최근 몇 년간 쇼핑객들의 기대치는 급격히 달라져 왔지만, 그에 따라 마케팅 역량을 발전시킨 패션 브랜드는 거의 없다. 이제는 패션 브랜드들이 바뀌어야 한다.
디지털의 발전으로, 이제 마케팅은 패션 브랜드의 이익에 가장 중요한 영역이 되었다. 디지털은 소비자들을 더 연결하고, 더 폭넓은 소통이 이루어지며, 더 편리한 쇼핑 경험을 제공하는 새로운 세상의 문을 열었다. 코로나19 팬데믹은 이러한 추세를 가속했을 뿐이다.
아직 필요한 역량을 구축하지 못한 브랜드는 마케팅 부문의 인력 추가, 매체 집행 비용 추가, 혹은 기술 구매와 같은 전통적인 조치에 의존하는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 곧 깨닫게 될 것이다. 마케팅 혁신을 위해서는 보다 과감한 접근 방식이 필요하기 때문이다.
경제학자 조지프 슘페터(Joseph Schumpeter)는 혁신이 새로운 산업, 일자리, 도구와 같은 체계를 창출하는 동시에 더는 작동하지 않는 체계를 어떻게 파괴하는지 설명하기 위해 ‘창조적 파괴(Creative Destruction)’라는 용어를 대중화했다. 창조적 파괴라는 아이디어를 마케팅에 적용하면 필요한 변화의 규모와 긴급성의 파악이 가능하다. 비즈니스 리더들은 마케팅 효과를 우선시해야 하고, 마케팅 리더들은 도약(Leapfrog)을 위한 역량을 개발하기 위해 목표한 액션 플랜을 시작해야 한다. 두 분야의 리더들이 함께 손을 잡고 전통적인 마케팅 기능을 파괴해야만, 지속적인 이익과 성장을 만들어 낼 진정한 의미의 ‘현대적 마케팅 역량’이라는 더 나은 가능성을 만들 수 있다.
아래는 마케팅의 발전을 위해 필요한 기본적인 구성 요소와 전술적 단계를 제시한다.
패션 마케팅의 새로운 룩(Look)
패션 브랜드를 시작하는 일은 그 어느 때보다도 쉬워졌다. 전 세계적으로 약 20,000개의 D2C 패션 브랜드가 있는 것으로 추정되며, 매주 새로운 브랜드가 업계에 등장하고 있다.
그러나 창업과는 반대로, 기업형 패션 브랜드가 되는 일은 그 어느 때보다도 어렵다. 지난 2년 동안만 30개 가까운 기업형 패션 브랜드와 소매업체들이 파산 신청을 했다.
이러한 동향의 원인은 복잡하다. 물론 오늘날 패션 브랜드의 수가 늘어나면서 경쟁이 더 치열해진 것도 하나의 이유가 된다. 하지만 이 현상을 자세히 살펴보면, 경쟁 우위를 가져다줄 근원이 달라지면서 기존에 기업형 패션 브랜드들이 의존해 왔던 공급망, 도매유통, 미디어와 같은 전통적 성장축(pillar)이 무너지고 있음을 알 수 있다. 각 축을 독립적으로 분석하면 디지털이 창조하는 새로운 세상의 윤곽이 드러난다.
- 공급망. 이전까지 기업형 패션 브랜드는 규모의 효율성에서 독보적인 이점을 누리며 소규모 업체보다 가격 우위를 점했었다. 그러나 아시아 내 공급망이 충분히 발달함에 따라 위탁 생산업체에 대한 접근성이 높아졌고, 모든 업체의 생산 비용이 감소하게 되었다.
- 도매유통. 과거에는 전통적인 도매업체들이 문지기 역할을 했었다. 이들은 충분한 인지도와 매출을 보유한 패션 브랜드만 대규모로 유통하면서, 규모가 가장 크고 인지도가 높은 업체들끼리 경쟁하는 구도로 시장을 제한했다. 그러나 오늘날에는 전자상거래가 전통적 유통의 장벽을 허물었고, 이로 인해 경쟁업체가 폭발적으로 증가하게 되었다.
- 미디어. 과거 대중 매체 광고(주로 TV 및 인쇄)는 비용이 많이 드는 데다가 선지급을 요구했기 때문에, 더 많은 사람에게 도달하고 자사의 브랜딩을 강화하고자 이러한 매체를 이용할 수 있는 대형 브랜드만이 시장에서 우위를 점할 수 있었다. 그러나 디지털 광고는 사전에 무언가를 요구하지 않고, 브랜드가 성장함에 따라 비용을 지급하면 된다.
각각의 전통적인 성장축은 규모에 따라 보상이 이뤄지는 세계에서는 효과적이었다. 오늘날에는 대형 브랜드가 가지는 장점, 즉 더 낮은 가격과 더 높은 소비자 접근성, 확장된 커뮤니케이션 등이 소규모 브랜드에서도 충분히 실현될 수 있다. 이에 따라 자연스럽게 매력적인 고객 경험과 소통을 제공하는 것으로 경쟁의 영역이 변화했다. 즉, 마케팅의 영역으로 옮겨간 셈이다. 와비파커(Warby Parker), 올버즈(Allbirtds), 써드러브(ThirdLove)와 같이 주목할 만한 D2C 브랜드는 모두 소비자를 위한 혁신적인 맞춤형 경험을 제공하며 경쟁을 펼치고 있다.
기업형 패션 브랜드는 구시대의 마케팅에 맞춰 전략과 프로세스를 가다듬었기 때문에 결과적으로 불리할 수밖에 없다. 대중 매체 광고를 중심으로 구축된 이런 프로세스는 일회적이고, 고립적(Siloed)이며 정적이다. 이와 반대로 새로운 마케팅 세계는 반복적이고, 복합적(cross-functional)이며 역동적인 완전히 새로운 일련의 프로세스를 요구한다.
이러한 변화를 인정하며 대부분의 패션 기업들은 기존의 마케팅 방법을 바꾸려 노력했다. 그러나 기존 방식과 새로운 것의 간극은 이러한 하이브리드 접근 방식이 효과를 보기에는 너무 크다. 대신, 브랜드들은 마케팅의 기본 원리부터 살펴보는 것이 필요하다.
마케팅 기능을 파괴하고 재구축하는 법
성장을 주도하는 마케팅 기능을 구축하기 위해선 조직 전체가 새로운 사고방식을 가져야 한다. 펀딩(Funding), 성과 측정, 콘텐츠, 기술, 그리고 운영 모델에서 기존에 가지고 있던 관점을 모두 없애고 이를 대체해야 한다. 냉정하게 말하면, 위 5가지 차원 모두 상호 연관성이 있고 서로를 뒷받침하는 역할을 하고 있기 때문에 기업들이 선택적으로 고를 수 있는 것이 아니다. 우선 각 차원에서 필요한 변화를 살펴보자.
1. 펀딩: 비용 절감에서 성장에 대한 투자로
마케팅은 일반적으로 수익이 불확실한 원가중심점(cost center)으로 여겨져 왔다. 우리는 CMO가 소액의 자금 증액을 요청했을 때, 추가 비용이 수익으로 이어질지 의문을 제기하며 회의적인 반응을 보이는 CFO의 모습으로 이를 확인한 바 있다.
대신, 기업들은 마케팅 예산을 미래 성장에 대한 전략적인 투자로 간주할 필요가 있다. CMO와 CFO는 마케팅 투자가 실물 비즈니스 영향력으로 이어지도록 더 직접적으로 협력하여 공동 접근 방식을 구축해야 한다. 이러한 성장 방침을 가지고, 재무에서는 수익률 높은 마케팅 전략에 자금을 조달하고, 마케팅에서는 고성장 기회를 식별하기 위한 테스트앤런(test-and-learn) 활동에 더 힘을 쏟아야 한다.
수많은 브랜드가 마케팅 비용을 줄이고 있던 코로나19 초기 몇 달 동안, 한 패션 액세서리 브랜드는 전자상거래 판매를 증대하기 위해 이와 같은 투자 마인드셋을 적용했다. 우선 페이스북(Facebook)이 광고 예산이 충분히 투입되지 않았던 구매 전환 채널이라는 가설을 세우고, 해당 브랜드는 페이스북의 ‘다이내믹 광고(FDA: 웹사이트, 앱 또는 인터넷에서 제품에 관심을 보인 사람들에게 자동으로 해당 제품을 홍보하는 광고)’에 대한 지출 증가가 매출 증가로 이어질 수 있는지 평가하는 테스트를 진행했다. 초기의 긍정적인 결과를 바탕으로, 브랜드의 재무 및 마케팅팀은 매출 증가를 평가하는 동시에 자금 지원을 늘리는 체계적이면서도 공격적인 접근 방식을 취했다. 더 많은 투자를 한 후속 테스트 사이클 역시 계속해서 높은 ROI를 얻었다. 재무 지원을 받으며 마케팅팀은 이러한 페이스북 전략 확장을 계속해서 가속했고, 해당 회사는 이 전략 하나만으로 6개월 만에 약 8백만 달러의 운영 수익을 증대할 수 있었다.
2. 성과 측정: 반응형에서 예측형 메트릭으로
패션 마케팅에서 파괴해야 하는 두 번째 요소는 성과 측정과 관련한 일반적인 접근 방식이다. 마케터들은 캠페인이 끝난 후 불필요할 정도로 자주 캠페인에 대한 평가를 한다. 심지어 캠페인 도중 측정값을 볼 때도 ‘스와이프’, ‘좋아요’, ‘클릭’ 등 잘못된 측정 항목을 가지고 평가를 하는데, 이러한 요소들이 비교적 측정하기 쉽기 때문이다.
이 대신 마케터는 미래 지향적이고 비즈니스 수익에 부합하는 측정 방식을 구축해야 한다. 이 방식은 아래와 같은 요건을 따라야 한다.
- 지속적일 것
- 마케팅 믹스 모델링 등의 전통적인 측정 기술과 성과 증분 테스트(incrementality testing)와 같은 새로운 접근 방식을 결합할 것
- 마케팅 전략을 비즈니스 전략에 맞춰 연계할 수 있는 유기적인 구조의 KPI를 기반으로 할 것
측정 방식의 개선으로 강력한 피드백 루프를 구축하여, 가치를 극대화하는 효과적인 마케팅 전략을 검증하고 확장할 수 있다.
한 글로벌 스포츠 의류 브랜드는 디지털 마케팅 전략을 적시에 교정하기 위해 이와 같은 새로운 측정 방식을 채택했다. 마케팅 믹스 모델링을 활용해, 해당 회사는 유망하지만, 광고 예산이 충분히 투입되지 않았던 구글 ‘제품 목록 광고(Google Product Listing Ads)’를 알아냈다. 이후 테스트를 통해 판매량이 많은 특정 제품들의 검색 키워드 밀도를 높이면 발생할 수 있는 매출 증가액을 확인했다. 이러한 통제된 실험을 통해 해당 회사는 연간 5천만 달러의 순이익 증가 가능성을 발견했다.
3. 콘텐츠: 일회적이 아닌 “올웨이즈 온(Always On)” 프로세스로
소비자에게 매혹적인 아이디어를 강렬하게 전달하고, 욕망을 자극하는 것은 언제나 마케팅 콘텐츠의 중요한 과제일 것이다. 그러나 이러한 이미지와 메시지가 어디서, 어떻게 타깃층에 도달하는지는 크게 달라졌다. 이미지와 메시지는 더는 잡지와 TV를 통해 전달되는 것이 아니라 뉴스피드, 소셜미디어, 그리고 메신저앱을 바삐 탐색하는 소비자의 손끝을 통해 전달된다. 이러한 맥락에서, 소비자에게 강렬한 인상을 남기는 콘텐츠는 저명한 포토그래퍼의 작품, 유명인사의 추천과 같은 패션 캠페인의 전통적 요소만큼이나 개인화, 새로움, 그리고 호환성에 의존하고 있다.
그러나 오직 소수의 패션 브랜드 크리에이티브 팀들만 이러한 변화에 맞춰가고 있다. 대부분은 소수의 아이코닉한 이미지를 생산한다는 목표를 가지고 완벽주의적 사고방식을 유지해 왔다. 이러한 일회적이고 고립된 전통 프로세스는 시간이 지남에 따라 점점 더 효과를 잃고 있다. 이 대신, 패션 크리에이티브 팀은 직원을 재배치하고, 제작 프로세스의 애자일을 높이며, 지속해서 콘텐츠 최적화를 진행해야 한다.
- 가치를 위한 직원 및 기타 리소스 할당. 선도 브랜드들은 연간 계획 프로세스의 일환으로 마케팅 활동에 그들이 가진 역량을 매핑하고, 주요 국가 캠페인과 이메일, 소셜 채널 같은 ‘올웨이즈 온’ 채널에서 니즈의 균형을 맞추기 위해 리소스를 재분배하고 있다. 또한, 창의적 인재에게 보다 상세한 소비자 인사이트를 제공하여 소비자 구매 여정 전반에 걸친 콘텐츠 개발을 도울 수 있도록 더 포괄적인 브리핑을 개발하고 있다. 이러한 변화로 이들 기업의 크리에이티브 부서들은 이전보다 최대 5배 빠르게 업무를 처리할 수 있게 되었다.
- 제작 프로세스의 애자일 증가. 제작 프로세스가 개선되면 콘텐츠 제작 속도 및 양이 증가할 수 있다. 이에 일부 브랜드는 비즈니스의 다양한 니즈를 기반으로 멀티스피드 트랙을 구축하고 있다. 예를 들어, 어떤 브랜드는 문화적인 시점이나 소비자의 요구가 급격하게 변화할 때에도 마케팅 메시지를 안정적으로 전달할 수 있도록 신속대응팀을 구축하고 있다. 현대적인 크리에이티브 팀도 마찬가지로 이메일 및 웹사이트 콘텐츠를 모듈화하고 쉽게 개인화하는 템플릿을 이용함으로써 기술에 투자하고 있다. 실제 이러한 프로세스의 변화로, 브랜드들은 한 가지 개별 광고의 버전 수를 최대 1,000개까지 늘릴 수 있다.
- 지속적인 콘텐츠 최적화. 기존 콘텐츠의 성과 데이터를 파악하고 분석함으로써 브랜드들은 해당 피드백을 이용해 시간이 지남에 따라 캠페인을 최적화할 수 있으며, 단순 직감을 객관적이고, 정량적인 인사이트로 해석할 수 있다. 또한 다양한 산업 분야에서의 사례로 봤을 때, 데이터 기반의 현대적인 방식을 적용한 콘텐츠는 고객당 매출을 최대 15%까지 높일 수 있다.
4. 기술: 파편에서 통합으로
마케팅 기술 제공업체의 급증(작년 기준 전 세계에 8,000여 개의 업체가 있는 것으로 파악됨)은 놀라운 혁신으로 이어졌다. 그러나 동시에 파편화와 중복화, 혼란을 야기하기도 했다. 특히나 패션 기업들이 마주한 어려움은 심각하다. 오프라인 스토어의 감소는 점점 더 의미 있는 DTC 기회와 맞물리고 있는데, 이는 고객 데이터의 활용이 필요하다.
이러한 긴박한 상황에도 불구하고, 마케팅 기술과 데이터 스택의 완전한 가치를 인지하고 있는 패션 기업은 소수에 불과하다. 기업들이 직면한 이 과제는 기술과 마케팅 기능이 협력할 때 발생하는 단절을 매우 현실적으로 드러내고 있다. 엔지니어들은 어떤 명확한 비즈니스 케이스의 희생이 따르더라도 기술만 강조할 수 있고, 반면 마케팅팀은 그들의 필요 사항을 기술적으로 설명하는 데에 어려움을 겪을 수도 있다.
그러나 일부 기업들은 기술을 우선시하기 위한 새로운 방법을 시도하고 있다. 한 스포츠 소매업체의 경우, 마케터들이 기술을 통해 개선하고자 하는 구체적인 시나리오를 작성하는 것으로 변화를 꾀하기 시작했다. 일반적이지 않은 관점을 가지고 시작한 이 업체는 우선 구체적인 기능을 파악한 후 이를 활성화하기 위해 필요한 기본 도구를 매핑했다. 이러한 다른 방식의 접근법은 마케팅 기술을 바라보는 소매업체의 로드맵을 재설정하고 데이터 관리와 고객 데이터 플랫폼을 우선순위로 삼게 되는 계기가 됐다. 기업의 웹사이트, 이메일 캠페인, 미디어 플랫폼에 걸친 새로운 고객 경험은 새로운 도구의 등장으로 각기 연결되었다. 이러한 변화는 기술자와 마케터가 성공에 대한 구체적인 비전을 공유하게 되었다는 것을 의미한다.
운영 모델: 고립(siloed)에서 복합(cross-functional)과 애자일로
우리의 경험상, 운영 모델에서 일어나는 작은 변화는 전체의 변화를 불러일으키는 기폭제 역할을 할 수 있다. 특히 패션 기업은 애자일한 소프트웨어 개발 방식에서 조직에 적용할 수 있는 요소들을 차용하여, 다양한 업무 기능을 복합적으로 가지는 포드(Pods; TFT)를 설립해야 한다. 만일 올바른 구성이라면, 해당 포드는 한 방향으로만 운영되는 방식을 다양하게 끌어내 더 협업적이고 애자일한 접근 방식을 유도할 수 있다. 또 이러한 포드는 명시적이고 공유된 미션에 의해 활성화되고 아래와 같은 몇 가지 핵심 원칙에 기초할 때 가장 잘 운영된다:
- 모든 마케팅 프로젝트의 목표는 비즈니스 가치를 창출하는 일이다.
- 해당 팀은 재무, 미디어, 크리에이티브, 그리고 분석팀을 대표하는 주요 인물들을 모아 정의되고 보완적인 역할을 부여한다.
- 임원들은 부하 직원에게 단순 명령을 내리는 것에서 벗어나 팀을 위한 목표를 설정하고 장애물을 제거해주는 역할을 맡는다.
- 기존 미팅은 데일리 대면 미팅, 아이디어 워크숍, 파일럿 브리핑과 같은 새로운 루틴으로 대체되며, 이는 협업을 강화하고 진행 속도를 높이는 것을 목표로 한다.
한 패션 의류 브랜드는 리스크를 줄이고 휴일 기간 마케팅 실적을 높이기 위해 이와 같은 접근 방식을 택했다. 이들은 2019년 10월부터 다양한 업무의 팀들이 매일 모이는 ‘워 룸 (war room)’을 만들었다. 이 회의에서 포드는 비즈니스의 현 성과를 반영하는 KPI 대시보드를 공유했으며 추후 새로운 CRM과 미디어 시나리오를 통해 수익을 증가할 방안에 대해 협업했다. 그리고 이러한 시나리오들을 실현하는 단계마다 향후 ‘워 룸’에서 나머지 팀원들에게 진행 상황을 보고하는 이가 명확히 정해져 있었다. 전체적으로 봤을 때 이러한 조치가 디지털 트래픽과 매출의 상당한 증가로 이어졌고, 11월과 12월에만 500만 달러의 추가적 수익이 발생했다.
창조적 파괴는 야심에 찬 도전이지만, 우리는 창조적 파괴가 절대적으로 필요하다고 믿는다. 향후 패션 기업들은 그들이 전달하는 소비자 경험을 바탕으로 성패가 갈라질 것이기 때문이다. 물론 이러한 경험을 설계하고 전달하는 데 가장 직접적인 책임은 CMO에게 있지만, 사실 모든 리더에게 그 책임이 있다. 기업에는 선택의 여지가 있다. 계속해서 시대에 뒤떨어진 마케팅 접근법을 이어가며 더 역동적인 경쟁 업체에 점유율을 뺏기는 상황을 가만히 지켜보거나, 창조적 파괴라는 사고방식을 적용해 지금을 변화하고 새롭게 탈바꿈하는 기회로 삼는 것. 그 선택은 기업에 있다.
