우리가 코로나 바이러스를 극복했을 때 모든 조직의 리더는 다음과 같은 질문을 받게 될 것이다. 직원, 조직, 그리고 기업이 활동하고 있는 더 큰 영역을 지원하기 위해 할 수 있는 모든 것을 다 했는가? 이러한 영역에는 물론 공급업체와 고객이 포함되지만 지역사회, 사회안전망, 사회 전반도 포함된다.

기업시민이라는 말에 의미가 있다면, 지금은 기업이 이번 위기를 통해, 그리고 그 이상으로 모든 이해당사자들에 대한 책임을 다할 때이다. 수요일, 세계경제포럼은 다음과 같이 천명했다: “비즈니스 리더로서, 우리는 사회에 봉사하고, 생존력 있는 사회 및 경제의 유지과 재구축을 지원하며, 이해당사자를 위해 할 수 있는 모든 것을 다 할 것을 서약한다.”

지금이 자본주의의 가장 좋은 순간일 수도 있는 것은 현재 기업이 옳은 일을 하고 있고, 기업이 희생과 공공의 선에 대한 추구를 보여주고 있는 때이기 때문이다. 그렇지 않다면, 모든 이해당사자들을 위한 염려가 내실보다는 형식에 치중하는 것으로 노출될 수도 있다.

생각할 일들이 너무나 많은 이 때, 어떤 식으로 이러한 이슈들에 대해 생각해야 할까? 먼저, 목적부터 생각해보아야 한다. 목적이란 기업이 하는 일, 만드는 것, 또는 파는 것 이상의 기업의 존재 이유이다. 오래 전, 마약성 진통제 확산 위기 전인 1980년 초반, 존슨앤존슨이 타이레놀 독극물 투입 사건의 위기에서 회복할 기회가 생길 수 있었던 이유는 바로 목적 때문이었다. 1943년 수립된 존슨앤존슨의 기업신조는 다음과 같이 시작한다. “우리는 우리의 첫 번째 책임이 환자, 의사, 간호사, 부모, 그리고 그 외 우리 제품과 서비스를 이용하는 모든 이들에 대한 것이라고 믿는다.” 그 다음으로 직원, 지역사회, 마지막에는 주주 순으로 언급된다. “우리의 마지막 책임은 주주에 대한 것이다. 우리가 이러한 원칙에 따라 기업을 운영할 때 주주는 공정한 수익을 실현하게 될 것이다.” 그러한 우선순위의 순서는 회사의 대응에 있어 지침이 되었다.

목적은 통합의 모멘텀을 제공할 수 있으나 기업이 취해야 하는 구체적인 단계와 조치를 파악하는 데는 도움이 되지 않을 것이다. 다음은 네 가지 차원의 접근방식이다.

기본을 다한다

이러한 조치들은 신속하게 실행될 수 있으며 협의의 기업의 책임에도 부합될 수 있다.

직원. 직원의 안전과 웰빙에 대해 확신을 주고, 상담 및 다른 형태의 지원을 제공하며, 코로나바이러스가 고용에 미치는 영향에 대해 솔직하게 소통한 적이 있는가? 유급휴가를 제공하고 있는가? 직원의 재정적 안전과 비즈니스의 회복 준비가 이루어지도록 직원의 고용안정 유지를 위한 창의적이고 과감한 옵션들을 고려해보았는가? 직원 해고를 할 수 밖에 없었다면 공정하고 사려깊은 방법을 사용했는가?

지역사회. 기업이 운영되고 있는 지역사회에 재정적, 기술적, 인적 자원을 지원했는가? 엘리릴리 등의 제약회사들은 진단 테스트 확대를 위해 자발적으로 전문성을 제공했다. 또한, 다른 기업들은 푸드뱅크 등의 지역 단체에 상당규모의 재정 지원 – 블랙록의 경우에는 5천만 달러 – 을 제공했다.

재정적 기여는 긍정적이고 중요하다. 그러나, 지역사회는 회복 기간 및 회복 후에도 지속적이 지원이 필요할 것이다. 기업은 더 큰 회복탄력성과 대응능력의 창출이라는 측면에서 현지 기관들을 지원해야 한다. 오늘 의료물품을 제공하는 것은 필요한 일이다. 내일 더 강력한 헬스케어와 긴급상황 대응력를 창출하는 것은 필수적인 일이다.

진정한 비즈니스 파트너의 역할을 한다

코로나바이러스 위기로 인해 파트너십, 동맹, 생태계의 의미가 시험대에 오를 것이다. 이러한 말들에 의미가 있다면, 기업은 밀접한 비즈니스 대상 및 집단의 최선의 이익을 위한 조치를 취하게 될 것이다.

고객. 변함없이 고객의 편에 있는가? 예를 들면, 많은 은행들이 주택대출 상환일을 연기해주고 있는데, 이러한 조치는 고객충성도를 창출하게 될 것이다. 언론 기관들은 코로나바이러스 보도에 대한 유료진입장벽을 내리고 있으며, 이는 공공의 이익이 될 뿐 아니라 향후 유료 구독자를 창출할 수도 있기 때문이다.

공급업체. 현금 부족에 시달리는 공급업체들에게 대출을 제공하고, 선결제를 해주거나 여타의 방식으로 공급업체의 유동성을 개선함으로써 이들이 비즈니스를 유지할 수 있게 하여 기업도 비즈니스를 유지할 수 있도록 공급업체들을 지원하고 있는가?

전문성. 조직은 위기시에 기여할 수 있는 어떠한 특별한 역량을 가지고 있는가? IBM은 코로나바이러스 코딩 챌린지를 만들었다. 호텔산업은 임시 병원 및 진료소용으로 객실을 이용할 수 있게 하고 있다. 코로나 19의 확산을 억제하는 데 기여할 수 있는 기업의 특별한 지식, 역량, 또는 자산을 파악했는가?

즉, 각 기업은 자사의 핵심 강점을 이용하여 긍정적인 변화를 만들어내고 있다. 그 과정에서, 이들은 고객 충성도 개선, 공급사슬 강화, 혁신 역량 구축을 통해 비즈니스 모델도 강화하고 있다.

위기 이후를 생각한다

“평상시와 같은 비즈니스”라는 말에는 이번 위기가 지나갔다는 의미가 다시 한번 생기게 될 것이다. 비즈니스가 평상시 같지 않은 동안, 기업은 장기적인 비즈니스 모델 혁신의 기초가 되는 단기적인 혁신적 조치들을 취할 수 있다.

기업은 이번 사태를 계기로 자사의 상품 및 서비스의 영향에 대해 재고해 볼 수 있다. 환경발자국은 좋은 출발점이다. 그러나, 각 산업에는 나름의 문제들이 있다. 금융기관은 고객의 장기적 금융 안정성을 우선시하여 고객충성도의 획득을 더욱 강조할 수 있다. 소비재 기업은 건강과 웰빙에 대한 약속을 핵심가치로 삼을 수 있다.

코로나바이러스에 대응하는 다기능 수뇌부들은, 적절한 스킬을 갖춘 적절한 인원을 모아 적절한 맥락 내에서 운영함으로써 신속하게 문제를 해결하는 애자일 원칙의 활용 증가를 촉진할 수 있다. 가장 멀리 내다보는 기업들은 위기 기간 동안 직원들의 집단 지성을 활용하고 이들의 DNA에서 재능이 발휘되도록 한다.

이사회가 기업의 접근방식에 찬성하도록 만든다

기업의 이익이 언제까지 저조할 것인지는 불확실하다. 그 동안, 시장은 분명 기업이 이번 위기를 계기로 평판, 고객 충성도, 고객 참여도, 기업시민의식을 강화하고 있는지 여부를 평가할 것이다. 델라웨어주의 영향력 있는 퇴임 대법원장 레오 스트라인은 최근 파이낸셜 타임즈 기고문에서 다음과 같이 말했다. “좋은 소식은 회사법에 의해 우리의 비즈니스 리더들은 의심스러운 요구를 거부하고 직원, 채권자, 그리고 국가의 정당한 기대에 부응할 권리가 있다는 사실이다.”

위기가 완화되었을 때 발전의 가장 큰 장벽은 무기력, 확신 부족, 그리고 다수가 밀튼 프리드먼의 자본주의와 함께 성장한 이사진의 지지 부재일 수 있다. 새로운 형태의 자본주의가 뿌리를 내리려면 CEO뿐만 아닌 최상부의 지지가 필요하다.

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