자, 유럽의 많은 지역이 봉쇄되고, 주요경제중심지에서의 이동이 거의 0에 가깝게 줄어들었고, 공급망은 점점 더 붕괴되고 있다. 이는 분명히 우리가 아는 조달의 마지막이 분명하다. 조달업계에서 할 수 있는 일이라고는 상황이 나아지기를 기도하는 것뿐이다. 이것이 맞는가?

아니다. 코로나19 팬데믹(pandemic)에서, 선형외삽법(linear extrapolation)은 적용되지 않는다. 코로나19의 감염확진자 수를 예상하는데 적용할 수 없다. 지금 우리 모두가 알고 있듯이, 이 감염증은 기하급수적으로 확산된다. 국가에 똑같이 적용되지도 않는다. 주문량과 선적량이 감소하고 있지만, 이 하향세가 악화되어 0이 되게 해서는 안된다.

중국의 경우를 생각해보자. 거의 전면적인 봉쇄가 몇 주 동안 지속된 후, 이제 산업생산과 선적량이 조금씩 회복되어 60%에서 80%에 근접하고 있다. 우리는 아직 유럽과 미국에서의 봉쇄와 이동제한이 얼마나 오랫동안 지속될 지 알 수 없지만, 지금의 상황이 영원하지는 않을 것이다.

2003년 사스(SARS), 1968년 H3N2, 1959년 H2N2에서 1918년 스페인독감에 이르는 경험에서 볼 때, V자형 불황이 코로나19 팬데믹으로 인한 가장 가능성 높은 경제적 결과로 예상된다. V자형 불황은 반등 시 성장 급등으로 인한 수요가 그 전 기간을 대체하는 것을 말한다. 다시 말해, 이 위기를 극복해 낸 사람들은 매우 큰 안도감을 느낄 것이고 이 고난을 참고 이겨낸 것에 대해 스스로에게 큰 보상을 줄 것이다.

공급업체들도 사람이다

기업들은 어쩔 수 없이 V자의 첫 번째 구간에서는 하향세를 겪고, 이후 V자의 두 번째 구간에서는 상향세를 타게 될 것이다. 조달 리더들은 팀을 보호하는 것뿐 아니라, 이 과격한 그네를 정복하기 위해서 다음의 두 가지 단기 목표를 달성해야 한다.

  1. 공급 연속성 확보
  2. 비용절감 가능성 활용

첫 번째 목표는 명확하지만, 두 번째 목표는 처음 봤을 때 직관에 반하는 것처럼 느껴질 수 있다. 비용절감은 물론 환영할 일이고 인력을 유지하고, 위축된 시장에서 경쟁하는 데 도움이 될 것이다. 비용절감의 수요 역시 확실하다. 많은 공급업체들이 투입비용(예를 들어, 유가)이 인하되면 혜택을 받을 것이고, 이 혜택은 전파될 것이다.

이 두 가지 단기목표 모두에 대해, 공급업체를 고려사항의 중심에 두는 것이 무엇보다 중요하다. 평상시에도, 공급망을 추상적인 카테고리와 상품이라는 시각으로 보는 것은 근시안적인 일이다. 하물며, 이런 위기상황에서는, 핵심 공급업체들의CEO들과 강력한 관계를 유지하는 것이 더욱 중요하다.

봉쇄상황에서, 당신 회사의 공급업체 CEO들이 집에 앉아 그들의 사업이 빚을 지지 않을까 걱정하면서 반등을 대비하기 위해 준비 중이라고 생각해 보자. 지금보다 더 연락하기 좋은 시간은 없다. 모든 CEO들에게, 전화를 걸거나 문자를 보내 다음 질문들에 대한 대화를 시작하자.

  • 재정적인 어려움으로부터 보호하기 위한 대책 포함, 양사가 이 어려움을 헤쳐나갈 수 있는 최선의 방법은 무엇인가?
  • 고객으로서 우리가 귀사의 재하청 공급망 안정화를 돕기 위해 무엇을 할 수 있을까?
  • 공급업체로서 귀사는 우리 상품이 위축된 시장에서 경쟁력을 향상시킬 수 있도록 무엇을 할 수 있는가?
  • 경제 반등 시에 경쟁에서 두각을 나타내기 위해 함께 어떤 노력을 할 수 있을까?

평상시에, BCG는 CEO들이 A공급업체들과 돈독한 관계를 유지할 것을 권고한다. 여기서 A공급업체란 그 회사 지출의 50%를 차지하는 공급업체들을 모두 포함한다. 기업들은 평균 20-40개의 A공급업체를 갖고 있다.

이 위기상황에서, 우리는 이 목록을 필수적인(mission-critical)B와 C 공급업체들로 확대할 것을 제안한다. 지금 상항에서 필수 공급업체를 구별해 내는 것은 간단한 일이 아니다. 대략적으로, 노동집약적인 공급업체 공장들은 자산집약적인 공장들보다 노출위험이 더 높다. 자동차제조업체라면, 예를 들어 와이어링 하니스 제조 공급업체의 상황을 주시해야 한다. 철강 공급업체는 비교적 조심스러울 것이다.

다른 이사진들이 공급업체CEO들을 관리하게 하면, 강력한 관계를 형성하는 능력이 크게 향상될 수 있다. 이런 관계는 매우 도움이 될 것이다. 공급이 제한되어 공급업체 CEO가 판단을 내려야 할 때, 가장 돈독한 관계의 고객사가 우선시 될 것이기 때문이다. 똑 같은 논리가 이후 반등을 통해 이익을 얻을 수 있는 상황에도 적용된다. 지금 투자하는 이들은 나중에 보상받게 될 것이다.

무엇보다도, 인간적인 태도가 보답을 받게 된다. 공급업체 CEO들도 당신들과 똑 같은 개인적이고 업무적인 어려움에 직면하고 있다. 이들과 대화를 하게 되면 귀중한 자문역을 얻게 되는 셈이고 어려운 시기에 확신을 갖고 올바른 결정을 할 수 있다.

사업방식에 대한 냉정한 검토

당신의 회사가 남들이 부러워하게도 아직 공장을 운영하고 있는 상황이라면, 아마도 우선순위를 정해야 할 것이다. 몇몇 생산라인에서는 자재 대부분이 가용하니, 모든 이들을 동원해 남아있는 자재도 얻도록 한다. 아마도, 당신은 만들 수 있는 상품을, 꼭 만들고 싶은 상품이 아니라, 만들 것이다.

이는 우리에게 조달의 두 가지 장기적 목표를 제시한다.

  1. 공급망의 위기를 제거하라
  2. 상품 포트폴리오를 단순화하라

지난 20년 간 공급망을 붕괴시켰던 지진, 츠나미, 홍수는 공급망 관리에 경종을 울렸다. 지난 2,3년간에는 무역전쟁의 가능성이 경종을 울렸다. 하지만, 코로나19 팬데믹이 잔인한 방식으로 보여주듯, 대부분의 공급망은 가장 기본적인 탄력성 및 투명성조차 갖추지 못하고 있다.

너무 많은 기업들이 복잡하고 긴 물류망뿐 아니라 단일 공급업체에 의존하고 있다. 이는 단기이익추구에는 유용할 수 있지만, 너무 자주 너무 취약한 것으로 드러났다.

앞으로, 기업들은 공급망의 리스크를 제거할 것이다. 단일 소싱은 용납할 수 없는 지름길로 여겨질 것이다. 노동집약적 공급망은 새로운 전염병들에 대해 압박 테스트를 받을 것이다. 자산집약적 공급망은 자연재해에 대해 압박 테스트를 받을 것이다. 글로벌 공급망은 정치 리스크에 대해 압박 테스트를 받을 것이다. 티어1공급업체 뿐 아니라 원자재 공급처에 이르기까지 공급망 전체가 더욱 투명하게 되어야 한다.

일부 기업 이사진들은 적극적으로 공급망의 리스크를 제거할 것이다. 어떤 기업들은 주주들의 요구에 의해 그럴 수도 있고, 또 다른 기업들은 정부가 강요할 수도 있다. 예를 들어 대부분의 활성의약품이 소수의 중국공장에서 만들어지는 것은 어떤 국가에서는 국가안보문제로 인식될 수 있다.

조달 역시 기업의 상품 포트폴리오를 철저히 조사해야 할 것이다. 지금까지 이는 일방적인 방식이었다. 고도의 맞춤형 상품을 린 공급망을 통해 공급해 가능한 많은 고객세그먼트를 포함하는 것이 통상적이었다. 코로나19 이후의 현실에서는, 추가 아마 반대방향으로 움직일 것이다.


 

요약하자면, 조달은 기업들이 코로나19 위기를 극복해 나가는 데 있어 중추적인 역할을 할 것이다. 공급망과 함께 V자형 불황의 구간에서 가장 애자일한 방식으로 등락을 경험하는 기업들은 이 위기가 끝났을 때 두각을 나타낼 수 있을 것이다. 노력해야 하는 이니셔티브들은 기업별로 위기단계별로 다양하지만 경쟁우위를 확보해야 하는 궁극적인 목표는 모두에게 동일할 것이다.

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BCG
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