코로나19의 여파로 모든 기업들이 극심한 혼란에 직면했지만, 일부 기업들의 상황은 더욱더 심각했다. 이들은 팬데믹 이전부터 경영에 어려움을 겪었고, 성과를 개선하기 위한 전환점에 서 있었다. 수많은 기업이 코로나19로 치명상을 입었지만, BCG는 위기의 국면을 기회로 전환하여 성공할 수 있었던 몇몇 기업들을 확인할 수 있었다.
이들은 코로나19가 비즈니스 시장에 타격을 입히기 전부터 추진된 기업 혁신 계획을 버리지 않고 상황에 따라 조정하는 방식으로 대응했다. 이들 기업은 끝없는 노력으로 팬데믹 시기를 혁신의 가속화, 디지털 역량 구축, 새로운 근무 환경 조성 등을 달성할 기회의 발판으로 삼았다. 팬데믹의 충격이 점차 완화되고 있는 지금, 이들의 노력은 실질적인 성과로 이어져 훌륭한 경쟁력을 갖추게 되었으며, 향후 위기에 대응하는 회복 탄력성이 강화되었다. 이들은 모두 극심한 위기에 직면했지만, 재기하는 데에 성공했다.
기업 혁신은 우위를 유지하려는 선도 기업부터 구조조정이 절실한 조직까지 실질적으로 모든 기업에 도움이 될 수 있다. BCG는 기업 분석을 통해 이 가설이 실제로 구현되고 있는지 확인해보았다. 생활용품 리테일기업, 비즈니스 서비스 기업, 소매 등을 분석한 결과, 강력한 리더십과 견고한 혁신 계획을 갖춘 기업은 위기를 겪어도 도태되지 않는다는 사실을 확인할 수 있다.
기업의 성과는 경영진의 손에 달려있다
BCG는 17개 산업 부문에 걸친 8,000개의 기업을 선정해 3년간 이익률, 수익, 제품 판매가, 매출, 일반 경비 및 관리비, 자본 지출과 같은 다양한 핵심성과지표(KPI, key performance indicator) 위주의 분석을 진행했다. 추출된 데이터를 통해 우리는 기업들의 코로나19 대응 방식에서 흥미로운 점들을 살필 수 있었다.
일부 산업 부문은 타 부분에 비해 코로나19로 인한 타격을 더 심하게 받아야 했다. 예를 들어, 자동차를 비롯한 패션 및 럭셔리 산업 수익은 2020년 전년 대비 10~15% 감소했다. 석유 및 가스 산업은 20% 이상의 더 큰 감소 폭을 보였으며, 관광 산업의 수익은 약 50% 하락했다. 반면, 바이오 의약 및 기술 산업 수익은 같은 기간 각각 7%와 6% 상승했다.
마찬가지로 코로나19에 의한 성과 감소율은 지리적인 편차를 보였다. 가장 큰 타격을 받은 지역은 스페인, 포르투갈, 프랑스, 인도 소재의 기업이었으며, 2019~2020년 사이 평균 7~8%의 총수익 하락세를 기록했다. 영국, 독일, 오스트리아, 일본 소재의 기업 실적은 상대적으로 양호한 편에 속해 3~5%의 총수익 감소를 보였다. 같은 기간 브라질 및 중화권 일부 국가는 2020년 총수익이 약 6% 상승했다.
팬데믹 이전부터 경영에 어려움을 겪고 있었으며, 성과를 개선하기 위한 전환점에 서 있었던 기업들 중 일부는 위기를 기회로 전환하여 성공할 수 있었다.
대부분의 산업과 지역 경제가 극심한 침체기였을 당시, 일부 기업은 경쟁사를 따돌리고 우위를 점하는 데 성공했다. 놀라운 점은, 이 중 일부는 이미 다양한 내부적인 문제에 직면하고 있었으며, 2020년 초까지만 하더라도 구조조정을 진행하고 있었다. 그럼에도 이들은 팬데믹 위기를 딛고 일어나 경쟁사를 앞지를 수 있었다.
산업 전체가 위기에 처했을 때, 일부 경영진은 이를 핑계 삼아 수준 미달의 성과에도 만족하고 싶었을 것이다. 하지만 BCG 분석 보고서는 산업 전체 혹은 지역 경제가 고군분투하더라도, 각 기업은 경쟁사 대비 높은 성과를 내기 위한 방안을 찾을 수 있다는 점을 시사한다. 나아가 전략적인 투자를 통해 경제 회복기가 도래했을 때 기업은 더욱 유리한 위치를 선점할 수 있다는 사실을 보여준다.
위기 상황에서 회복력을 높이는 5가지 전략
위기 상황에 직면했을 때 기업을 변화시키기 위한 단일적 솔루션은 존재하지 않는다. 올바른 대처법은 각 기업의 출발점과 해결해야 할 문제점에 의해 결정된다. 다양한 산업 부문과 지역 경제에 걸친 수백 개 기업의 변화를 지원한 경험을 바탕으로, BCG는 대규모 위기 상황에서 기업들이 회복 탄력성을 발휘할 수 있는 전략을 찾을 수 있었다. 여러 전략을 동시에 시행된다면, 이들은 상호 보완하여 더 강력한 결과를 낳을 것이다.
[1] 기업 수행 능력 향상을 위해 전방위적 접근 방식을 취하라
당연하게도 내부 혁신을 거치는 기업은 비용 절감 방안에 대한 고민에 빠진다. 특히 유동성 위기에 직면했을 때 기업은 불필요한 지출과 직원 관련 비용, 연구개발 및 자본 비용 등의 항목에서의 절감을 통해 현금 자산을 절약한다. 하지만 대부분의 성공적인 조직은 단순히 비용을 절감하는 것에서 그치지 않고, 최상의 판매 실적을 가진 제품 및 서비스에 역량을 집중하고, 영업 부서의 인력을 확충하는 등 단기간에 수익 성과를 낼 수 있는 조치를 시행한다. 이러한 접근법을 통해 기업은 직원과 투자자의 신임을 얻어 더 유망한 미래를 만들 수 있다. 지출 비용 관리 역시 중요하지만, 비용 절감에만 집중하는 것은 옳지 않다. 가치 창출을 위해 다양한 전술을 고안해야 하며, 변화하는 상황에 맞춰 선택과 집중을 하는 것이 필요하다.
[2] 직원을 최우선으로 생각하라
팬데믹이 노동시장에 미친 영향으로 리더들은 인적 자원이 위기 상황에서 최적화할 수 있는 비용 항목이 아님을 인지하게 되었다. 인적 자원은 조직의 핵심 자산이다. 팬데믹 기간에 직원 복지를 우선시하고 소통을 활발히 한 기업은 직원들의 마음을 사로잡았고 직원 충성심을 쌓을 수 있었다. 모든 기업이 이러한 접근법을 채택하지는 않았지만, BCG가 분석한 우수 기업들은 이를 분명한 공통분모로 드러냈다.
[3] 디지털 역량에 계속해서 집중하라
사실상 모든 기업이 지난 10년간 디지털 기술에 일정 부분을 투자했지만, 아직 갈 길은 멀다. 팬데믹 동안 수많은 기업의 제조 시설 및 소매 지점이 폐쇄되고, 여행 제한으로 인해 소비 패턴이 변화했으며, 국제 공급망이 붕괴되었다. 이러한 가운데 우수 기업들은 전자상거래, 디지털 플랫폼, 프로세스 자동화 등 기술 접목을 통한 생존 전략에 전념했다. 이들은 사업 활동을 위한 필수 인프라 구축 및 디지털 기술 역량을 강화하는 데 집중했다. 장기적 관점에서 이러한 투자는 시장 상황과 관계없이 경쟁우위를 점하는 데 긍정적으로 작용할 수 있다. 사업 진척에 어려움을 겪는 기업들은 사업 역량과 추진력을 구축하기 위해 보다 작은 규모의 집중적인 계획으로 시작할 수 있다.
[4] 늘 민첩하게 반응하라
격변하는 위기 상황에서 리더들은 새롭게 부상하는 트렌드의 빠른 포착, 불확실한 상황에서도 신속한 의사 결정, 무엇보다 현상 유지와 빠른 태세 전환 간의 선택과 같은 과제에 직면했다. 과감한 투자를 주저하지 않는 강력한 리더십으로 조직이 앞으로 나아가는 데에 있어 최적의 선택을 내려야만 한다.
산업 전체 혹은 지역 경제가 고군분투하더라도, 기업들은 경쟁사 대비 높은 성과를 내기 위한 방안을 찾을 수 있다
시장 확장
기술적 혁신을 일으킬 수 있고, 희소 자원의 공급 확대 및 대체재 개발을 장려하는 정책과 투자를 지지해야 한다.
재활용 플라스틱의 잠재적 품귀 사태에 대응하기 위해 약 100개 기업이 재활용 파트너십(The Recycling Partnership)과 세계자연기금(World Wildlife Fund)이 주도한 미국 플라스틱 협약(US Plastic Pact)에 서명했다. 이로써 플라스틱 포장 제조업체, 브랜드, 소매업체, 재활용 전문업체 및 폐기물 관리 전문업체와 더불어 정책 결정권자들로 구성된 단체가 조직되었다. 이들은 업계 주도의 혁신을 이끌고 재활용 처리 역량을 확장하기 위한 인프라를 증축하며, 미 전역에서 플라스틱 경제의 선순환 통합 프레임워크를 구축해 플라스틱 폐기물을 줄이고자 노력하고 있다.
[5] 전담 대응팀을 설립하라
상황은 신속하게 변할 수 있기 때문에 위기 이전에 구상된 몇몇 계획안은 100% 활용이 불가능하다. 성공적인 기업은 계속해서 변화하는 사업 환경과 이에 동반되는 어려움에 대응하기 위한 전담팀을 구성한다. 이들은 코로나19에 대응하면서도 새로운 인프라 및 툴, 프로세스와 전략, 행동 양식 등을 계속해서 시도했으며 결과를 수치화하여 이에 대한 분석을 기반으로 대응 전략을 즉각적으로 조정했다. 대응 전담팀은 영구적일 필요는 없다. 위기 상황에서의 긴박감과 심도 있는 집중은 장기간에 걸쳐 지속하기 쉽지 않다. 그러나 필요 시 비즈니스 및 기능적 역량을 갖추고, 적절한 거버넌스 및 책임 소재를 지닌 대규모 대응팀을 조직할 수 있는 역량은 항상 유지해야 한다.
사례 연구: 위기 속의 변화
다음은 팬데믹 이전부터 위기 상황에 처해 있었지만, 위에 언급된 전략을 적용하여 재기에 성공한 기업 사례 3개에 대한 연구 내용이다.
소매 기업: 베드 배스 & 비욘드(Bed Bath & Beyond, BBBY)
북미 가정용품 소매 선도기업 베드 배스 & 비욘드(Bed Bath & Beyond, BBBY)는 1,000개 이상의 매장을 보유하고 있으며, 다수의 가정용품 카테고리에서 시장 우위를 선점하고 있다. 하지만 2015년을 기점으로 급격한 하락세에 접어들며 주가가 당년 초 78달러에서 2019년 말에는 8달러까지 하락했다. 매출 총수익률은 4.8% 감소했으며, 2019년 영엽이익 및 당기순이익 손실을 보면서 총수익과 시장점유율이 급락했다.
2019년 말, 마크 트리톤(Mark Tritton)이 신임 CEO로 임명됐다. 그는 이전에 브랜드 및 제품 주도 성장과 더불어 옴니채널 혁신을 성공적으로 이끈 경험이 있었다. 취임 직후 몇 주 만에 그는 고위 경영진 대부분을 해임하고, 100일 만에 수익 및 지출 중심으로 설계된 3년 성장 혁신 프로그램을 출범했다.
하지만 팬데믹으로 인해 이 계획은 수정되었다. 영유아 건강용품 및 개인 생활용품을 제외한 대부분의 제품이 필수품에서 밀려났고, 소매점들은 일시적으로 영업이 중단되었으며, 신임 경영진은 충분한 입지를 다지지 못하고 있었다. 이러한 불확실성 가운데 트리톤은 팬데믹 위기를 혁신 요소를 가속하고 현 상황에 맞춰 조정할 수 있는 기회로 보았다. 그는 다음과 같은 구체적인 목표에 초점을 맞추고 일류 경영진을 모으는 데 성공했다.
- 재무구조를 잘 관리하고 부채 감축을 통한 유동성 및 재무 유연성 확보
- 실적이 저조한 5개 사업 부문 정리 후 해당 자본을 사업 활동 및 핵심 역량에 투자함과 동시에 주주에게 자본 상당 부분을 환원
- 200개 지점 폐쇄를 통한 물리적인 공간 축소
- 멀티채널에서 옴니채널로의 판매 경로 전환 가속
- 근래 기업 혁신 중 가장 핵심으로 꼽히는 다양하고 차별화된 자사 브랜드 런칭을 통한 제품 구성 출시 준비 작업
- 창립 50년 만에 처음으로 도입되는 투자자의 날(investor day)을 통한 가치 창출 계획 공개 (신임 CEO 취임 1년 이내)
위와 같은 혁신을 통해 BBBY는 더욱 견고하고 성장성을 지닌 수익 창출 기반을 구축했으며, 2021년 6월 기준 기업의 유의미한 성장세는 수 분기 동안 지속되고 있다. (보기1 참조) 조정 총이익 및 세전, 이자지급 전이익(EBITDA)은 모두 증가했으며, 주당 순이익(earnings per share)은 3배 상승했다.
오늘날 디지털 판매 및 옴니채널 사업은 30억 달러 이상의 수익을 올리고 있다. 2020년에는 2019년에 비해 약 2배 수준인 1,060만 명의 새로운 디지털 고객을 유치했고, 그중 자사 브랜드를 처음 접하는 고객의 수는 500만 명에 이르렀다. 트리톤의 CEO 임명 소식이 발표되기 전 시점의 주가는 10달러였던 것에 반해, 2021년 중반에 들어 주가는 30달러를 맴돌았다.
BBBY는 이 같은 모멘텀을 비롯해 최근 발표한 야심 찬 ESG(environmental, social, and governance) 공약 채택 등을 바탕으로 사람, 지역사회, 그리고 지구 등을 도울 정책을 펼칠 것을 약속했다. 오랜 기간 잔존해 온 구조적인 문제들을 담대하고 능동적으로 해결함으로써 경영진은 팬데믹에 효과적으로 대응하고 기업의 미래 성장성을 제고했다.
비즈니스 서비스: 엘리먼트 플리트(Element Fleet)
엘리먼트 플리트(Element Fleet)는 B2B 법인차량 리스 및 운송수단 관리 부문을 선도하는 중견 규모의 상장 기업으로, 4개의 글로벌 시장(미국, 캐나다, 멕시코, 호주/뉴질랜드)에서 활동하며 170억 달러의 자산을 관리 및 운용한다. 2018년 초 엘리먼트 플리트는 6년에 걸쳐 6개의 대규모 인수합병 거래를 성사했지만, 인적 자원, 프로세스, 정책, 시스템 등의 통합에 차질을 빚어 기업 운영에 어려움을 겪고 있었다. 어설픈 기업 통합으로 발생한 문제점은 가치사슬 전반에 걸친 고객 서비스 문제로 이어졌고, 결국 고객 이탈을 초래했다. 게다가 경영진이 고위험 비핵심 사업에 투자하는 바람에 회사 자본이 붕괴되었으며, 조직의 전략적 명확성, 사업 초점, 책임 문화 등이 나락으로 떨어졌다. 투자자들의 신뢰를 지키지 못하자 주가는 1년 만에 75% 하락했다. 혁신의 명분은 명확했다.
2018년 중반 이사회는 신임 CEO를 임명했으며, 그는 향후 2년 반인 2020년 말까지 50% 매출 대비 이자 · 세금 차감 전 이익(EBIT) 지표 개선이라는 야심 차면서 포괄적인 혁신 계획을 고안해 내 시행으로 옮겼다. 혁신 프로그램은 다음과 같은 3단계로 구성됐다.
- 구조조정, 간접비 절감, 더욱 효과적인 공급업체 관리 등과 같은 계획을 통한 수개월에 걸친 단기 성과 달성, 모멘텀 구축, 투자자 신뢰 회복 등
- 2019년까지는 기본기에 충실함과 동시에, 운영 플랫폼 강화 및 확장성 확보, 가격 및 고객 서비스 개선, 가능한 모든 부분 자동화 적용 등을 이루기 위한 장기 조치
- 영업팀 최적화 및 전략적 성장 기회 모색을 통한 미래 사업 구상
코로나19가 전 세계를 강타했을 때 엘리먼트 플리트는 이미 지난 18개월 동안 기업을 전환시키는 작업에 전념하고 있었다. 그 결과, 2018년보다 훨씬 더 안정적인 위치에 있었다. 이러한 노력에 힘입어 투자자와 고객과 같은 외부 이해당사자 및 직원과 같은 내부 이해당사자와 신뢰를 쌓았다. 경영진은 서비스 문제 해결, 고객 경험 개선과 더불어 운영 안정성 및 효율성 제고 등을 이루었으며 대차대조표를 강화하는 데 성공했다. 나아가 투자 신용등급을 획득하면서 기업의 자본 접근성을 한층 향상하고 자금 비용을 절감했다.
하지만 여전히 엘리먼트 플리트는 코로나19가 형성한 유례없는 불확실성으로 새로운 위기 상황에 맞서야 했다. 이에 경영진은 현재 진행 중인 기업 혁신 계획을 충실히 실행함과 동시에 보편적인 사업 운영 방법론과 다른 기업 구조 개편을 강행함으로써 팬데믹에 대응했다. 엘리먼트 플리트는 이전부터 기업 혁신을 도모하면서 습득한 실용적이고 민첩한 대처 능력을 활용해 새로운 문제점이 발생할 때마다 신속하게 대응할 수 있었다.
이들이 구사한 구체적인 전략 예로는 발생 가능한 시나리오 및 재무 계획, 직원 건강 및 안전 보장, 운영 연속성, 상업적 및 고객 등의 상황에 대한 거버넌스 메커니즘 구축을 들 수 있다. 아울러 경영진은 거시 경제, 산업, 규제 등과 관련하여 팬데믹이 기업 경영에 주는 영향을 감시할 상황실을 설치했으며, 나아가 금융 부서를 설립하고 동적 유동성 모델을 활용하여 기업의 실시간 현금 자산 보유 상황을 모니터링하고, 신용 및 수금 프로세스를 개선했다.
엘리먼트 플리트의 기업 혁신 여정은 2020년 12월이 되어서야 마무리될 수 있었으며, 당초 목표였던 1억 5,000만 달러를 초과하는 2억 800만 달러의 수익성을 기록했다. 고객 만족도 평점은 18% 상승했으며 직원 참여도 점수 또한 10% 증가했다. 금융 시장은 이 결과를 주목했고, 2020년 초부터 2/4분기까지 기업의 주가는 벤치마크 지표 대비 16%의 초과 상승률을 기록했다. (보기2 참조) 기업 혁신 초기보다 기업 가치는 3배 증가해 40억 달러로 평가된다.
소매 기업: 판도라(Pandora)
2010년대 덴마크 기반 액세서리 소매 기업 판도라(Pandora)의 인기가 급상승하면서, 이들은 해당 부문 세계 최대 브랜드로 성장했다. 판도라는 총 2,700개 지점(직영점 1,400개)을 통해 2016년 한 해 동안 약 30억 달러의 매출을 달성했다. 하지만 매출이 감소하기 시작하면서 성장 또한 둔화되었고, 2019년 매출은 4% 하락했다. 위기의식을 느낀 판도라는 2018년에 향후 2년에 걸쳐 2억 달러의 비용 절감, 브랜드 경험 디지털화, 옴니채널 기능 구축 등을 실현하기 위해 기업 혁신에 착수했다.
하지만 코로나19 때문에 계획은 난관에 부딪혔다. 소매 사업 부문이 가장 큰 타격을 입었고, 판도라의 총매출은 절반가량으로 하락했다. 경영진이 소매 지점의 90%를 폐쇄했음에도 불구하고, 11,000명의 직원 봉급을 전부 지불해야 했기에 지출 비용은 여전히 컸다. 위기 상황을 극복하기 위해 판도라는 현금 자산의 유동성을 예의주시했으며 지출 절감을 위한 조치를 시행했다. 또한 국가별 감염률을 바탕으로 개연성 있는 시나리오를 모델링하여 모든 발생 가능한 상황에 대비했다.
결정적으로 경영진은 팬데믹 동안 기업 혁신의 본래 목적에 충실했다. 디지털 분야와 같은 영역은 더 강화하기 위해 노력을 쏟았다. 판도라는 덴마크 코펜하겐 본사에 디지털 부서를 신설했으며, 약 100명의 소프트웨어 엔지니어를 배치하여 온라인상에서 기업의 존재감을 키우고, 전자상거래 전환을 가속하는 데 심혈을 기울였다. 디지털 부서는 가상 착용 시뮬레이션, 원격 쇼핑 도우미, 온라인 구매 후 소매 지점 수령(혹은 환불) 시스템과 같은 새로운 유통 채널 및 첨단 기능을 선보였다. 마케팅 방면에서는 미디어 관련 지출을 늘리고, 개인 맞춤형 이메일 캠페인을 실시했다.
전자상거래 계획은 즉각적인 결과를 낳았다. 2020년 기업 역사상 처음으로 온라인 매출이 오프라인 매출을 앞질렀다. 판도라는 사업 역량을 강화하기 위해 데이터 과학 및 고급 분석 등과 같은 차세대 기술에 꾸준히 투자하고 있다.
판도라의 기업 혁신은 전반적으로 성공적이었다. 전년 대비 동일 매출은 2% 반등했으며, 비용 관리 조치로 연간 2억 달러 이상의 절감 효과를 볼 것으로 예정된다. (보기 3 참조) 판도라의 CEO 알렉산더 레식(Alexander Lasik)은 2020년 분기별 실적 보고를 통해 “판도라의 사업 모델은 위기 상황에 회복 탄력성을 발휘함을 증명했으며, 매점 영업 중단이 지속됨에도 불구하고 고객과의 자발적인 소통을 이끌어 냈다”고 전했다.
전 세계 모든 기업 리더들이 코로나19 사태 속에서 경영의 어려움을 호소하지만, 기업 혁신을 진행 중이던 기업들은 훨씬 더 큰 위기에 봉착했다. 하지만 위에 언급된 세 기업은 팬데믹을 핑계 삼아 혁신을 포기하지 않았음을 알 수 있다. 그들에게 위기 상황이란 넘어야 할 장애물 그 이상의 ‘기회’였다. 기업을 재정비하고, 안정적인 상황에서는 오히려 엄두도 내지 못했을 과감한 시도를 할 수 있는 시기였던 것이다. 성공적인 기업들은 본래의 기업 혁신 목적에 충실함과 동시에 원격근무와 같은 새로운 기조를 수용하면서 계속해서 발전을 이루었으며, 궁극적으로 회복 단계에 접어들며 이점을 취할 수 있었다. BCG의 성공 사례 분석을 통해 기업들은 혁신이 이루어 낼 수 있는 가능성에 대한 인사이트를 얻을 필요가 있다.
