혼란스러운 시기에 가장 효과적인 리더는 위기 리더십의 기본 요소의 측면에서 자신의 근거를 재정립하는 방법을 찾는다. 이들은 자신의 결정이 직원의 웰빙, 기업의 미래, 그리고 어떤 경우에는 사회 전반에 엄청난 영향을 미칠 것이라는 것을 인식하며, 이러한 인식에는 깊은 책임감이 수반된다. 윈스턴 처칠은 “’최선을 다하고 있다’는 말은 할 필요가 없다. 필요한 일을 성공적으로 해내야 한다.”라고 말했다. 그러나, 효과적인 리더들은 공포나 마비 상황에 항복하는 것보다는 위기 리더십의 네 가지 핵심 행동을 적극 수용하여 이를 활용함으로써 직원, 기업, 사회적 측면의 핵심적인 “진실의 순간”들을 헤쳐나간다.

위기시에 필수적인 네 가지 핵심 리더십 행동은 무엇인가?

1. 사람을 최우선시 한다. 여기에 이론의 여지는 없다.

2. 사태 종식에 대한 비전을 구상한다

3. 권한위임을 통해 모든 사람이 자신의 역할을 할 수 있도록 한다.

4. 지금이 매우 감정적인 시기라는 점을 인식한다

무엇보다도, 사람을 최우선시 해야 한다. 여기에 이론의 여지는 없다. 현재의 위기에서 직원의 최상의 능력을 끌어내고 미래에도 견실하고 회복탄력성 있는 인력을 보장하려면 리더들은 반드시 직원의 건강, 니즈, 두려움에 대해 심층적이고 일관적으로 관리해야 한다. 여기에는 이동금지령 상황에서 직원이 집에 돌아갈 수 있는 방편을 확보하는 등의 큰 사안과 건강보험 약관을 수정해서 자가격리 기간이 연장될 경우에도 직원들이 계속해서 주요 처방과 약품을 이용할 수 있도록 하는 등의 작은 사안이 모두 포함된다.

또한, 리더들은 반드시 사태 종식에 대한 비전을 구상하고 상황 및 환경의 안정화를 위한 방안을 제시해야 한다. 이는 거짓 자신감이나 확실성을 보여주는 것이 아니라 누군가는 확신을 가지고 기업의 전체적인 방향과 건실성에 대해 알린다는 것을 의미한다. 말하자면, 폭풍우 속에서도 선장이 키를 잡고 운항을 계속하고 있다는 것을 알려준다는 뜻이다. 이렇게 하면 직원의 역량과 마음에 여유가 생겨 조직의 근본적인 생존능력에 대한 걱정을 하기보다는 직장에서든 집에서든 자신이 직접적으로 영향을 미치는 영역 내의 작은 사안에만 매진하게 된다.

위기를 혼자 헤쳐나가는 것은 불가능하다: 리더는 반드시 권한위임을 통해 모든 이들이 필요한 순간에 자신의 능력을 기여할 수 있도록 해야 한다. 중요한 사안에 대해서는 일관성을 유지함으로써 모든 이들이 분명한 “방향성”을 갖도록 해야 한다. 그러나, 또한 각 팀에 운영의 여지를 부여하고 이들이 해낼 수 있다는 신뢰를 보여주어야 한다. 사태가 전개됨에 따라, 실시간 조율 및 의사소통을 위한 조직적 민첩성 및 디지털 도구는 어느 때보다 중요해지며, 이를 통해 모든 직원들은 직위고하를 막론하고 자신의 전문성을 발휘할 수 있다. 마찬가지로, 중앙의 “위기관리처” 또는 “코로나 19 작전실”은 신뢰할 수 있는 소통을 통해 기업의 핵심 방향을 제공함으로써 일선 부서들의 신속하고 자율적인 업무 진행을 가능케 한다.

마지막으로, 리더들은 자신뿐만 아니라 자신이 이끌고 있는 사람들에게도 지금은 매우 감정적인 시기라는 점을 인식해야 한다. 이 점을 인지하고 자신과 타인에게 현재의 감정을 처리할 여지를 주는 것만으로도 밖에 나가지 못하는 상태에서 계속해서 진척을 이루기 위해 필요한 평정심을 찾는 데 많은 도움이 된다. 어려운 상황에서 인간적인 측면을 간과할 경우에는 직원들이 앞으로 다가올 날들에 대응할 원동력을 얻기 보다는 소통이 안되고 의욕이 사라졌다고 느낄 수 있다.

코로나 19 대응에서 핵심적인 “진실의 순간들”은 어떤 것들인가?

이러한 행동들을 염두에 둔다면, 리더들은 위기 상황에 나타나는 진실의 순간들, 즉 누군가를 리더로 정의할 뿐 아니라 조직의 미래를 정의하며 기업의 역사와 전통의 한 부분을 장식하게 되는 순간들을 보다 정직하고 효과적으로 직면할 수 있다. 리더들은 자신의 “결정적 순간”의 구체적인 부분들을 예상할 수는 없지만 사람, 기업, 사회의 세 가지 측면에서 적절히 대응한다면 이를 헤쳐나가기 위한 준비를 더욱 잘 하게 될 것이다.

사람 측면의 “진실의 순간”: 직원에 대한 지원

직원들의 위기 경험은 광범위하게 나타난다. 현재의 위기에서는 어떤 사람들은 코로나19에 감염되었을 수 있고 또 어떤 사람들은 가족을 돌봐야 하는 어려움, 출근시 이동제한으로 인한 어려움, 또는 급여손실 문제에 처할 수도 있다. 이와 동시에, 직원들은 당장의 위기를 해결하기 위해 새로운 비축금을 이용할 수도 있다. 리더는 이러한 다양한 경우를 염두에 두고 어려움을 겪고 있는 이들에게 공감을 표하며 유연한 대책을 제공하는 한편, 기대 이상으로 적극적으로 나서고 있는 사람들을 인정해주어야 한다. 여기에는 수용력을 늘리기 위해 추가 근무를 하거나 은퇴생활을 접고 다시 뛰어든 일선의 의료진을 인정해주는 병원 리더들, 또는 직원 해고보다는 선제적인 급여삭감을 택한 경영진이 포함된다.

비즈니스 측면의 “진실의 순간”: 기업의 유지

기업은 향후 몇 달 동안 수많은 도전과제들에 직면하게 될 것이다. 어떤 벤더들은 제 때에 결제하지 못할 수도 있고 어떤 고객들은 급격하게 구매를 줄일지도 모른다. 이에 대응하여, 공급사슬의 단기 유동성을 보장하고 미래의 생존능력을 유지하기 위한 솔루션을 추진하면서, 리더들은 수완을 발휘해야 한다. 미국 8개 최대 은행들은 고객의 지불능력과 유동성을 유지하기 위해 2사분기 동안 자사주매입을 중단할 것이라고 발표했다. 그럽허브 는 내점 고객을 받지 않는 음식점들의 부담을 덜어주기 위해 음식점 배달 수수료 징수를 중단했다.

사회적 측면의 “진실의 순간”: 지역사회를 위한 봉사

리더들은 위기 대응을 위한 비즈니스의 폐쇄/축소 또는 서비스 확대 등 비즈니스 결정이 직접적으로 사회에 광범위한 영향을 미칠 수 있는 순간에 직면하게 될 것이다. 리더들은 위기에 대응하면서 어떻게 하면 기업의 니즈와 광범위한 사회의 니즈 간의 균형을 찾을 것인가에 대해 신중하게 고려해야 한다. 예를 들면, 음식점은 감염확산 방지를 위해 휴업을 할 수 있다. 마트는 영업시간 중 첫 한 시간은 노인들이 장을 볼 수 있도록 할애함으로써 취약 계층의 사회적 거리두기를 지원하고 있다. 모바일 코로나 19 테스트 제공을 위해 재구성 중인 모바일 치과 서비스 등, 자사의 비즈니스 모델을 넘어서서 적극적으로 사회적 니즈의 해결에 나서고 있는 기업들도 있다.

전 세계가 코로나 19의 영향을 완화시키기 위해 자원을 동원하고 있지만, 이 와중에도 불확실성은 매우 크다. 그러나, 한 가지는 명확하다. 우리는 리더로서 이를 계기 삼아 위기의 부정적인 측면을 최소화할 뿐 아니라 직원, 기업, 사회를 위한 긍정적인 측면도 추진해야 한다. 두려움에 뿌리를 둔 전망에서 위기 리더십의 네 가지 핵심 행동에 근거한 전망으로 전환함으로써 리더들은 이러한 “진실의 순간들”이 언제이든 상관없이 이를 헤쳐나갈 태세를 갖출 수 있다.

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