변화의 실행은 그 어느 때보다 어렵지만, 새로운 분석을 통해 왜 어떤 기업들은 여전히 다른 경쟁기업들을 앞지르는지 그 비결을 찾아볼 수 있다.
대대적인 전환은 이상적인 환경에서도 어렵지만, 지속되는 팬데믹, 공급망 이슈, 거시경제 불확실성, 기타 복잡한 요인들이 상존하는 현재의 비즈니스 환경하에서 그 오차범위는 더욱 작아졌다. 이제, 이 문제를 정량화할 수 있는 데이터가 가용하다. BCG의 의뢰로 실시된 최근의 연례 설문조사에 따르면 1년 전에 비해 디지털 전환에 걸리는 기간은 더 길어졌으며, 창출 가치는 줄어들고, 리더와 직원들의 참여도는 낮아졌다. 전체 전환 중 절반 이상(57%)이 목표 가치나 일정, 혹은 두 기준 모두에서 목표달성에 실패했으며 이 비율은 1년 전 40%에 비해 상승한 수치이다. 다행히도 동일한 설문조사 데이터를 기반으로, 이 이슈의 극복에 활용할 수 있는 중요한 성공 요인들을 찾아냈다.
이 조사는 2019년 후반과 2020년 후반에 실시한 유사한 조사 이후 BCG가 전환과 관련해 전 세계적으로 실시한 3번째 설문조사이다. 이 세 조사는 공통적인 목표가 있다. 기업 리더들이 전환을 위한 기존의 환경에 대해 데이터에 기반한 객관적인 이해를 가능하게 하고 변화프로그램을 성공적으로 설계하고 실행하는 방법을 제공하는 것이다.
BCG 전환의 성공 가능성을 높이기 위해 지켜야 하는 분명한 원칙을 개발했는데, 이 핵심 원칙은 그 어느 때보다 중요하다. (‘세 가지 전환 단계’ 참조) 하지만, 이런 환경에서는 최고의 기업들만이 전환을 제대로 실행할 수 있다. 다행인 것은 이 기업들을 통해 다른 조직의 CTO(chief transformation officer), CEO를 비롯한 리더들이 어떤 분야에, 어떻게 주의와 자원을 집중해야 하는지 이해함으로써 성공 가능성을 높이는 데 도움이 되는 확실한 교훈을 얻을 수 있다는 사실이다.
세 가지 전환 단계
BCG는 전체 비즈니스 전환을 세 가지 여정으로 구분해, 단계별로 각각 구체적인 목적과 결과물을 정의했다. (보기 참조)
리더 단계. 변화 프로그램의 초기에, 소수의 고위 리더 팀이 목표와 비전을 정의하고 변화의 당위성을 명확히 공유한다. 그 후 이 인사이트를 더 광범위한 리더십 팀, 궁극적으로 일선 리더들로 전파해 이들이 적극적으로 참여해 행동 변화를 이끌어 낸다.
직원 단계. 이 전환의 두 번째 여정은 직원들과 관련이 있다. 성공적인 전환을 위해서는 직원들이 근본적인 이유(‘왜’), 발생해야 하는 구체적인 변화(‘무엇’), 직원들의 참여를 위해 수립되어야 하는 대책(‘어떻게’)을 이해할 수 있도록 명확한 커뮤니케이션이 필요하다. 이 커뮤니케이션은 단순히 상부에서 지침을 하달하는 것보다는 리더들이 직원들의 의견을 요청하는 방식으로, 양방향으로 이루어져야 한다. 그리고 무엇보다 직원들은 그들의 일상업무가 어떻게 변화할지, 어떤 새로운 스킬을 습득해야 할지, 어떤 구체적인 활동을 집중하거나 중단할지, 리더들이 실적을 어떻게 평가할지 알아야 한다.
프로그램 단계. 마지막으로, 전반적인 전환에는 강력한 감독 및 지배구조가 필요하며, 이는 고위급 리더가 운영하고 전환관리가 유일한 업무인(다른 업무에 추가로 담당하는 것이 아니라) 팀으로 구성된 전환관리 오피스를 통해 이루어져야 한다. 이런 종류의 체계적인 지배구조를 통해, 기업들은 전환의 현재 상황에 대해 가시성을 확보하고, 필요한 경우 자원을 재분배하고, 일정과 예산에 따라 전환이 진행되도록 할 수 있다.
오차범위 축소
BCG가 최근 실시한 전환 관련 설문조사에서는 다양한 산업을 대표하는 천여 개의 기업들을 통해 응답 내용을 분석했다. 금번 설문조사의 한 가지 주요한 추세는 2020년 설문조사 결과에 비해 평균 전환 성과가 모든 측면에서 악화됐다는 점이다. (보기 1 참조) 목표 가치를 실현하는 경우는 현재 전체 전환 중 절반이 채 되지 않는다. 비용은 거의 두 배가 됐고, 일정의 평균 지연 기간은 세 배로 증가했다. 기업 리더들의 참여와 직원들의 지지 모두 상당히 하락했다.
그뿐만 아니라, 성과의 전반적인 분포도를 보면 선두기업과 후발 기업 간의 격차가 더욱 커졌음을 알 수 있다. 예를 들어, 90% 이상의 전환 성공률(응답자 자체평가)을 보인 기업의 수는 2020년 조사에 비해 절반으로 감소했다.
그 이유는 쉽게 추측 가능하다. 전환에는 기술, 비즈니스 모델, 업무방식, 기타 기업의 DNA에 중요한 요소들의 대대적인 변화가 필요하다. 이런 변화를 추진하는 것은 코로나19 이전에도 이미 아주 어려웠지만, 코로나 팬데믹으로 인해 훨씬 더 어려운 과제가 됐다. 경영진이 사업을 지속하고 비즈니스를 운영하면서 직원과 고객들의 안전을 보장해야 하는 어려움을 해결하느라 바쁜 상황임은 충분히 이해할 만하다. 또한, 재택근무와 하이브리드 모델로 인해 리더들이 조직의 참여와 집결을 유도하는 것이 더욱 어려워졌다.
안타깝게도, 이 문제점들은 계속될 것이다. 팬데믹이 지속되면서, 비즈니스 환경이 빠르게 정상으로 회복되지는 않을 것이 점점 더 자명해지고 있다. 이제 세계는 계속되는 예상치 못한 파급효과와 어려움을 해결해 나가면서 팬데믹을 버텨나갈 것이다. 결과적으로 기업이 전환을 가장 성공적으로 관리한 다른 기업들의 교훈을 되새기는 것이 그 어느 때보다 중요해졌다.
전환 선두기업들의 3가지 특징
선두기업들이 다른 점은 무엇인가? 분석에 따르면, 세 가지 핵심요인이 우수한 실적과 밀접한 상관관계가 있다. 변화의 총괄적 관리, 일관된 리더십 지원, 직원 중심 변화 관리가 그것이다. 우리 표본의 기업들 중, 전환 우수기업들은 이 세 가지 수단을 이용해 실현 가치 증대, 전환 비용 절감, 프로젝트 일정 단축, 리더와 직원들의 참여 및 지지 확대 등 다양한 지표의 실적을 개선하고 있다. (보기 2 참조)
2020 분석에서도 이 동일한 성공요소들이 강조됐지만 그 긍정적인 효과가 현재의 비즈니스 환경에서 더욱 커지고 있음에 주목해야 한다. 예를 들어, 실현 가치는 2020년 32%에서 2021년 66%로 증가했고, 비용 초과 감소는 2020년 10%에서 2021년 21%로 상승했다. 똑같은 논리가 적용되지만 그로 인한 실적 격차는 더욱 커지고 있는 것이다.
전환 선두기업들은 변화의 목적과 논리를 효과적으로 정의하고 공유함으로써 조직을 활성화하고 참여도를 높인다.
변화의 총괄적 관리
성공적인 전환 선두기업들은 전환을 위한 변화의 당위성을 명확히 정의하고 이 전환을 통해 어떻게 주주 및 기타 이해관계자들을 위한 가치가 실현될 것인지를 강조할 뿐 아니라, 이를 조직 내에 효과적으로 내재화한다. 그 방법은 다음과 같다. 합리적인 기간 동안 관리 가능한 수의 이니셔티브 추진을 책임지는 10~15명의 인원으로 구성된 전환 팀을 구성한다. 평균적으로 이런 전환 프로그램에는 10~ 20개의 이니셔티브가 포함되며 1~3년의 기간이 소요된다. 이 팀들은 CEO나 CTO에게 직접 보고하는 임원이 이끄는 TMO(transformation management office)를 통해 움직인다. 선두기업들은 또한 임팩트 센터(impact center)와 같은 애자일한 지배구조를 이용한다. 임팩트 센터는 리더들에게 투명성을 창출하고, 팀 내 및 팀 간 협업을 장려하며 가치에 대한 집중을 유지하게 해 주는 회의 루틴과 리듬이 있는 물리적 공간이다.
설문조사 데이터를 통해 이 주제에 대해 2가지 중요한 인사이트를 도출했다.
- 전환 선두기업의 90%는 변화의 당위성을 분명히 한 반면 전환에 실패한 기업의 경우에는 그 비율이 74%에 불과했다. 전환 선두기업들은 변화의 목적과 논리를 효과적으로 정의하고 공유함으로써 조직을 활성화하고 참여도를 높인다. 여기에는 리더 행동계획을 수립(리더들이 변화의 논리를 실제 대책으로 전환하고 이를 일상 업무에 내재화시키는 것을 지원하기 위해)하고 변화의 논리에 대해 전담 커뮤니케이션을 공식화(이 내용을 조칙 전체에 전달하기 위해)하는 것이 포함된다. 두 대책 모두 변화의 당위성을 조직 내에 성공적으로 장기적으로 정착시키기 위해 반드시 필요하다.
- 전환 선두기업의 77%는 확실한 가치 동인을 수립한 데 비해, 덜 성공적인 기업들의 경우에는 그 비율이 52%에 불과하다. 전환 선두기업들은 가치 창출 활동을 식별하고, 장려하며, 강화하고 이를 위해 적절한 조직적 맥락을 설정한다.
일관된 리더십 지원
전환 선두기업을 차별화하는 두 번째 주요 요인은 공통된 목적에 대해 뜻을 함께하고 프로그램 실행을 위해 함께 노력하는 리더십 팀을 구성하는 것이다. 최고경영진과 이사진을 포함하는 고위 임원진은 변화의 당위성, 즉 무엇이 왜 변화해야 하는지를 분명히 해 조직 전체의 분위기를 형성해야 한다. 광범위하게 분산된 대규모 조직의 특징과 상당 비율의 직원들이 현재 원격근무를 하고 있음을 고려해 디지털 채널 등 다양한 커뮤니케이션 채널을 활용해야 한다. 디지털 채널을 이용하면 기업은 모든 직원들에게 똑같은 내용을 전달하기보다 직원 개개인에게 공감되는 메세지를 보냄으로써 커뮤니케이션의 핵심내용을 개인 맞춤화할 수 있다. 설문조사 데이터를 통해 이 주제에 대해 두 가지 중요한 결과를 발견했다.
- 전환 선두기업의 49%가 전환 추진 전반에 걸쳐 리더십 팀의 전체적인 지지와 일관된 커뮤니케이션을 확보한 것에 비해 전환 실패기업의 경우에는 그 비율이 26%에 불과했다. 전환 선두기업들의 경우에는 리더십 팀이 전환의 범위와 목적을 공유하고 직원들이 변화에 적극적으로 참여해야 하는 이유를 이해하도록 지원한다.
- 선두 기업의 60%는 커뮤니케이션 로드맵을 수립하고 있는데 비해 전환실패기업의 경우에는 그 비율이 40%에 불과하다. 최고 실적기업들은 피드백 구조가 포함된 포괄적인 커뮤니케이션 및 활성화 전략을 정의해 필요한 경우 커뮤니케이션 계획을 수정하고 조정할 수 있다. 고위 임원이 전반적인 커뮤니케이션 접근 방법의 수립을 책임지고 커뮤니케이션 부서와 TMO 리더가 지원역할을 담당하는 것이 이상적이다.
직원 중심 변화관리
세 번째 요인은 직원을 변화의 중심에 두는 것이 핵심이다. 전환 선두기업들은 단순히 완성된 계획을 직원들에게 전달하는 것이 아니라 계획 수립 과정에서 직원들을 확실히 참여시킨다. 이런 접근법은 직원들에게 힘을 실어 주어 미세한 수준의 문제를 찾아내고 해결책을 고안하는 데 도움이 되며, 실제 세계의 경험에 기반한, 성공 가능성이 더 높은 대책을 수립할 수 있다.
전환 선두기업들은 단순히 완성된 계획을 직원들에게 전달하는 것이 아니라 계획 수립 과정에서 직원들을 확실히 참여시킨다.
설문조사에 따르면, 전환 선두기업의 46%가 직원들을 변화의 중심으로 두고 집중적으로 관리하고 있는데 비해, 후발 기업의 경우에는 그 비율이 29%였다. 이런 접근법은 주인정신을 높이고 참여도를 상승시킨다. 직원들은 변화가 그들의 것이기 때문에, 변화를 만들어나가는 것이 그들의 임무이기 때문에 더 잘 받아들인다. 한 기업 리더는, ‘진정으로 상황을 개선하고자 하는 문화를 형성하고, 혁신과 기업가정신에 중점을 둔 태도를 수용하라’고 강조했다.
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전환의 오차범위가 코로나19의 결과로 축소됐을 수도 있지만 기업들은 여전히 전환의 필요성에 직면하고 있다. 현 상태를 유지하거나 상황이 개선되기를 기다려서는 안 된다. 그런 면에서, 전환 선두기업들의 설문조사 데이터는 마치 폭풍 속의 한 줄기 빛과 같다. 이 인사이트를 활용해, 기업들은 현재 전환의 문제점들을 이해하고 그들의 자원과 에너지를 성공 가능성을 높일 수 있는 적재적소에 집중해야 할 것이다. 그렇게 함으로써, 더욱 효과적으로 경쟁하고 더 많은 가치를 창출할 수 있을 것이다.
