능성이 높으며, 변화가 심각하게 잘못 진행되는 것에 따른 교체일 수 있다. 따라서 변화가 잘못 진행되고 있을 때, 신임 CEO는 기존 일정 내에서는 구제할 가능성이 낮다는 증거로 해석할 수 있다. 이는 변화 프로세스가 시작되는 시점에 적절한 리더십 확보의 중요성을 강조한다.

전략

성장을 위한 구체적인 전략들은 기업과 상황에 따라 다르지만, 공통적으로 적용될 수 있는 3가지 교훈을 도출할 수 있었다. 전략에 대해 장기적인 관점을 가지고, 성장에 대해 탐색적 접근을 취하고 기업의 지속적인 변화 역량에 투자하는 방안들은 모두 성장을 위한 성공적인 변화 실현 가능성을 높여준다는 점이다.

전략에 대해 장기적 관점을 취하라.

기업들이 전략에 대해 단기적 이슈에만 집중하기보다 어느 정도로 장기적인 관점을 가져야 하는지 이해하기 위해, 기업의 연례 보고서에 나타난 장기적 사고의 정도를 평가하는 자연어 처리 알고리즘을 이용했다. 그 결과, 전략에 대해 장기적인 관점을 취하는 기업들이 성장을 위한 변화를 성공적으로 실현할 가능성이 5%p 더 높다는 것을 관찰할 수 있었다².

장기적인 관점을 취하는 기업들은 단기적인 이익보다 지속 가능한 성장과 주주가치에 우선순위를 두며, 동시에 여러 시간 단위에 대한 전략적 의사결정을 한다. 이들 기업들은 ‘최적의’ 성장을 위한 변화는 그 결실을 맺을 때까지 수 년이 걸릴 수도 있다는 것을 이해하며, 단기적 추진과제를 연속적으로 실행함으로써 성장을 모색하지 않는다.

사례연구 —2008년 액티비전 블리자드(Activision Blizzard)社: 가치 있는 성장을 실현하기 위해 사업모델의 장기적 관점 강화

2008년 대부분의 컴퓨터 게임 회사들이 주기적 사업모델을 이용했다. 즉, 게임을 개발하고 1회 결제를 통해 고객에게 판매하며 다음 출시를 위해 작업했다. 액티비전(Activision)은 소액 월간 결제와 좀 더 빈번하고 점진적인 주요게임 업데이트를 특징으로 하는 구독모델로 전환함으로써 고객 평생가치를 높일 수 있는 기회를 발견했다. 액티비전은 이를 당시 게임구독 서비스를 운영하던 몇 안 되는 회사 중 하나였던 블리자드(Blizzard)와의 합병을 통해 실현했다. 새롭게 조직된 액티비전 블리자드는 가상 카드게임에서부터 소설, 할리우드 영화에 이르는 파생상품들을 개발하여 구독자들을 충성도 높은 팬으로 전환했다. 고객의 평생가치를 높이기 위해 취한 조치였다. 2008년에서 2018년 사이에 액티비전 블리자드는 평균 연간 총주주수익률 19%를 실현하는 한편 연 매출을 10% (업계평균 대비 2%p 높음) 성장시켰다.

기존사업 활용보다 신규가능성 모색에 우선순위를 두라.

기업들은 다양한 방식으로 성장을 추구할 수 있다. 기존 제품과 서비스를 이용해 기존고객 및 신규고객을 대상으로 판매를 증대시키거나, 또는 새로운 매출창출 기회를 모색할 수 있다. 설비투자는 일반적으로 해당 기업이 생산능력을 확대함으로써 기존의 기회를 활용하고자 하는 의도가 있다는 것을 암시한다. 이와 대조적으로, 연구개발은 일반적으로 새로운 가능성을 탐색하고 신제품과 신규 서비스를 창출하는 데 중점을 둔다.

성장을 위한 변화 노력이 업계 대비 높은 설비투자를 동반하는 경우, 성공확률이 11%p 낮다는 것이 관찰되었다. 반면, 업계 대비 R&D 지출이 높은 기업은 성공확률이 29%p 높다는 것을 알 수 있었다³.

연구결과에 따르면 성장지향적 기업들은 기존 제품 매출 확대를 넘어서서 생각해야 한다. 기업들은 새로운 제품 개발에 투자하고 지속적으로 자신을 재창조할 수 있는 방안을 모색해야 한다. 기존제품 활용보다 신규기회 모색이 더 위험해 보일지는 몰라도, 탐색 의지가 있는 기업들은 향후 상당한 보상을 얻을 수 있다.

사례연구 — 2011년 브리스톨 마이어스 스큅(Bristol Myers Squibb): R&D에 더 집중함으로써 새로운 영역에서 성장

바이오제약기업 브리스톨 마이어스 스큅社는 R&D에 집중하며 종합 헬스케어 기업에서 순수 바이오제약 회사로 탈바꿈했다. 전체적인 변화과정의 일환으로 해당 기업은 면역항암 분야를 성장 기회로 포착했으며, 이는 R&D 접근법을 변화시키면 실현 가능하다고 파악했다. 브리스톨 마이어스 스큅社는 R&D 지출을 늘렸을 뿐 아니라(2011년 매출의 17%에서 2019년 매출의 23%로 확대), R&D 부서가 신약을 만드는 역할 뿐 아니라 제품 파이프라인에 대한 의사결정을 하게 하는 등 R&D 부서에 권한을 부여하기 위한 몇 가지 이니셔티브를 수행했다. 결과적으로 동 회사는 2010년~2012년 기간의 연간 성장률 -5%를 2012년~2019년 기간에 6%로 끌어올렸으며, 동일한 기간 동안 연간 총주주수익률 10%를 실현했다.

변화를 지속적 역량으로 간주하라.

연구 표본 중 45%의 기업이 2006년과 2019년 사이에 다수의 변화를 수행했다. 성장을 위한 변화가 한 번이라도 성공적으로 일어났던 기업들은 그 이후에도 성장목적 변화가 성공할 확률이 23%p 높다는 것을 관찰할 수 있었다.

이러한 연구결과는 특히 경쟁우위 기반이 그 어느때 보다 빠르게 변화함에 따라 기업들이 변화를 지속적인 역량으로 간주해야 한다는 점을 시사한다. 이는 변화에 대해 항상 ‘상시’ 접근법을 취하면서 변화를 수용하고 새로운 기회가 발생할 때 빠르게 반응하는 적응력 있는 기업을 창조함으로써 미래 변화에 대한 기초작업을 다지는 작업이 중요하다는 것을 의미한다. 또한, 해당 연구결과는 기업들이 성공적인 변화전략에 대한 지식 기반을 구축하고 단편적인 일화들 또는 스스로 터득하는 체험적 접근법을 벗어나 조직변화에 대한 떠오르는 과학으로 대체해야 한다는 것을 의미한다.

사례연구 —2008년, 2010년 대의 에퀴팩스(Equifax)社: 논란 속에서도 성장을 위한 성공적 변화 구축

개인 신용정보업체인 에퀴팩스(Equifax)社는 2008년과 2010년대 초반에 성공적으로 성장을 위한 변화를 실행했다. 첫 번째 변화 과정에서 해당 기업은 민첩성을 높이기 위해 조직의 계층을 단순화하고 프로세스를 개선했으며, 혁신적인 사고방식을 장려하기 위하여 성장협의회를 구성함으로써 회사가 변화에 더 잘 대응할 수 있게 했다. 그 결과 에퀴팩스社는 디지털 전환을 실현했으며 강력한 데이터 및 분석 역량을 구축하여 새로운 고객 니즈를 충족시킴으로써 성장을 가속화했다. 2017년 해당 회사는 사이버보안의 약점을 노출시키는 데이터 유출 사태를 겪으며 주가가 34% 하락했다. 이러한 논란 속에서도 에퀴팩스社는 신뢰회복과 매출 및 주주가치 증대를 목표로 신속하게 보안점검을 실시하기 위해 변화 역량을 활용했다. 현재 시점으로 주가가 회복되었으며 매출도 지속적으로 증가 중이다.

문화

문화는 개별 직원이 의사결정을 내리는 방법에 영향을 미쳐 기업이 변화에 대응할 수 있는 능력을 형성한다. 목적의식을 주입하고 변화에 대해 종합적으로 사고하는 문화는 성장을 위한 변화의 성공 가능성을 높인다.

목적의식을 가진 조직이 되어라.

분석에 따르면, 목적의식이 강한 기업들은 성장을 위한 변화실현이 성공할 확률이 17%p 높다. ‘목적의식’을 측정하는 방법으로 기업들의 환경, 사회, 지배구조 사안에 대한 의지를 측정하는 ESG 총점을 이용했다⁴. 분석결과는 목적의식이 있는 조직이 더 높은 성장률과 총주주 수익률을 보인다고 관찰한 이전 연구결과와 맥락을 같이했다.

강력한 목적이 있는 경우, 직원들의 변화 참여율을 증대하여 성장을 위한 변화의 성공확률과 변화실행 효율성을 높이게 된다. 직원들이 목적에 의해 동기부여 되고, 성장을 위한 변화가 자신의 임무에 도움이 된다고 믿는다면, 변화 프로그램이 수반할 수 있는 혼란과 불확실성을 수용할 가능성이 높아진다. 또한 직원들 각자의 사명감이 고용주의 사업모델과 잘 연계된다면, 관리진의 감독 없이도 직원들이 필요한 행동을 취해 긍정적인 비즈니스 성과로 이어질 가능성이 더 높다.

사례연구 —2011년 이콜랩(Ecolab)社: 변화를 실현하기 위하여 목적과 지속가능성 활용

클리닝 서비스 제공회사 이콜랩(Ecolab)은 자사 클리닝 제품에 대해 제공된 인풋을 통해 깨끗한 물 공급과 관련한 고객들의 우려를 파악했다. 해당 기업은 깨끗한 물이 새로운 고객의 니즈라고 판단했다. 2011년 이콜랩은 수처리 기업 날코(Nalco)를 인수함으로써 수자원 관리 및 수처리 서비스의 글로벌 리더로 탈바꿈을 시작했다. 동시에, 해당 기업은 자사의 솔루션을 통해 전 세계적으로 얼마나 많은 물이 절약되는지를 강조하며 브랜드 이미지를 쇄신했다. 해당 기업이 지속가능성과 수자원 보전에 앞장서는 것으로 비추어지면서, 조작 내에 강한 목적의식이 생성되었다. 결과적으로 이콜랩은 2011년~2019년 기간 동안 연간 매출성장률을 0%에서 10%로 끌어올리고 연간 총주주수익률 18%를 실현하는 놀라운 성과를 보였다.

“생물학적으로” 사고하라.

역사적으로 관리자들은 조직을 ‘기계적’으로 보고 단순한 인과관계 모델에 의존하여 사고하는 경향이 있다. 그러나 실제로 조직들은 본질적으로 결과를 예측할 수 없는 역동적이고도 복잡한 세상에 자리잡고 있다. 이러한 환경에서 성공한다는 것은 전통적인 ‘기계적’ 접근법에 ‘생물학적’ 사고방식을 접목하여 개선하는 것을 의미할 수 있다. ‘생물학적’ 사고방식은 비즈니스 문제의 불확실성과 복잡성을 인정하고, 문제를 간접적으로 해결한다.

생물학적으로 사고하는 기업들에서는 성장을 위한 변화가 성공할 확률이 2%p 높다는 것을 관찰할 수 있었다⁵. 기업 연례 보고서에서 이러한 접근법의 증거를 탐색하는 기계학습 알고리즘을 이용하여 기업의 생물학적 사고의 정도에 점수를 매겼다.

외부환경의 역동성과 복잡성을 활용하기 위해 생물학적 사고를 하는 많은 기업들이 취하는 접근법 중 하나는 생태계 활용이다. 파트너 기업들과 협업하고 비즈니스를 둘러싼 생태계를 조율함으로써, 상호 이익을 창출하고 새로운 기회에 계속 연결되는 환경을 형성할 수 있다. 이는 협업과 탐색을 수용하는 열린 문화를 필요로 한다.

사례연구 —2014년 마이크로소프트(Microsoft)社 다시 살펴보기: 협업 촉진을 위한 생물학적 사고 도입

마이크로소프트는 클라우드 사업에 조기에 진입했지만 경쟁사 대비 빠른 진입과 엔터프라이즈 시장에서 흔하게 접할 수 있었음에도 불구하고 2014년 시장점유율이 불과 11%로 시장 선두업체인 아마존(Amazon)의 29% 시장점유율에 크게 뒤처졌다⁶. 클라우드 사업에서 성공하려면 파트너들로 구성된 생태계가 있어야 빠르게 변화하는 환경에서 폭넓은 기술 혁신에 접근할 수 있다. 당시 마이크로소프트의 문화는 외부 아이디어에는 폐쇄적이었다(고의 경영진 중 한 명은 주요 오픈 소스 기술을 “암”이라고 표현한 것으로 유명하다). 이러한 상황을 인식하고 Nadella는 클라우드를 우선시하는 기업으로 탈바꿈하기 위한 주요한 방안으로 호기심, 개방성, 학습의 문화를 추진했다. 2019년까지 애저(Azure)는 비 윈도우 기술을 도입하기 위해 주로 이용되었으며, 결과적으로 평균 성장률 117%를 기록했다. 이는 아마존의 웹서비스(Web Services) 평균 성장률의 2배였다⁷.

성공을 보장하기 위하여 여러 성공요인 활용

파악된 성공요인들은 개별적으로 성공확률을 개선할 뿐 아니라, 이들의 영향이 누적되어 나타날 수 있다. 즉, 더 많은 요인을 적용한 기업들이 더 높은 성장 가속화와 업계평균을 초과하는 총주주수익률 실현 확률을 보였다. 성공요인을 전혀 활용하지 않은 기업들이 11%의 성공확률을 나타낸 반면, 5개 요인을 적용한 소수 기업들의 성공확률은 59%였다(도표 3 참조).

성장을 위한 변화:  증거에 기반한 제안 3
이는 성장을 위한 변화 프로그램에 착수할 때, 새로운 관점으로 장기적으로 내다보고 R&D에 투자하는 적절한 리더십이 확보되도록 하고 더 큰 목적과 종합적 변화 접근법을 채택하는 등, 여러 요인을 결합해야 한다는 점을 시사한다. 변화 프로그램들은 본질적으로 리스크를 보유하고 있지만 기업들은 증거기반 관행을 채택함으로써 자사에 유리한 방향으로 성공 가능성을 증가시킬 수 있다.

성장을 위한 변화 구성

총 주주가치 성장을 매출, 비용, 예측되는 미래 매출기여로 구분해 보면 성장을 위한 성공적 변화가 어떻게, 그리고 언제 가치를 창출시키는 지 이해할 수 있다.

성장을 위한 성공적 변화 사례 중 4%만이 총수수주익률 성장을 위해 매출 성장에만 의존했다. 나머지는 매출, 비용 및/또는 예측 사이에 균형을 맞춤으로써 가치를 창출했다. 이는 성장이 장기적인 수익성이나 미래의 성장 기회를 희생시키면서 실현되는 경우라면, 성장을 위한 변화를 시도하는 기업들이 성장에 몰두하는 것을 경계해야 한다는 점을 시사한다.

성장을 위한 변화가 성공적으로 실현되는 경우, 일반적으로 매출, 비용 및 예측이라는 성장동인을 변화 여정의 여러 지점에서 실현하게 된다(도표 4 참조).

성장을 위한 변화:  증거에 기반한 제안 4

평균적으로, 변화가 적용된 해에 생성된 대부분의 총주주수익률은 예상 가치로(P/E 배수 증가에 해당), 성공적인 기업들은 성장 스토리를 투자자들에게 설득시킬 수 있음을 시사한다. 그러나 첫 번째 년도의 총수수주익률의 3분의 1은 매출성장을 통해 창출되며, 아마도 성장 궤도에 제대로 올랐음을 증명하는 실질적 진전으로 볼 수 있다. 세 번째 년도가 되면, 기업들이 포트폴리오 초점을 재조정하고 성장을 위한 투자를 하기 위해 자금을 이용함에 따라 비용절감이 총주주수익률 성장에 가장 크게 기여한다. 5년차에는 매출 성장이 총주주수익률 성장의 최대 동인으로 등장한다.

성장을 위한 탈바꿈은 어렵지만 제대로 실행한다면 가치 있는 작업이다. 변화에 대해 실증적 접근법을 취하고 과거의 성장을 위한 성공적 변화에서 시사점을 도출함으로써 기업들은 성장을 위한 변화의 성공확률을 높일 수 있다.

상세 접근법

2004년~2017년 기간 동안 시가총액 10억달러 이상의 미국 기업들에서 실행된 735건의 변화에 기반하여 분석을 진행했다. 이전 연구에서와 마찬가지로 매출의 0.5%를 초과하는 연간 구조조정 비용을 기준으로 변화를 식별하였다.

성장을 위한 성공적 변화를 성장 가속화 및 총주주수익률 초과성과를 실현하는 변화로 정의하였다.

기업의 성장 가속화는 변화가 시작된 후 5년 동안의 업계기반 조정 성장률과 변화가 시작되기 3년 전의 업계기반 조정 성장률의 차이이다. 업계기반 조정 성장률이란 일정 기간 동안 해당 기업의 연간 성장률에서 동일한 기간 동안의 연간 업계 성장률의 중간값을 뺀 값이다.

총주주수익률 초과성과란 변화가 시작된 후 5년 동안 업계의 총 주주수익률 중간값을 초과하여 해당 기업이 실현하는 연간 총주주수익률을 말한다.

성공요인 후보들은 문헌검토 및 사례연구를 기반으로 파악했다. 이들 요인들을 정량적 측정기준으로 전환하고, 다수의 경쟁 효과를 설명하면서 성공적 결과의 확률을 예측하는 통계 모델인 로지스틱 회귀 분석을 실시했다.


[1] 4월 15일 기준 300개 이상 기업을 대상으로 한 코로나19 대응 조치에 대한 BCG의 설문조사
[2] 변화 적용 후 5년 동안 업계평균 대비 더 높은 수준의 장기적 관점 적용
[3] 업계 평균 누적 R&D 또는 설비투자지출 (각각) 초과: 변화 적용 후 5년 동안 누적 매출의 %로 산정
[4] 변화 적용 후 5년 동안 업계평균 대비 더 높은 Eikon의 ESG결합점수
[5] 변화 적용 후 5년 동안 업계평균을 뛰어넘는 생물학적 사고
[6] https://www.srgresearch.com/articles/aws-market-share-reaches-five-year-high-despite-microsoft-growth-surge

[7] 마이크로소프트社의 연례 보고서 상의 2016년~2019년 보고대상 부문의 애저(Azure) 성장률과 https://www.statista.com/statistics/233725/development-of-amazon-web-services-revenue/에서 도출한 AWS 연평균 매출 성장률 비교

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