기업 전체 성장률에 기여하는 DTC 채널은 소비자 정보 수집, 개인별 사용자 경험 맞춤, 발 빠른 신제품 런칭 및 시장성 테스트, 사업 확장 등을 가능케 한다.
소비자 직접 판매(direct-to-consumer, DTC) 이니셔티브에 대한 사람들의 생각이 하루아침에 바뀌고 있다. 일찍이 대형 소비재 브랜드들은 이 같은 이니셔티브가 제품 판매 채널 간의 갈등을 일으켜, 시장 자체를 자멸의 길로 빠트리는 것 아닌가 하는 우려를 하고 있었다. 유통업체와의 관계를 그르칠 가능성 역시 간과할 수 없는 부분이었다. 그러나 이제는 DTC 접근법이 소비자 정보 수집, 맞춤형 사용자 경험, 신제품의 신속한 출시 및 테스팅을 가능하게 하고, 이를 통해 사업 확장의 기회를 준다는 것을 깨닫게 되었다. 게다가 팬데믹을 통해 더욱 자명해진 것은 많은 소비자가 브랜드와 직접 소통하고 싶어 하며, DTC가 바로 그들이 원하는 방식과 맞아떨어진다는 사실이다.
오늘날 DTC 채널과 유통업체, 둘 중 하나만 선택해야 하는 시대는 지났다. 이제는 새로 구축된, 혹은 구축될 DTC 채널이 기업 성장에 기여하는 부분에 집중해야 한다. 그동안 자사 DTC 역량에 대해 정확한 진단과 개선 방안 모색을 미루어왔던 브랜드들은 지금 당장 노력하지 않는다면, 더 빠르고 민첩하게 대응하는 경쟁사들에 시장 점유율을 빼앗기고 말 것이다. 본 아티클에서는 지금이라도 빠른 결정을 내린 소비재 기업들이 신속히 DTC 역량을 강화할 수 있도록, BCG가 DTC에 대해 연구한 결과를 공유한다.
DTC는 계속된다
BCG가 내린 DTC 브랜드의 정의는 광범위하며, 다음과 같은 항목을 포함한다.
- 특정 분야에서 제품 구성을 갖춘, 온라인 중심의 디지털 네이티브 브랜드
- 자사 웹사이트를 통해 디지털 판매를 하는 유통 브랜드 (“유통업체의 대응” 참조)
- 소비재 브랜드 중 DTC를 새로운 비즈니스 모델로 접목하려는 브랜드
유통업체의 대응
통상적으로 유통업체들은 물리적인 경로를 확보해 소비자와 만나는 방식으로 자신들의 경쟁 우위를 보호해왔다. 하지만 가치사슬의 탈중앙 및 정교화 과정을 거치면서 유통업체의 역할 또한 변화하고 있다. 여전히 어느 정도의 우위를 점하고 있다는 사실은 부정할 수 없지만, 소비자 데이터의 중요성이 더욱 주목받기 시작하면서 소비재 브랜드와의 갈등은 심화할 것이다.
각 브랜드가 자신만의 DTC 접근법을 도안해 나가는 이 시기, 유통업체들이 살아남기 위해서는 창의성을 발휘하여 적절한 대응 방안을 모색해야 한다. 대표적으로 고려할 사항은 다음과 같다.
- 고객층 소비자의 데이터 보안에 심혈을 기울이면서 소비자 맞춤형 교류를 위해 데이터 수집, 보호, 활용 능력에 집중한다.
- 새로운 층의 소비자를 만나기 위한 자체적인 온라인 옴니채널 플랫폼을 구축한다.
- 기본 수익 증대 지표에 더해 고객 평생 가치(lifetime value) 및 고객 확보 비용과 같은 지표를 수립한다.
- 수익 마진 개선 및 타 온라인 판매자와의 차별점을 위해 다수의 브랜드 제품군을 확보하고 영향을 확대한다.
- 신사업 모델 위주의 포트폴리오를 구성하고 효율적인 경영을 위한 선택적 투자 및 처분을 진행한다.
전자상거래의 급속한 성장률을 고려할 때, 이들 유통업체는 하루빨리 DTC 역량을 구축하거나 이미 보유한 기능을 더 확장해야 한다. 고질적으로 더딘 온라인 성장세를 보였던 식음료 부문도 2019년 12월부터 2020년 5월 사이 미국 시장에서 67%나 되는 전자상거래 매출 성장을 기록했다. (보기1 참조) 불과 몇 달 만에 지난 10년간의 성장세를 합한 것과 맞먹는 수치를 기록한 것이다. 이제서야 DTC를 논하기 시작한 대형 소비재 브랜드들은 제품의 시장 적합성 지표와 시장 출시 전략을 근본적으로 뒤집어 봐야 한다. 펜데믹은 언젠가 사그라지겠지만, 전자상거래와 DTC 전략은 여전히 남을 것이다.
통상적으로 대기업들은 제품-시장 적합도 및 시장 출시 전략을 구상할 때 오로지 제품이 판매되는 속도만을 고려해 왔다. 그들은 광범위한 마케팅 캠페인을 통해 제품에 대한 인지도 제고를 노리고, 눈에 띄는 포장술로 이목을 끌었으며 가격을 낮추기 위해 부단히 노력했다. 하지만 DTC의 세상에서는 이 같은 부분이 주요 관심사가 아니다.
광범위한 마케팅을 지양하는 DTC 모델은 되려 1대 1의 정밀 마케팅 역량과 더불어 사진, 영상, 리뷰와 같은 디지털 에셋 활용을 강조한다. DTC 접근법은 화려한 제품 포장에 연연하기보다는 배송에 최적화된 심플한 제품 포장을 요구한다. 또한 무조건적인 가격 인하 위주의 경쟁력 확보에 신경 쓰기보다는, 판매 채널 갈등(channel conflict)을 어떻게 극복할 것이며 구독 모델과 같은 새로운 수익 창출 경로를 어떻게 접목할 것인가 같은 고민에 집중해야 한다. 주문 처리 비용(fulfillment cost) 또한 문젯거리가 될 수 있어, 소매상에게 제품 물량 전부를 맡기는 방식은 차치하고 소비자 개개인의 자택까지 효율적으로 제품을 배송할 수 있는 공급망 구축 혹은 파트너십 체결을 통해 해결해 나가야 한다.
무조건적인 가격 인하 중심의 경쟁력 확보에 신경 쓰기보다는, 판매 채널 갈등(channel conflict)을 어떻게 극복할 것이며 구독 모델과 같은 새로운 수익 창출 경로를 어떻게 접목할 것인가 같은 고민에 집중해야 한다.
홈 피트니스 플랫폼 강자 펠로톤(Peloton)을 예로 들어보자. 펠로톤의 하드웨어 제품에는 소프트웨어와 연결성이 내재하고 있어 소비자가 해당 서비스 생태계에 직접적인 접근이 가능하며, 이를 통해 고객 충성도를 제고한다. 펠로톤의 수익 20%는 구독 서비스에서 발생하며 93%의 고객 유지율을 자랑한다. 투자분석가들은 펠로톤 회사 가치의 최대 85%가 상품 자체의 판매보다는 구독 서비스에서 비롯된다고 분석한다.
규모의 우위가 줄어든다
이 같은 추세와 더불어 사업 진입 장벽이 점점 낮아지면서, 대형 브랜드들은 여태껏 누려온 규모에서 오는 우위점을 잃어가고 있다. 공격적인 마케팅 전략을 펼치는 소규모 브랜드들은 업계 환경 변화에 대한 발 빠른 대응, 데이터의 적극적인 활용, 민첩한 틈새시장 공략과 같은 전술을 구사하여 시장 규모 대비 비대칭적으로 많은 점유율을 차지해 나가고 있다. 2016년부터 2020년까지 자체 브랜드(private-label brand), 초소규모 제조업체(매출 1억 달러 미만), 소규모 제조업체(매출 1억~9.99억 달러)와 같은 경쟁사들이 대형 제조업체(매출 60억 달러 이상)의 시장 점유율을 잠식해 나갔다. 오늘날 시장 환경을 고려할 때 공격적인 전략을 고수하는 브랜드는 다음과 같은 전술을 구사할 수 있다.
- 대형 제조사에 생산용량을 위탁함으로써 규모는 유지하고 보유 자산은 절감한다. (스타트업만을 지원하는 생산용량 위탁 업체도 존재한다.)
- 팝업스토어와 같이 부담이 덜하면서 상승세를 타고 있는 기획을 통해 오프라인 브랜드 입지를 구축한다.
- 디지털 미디어 및 개인 맞춤형 마케팅 전략으로 비교적 낮은 비용으로 틈새시장을 공략한다.
- 고비용의 마케팅 캠페인보다는 소비자 친화적인 지인 추천이나 네트워크 활용 접근법을 채택한다.
- 저비용의 전자상거래 물류센터와 협약을 체결한다.
물론 이러한 전술은 공격적인 브랜드만을 위한 것은 아니다. 유니레버(Unilever) 소속 브랜드 벤앤제리스(Ben & Jerry’s)는 오랜 기간 소셜미디어를 통해 자사의 사회적 사명을 표방하고 신제품 개발 이니셔티브를 진행해왔다. 현재는 소셜미디어를 활용해 자사 DTC 이니셔티브를 홍보하는 데에 주력하고 있다.
수많은 기업체가 이러한 방면에서 뒤처지고 있다. 전자상거래의 급진적인 성장세를 고려했을 때, 미국 내 대형 소비재 브랜드 매출이 소형~초소형 제조업체의 전자상거래 총매출액을 겨우 쫓아가는 지경에 이르렀다는 사실은 매우 위태로운 징조가 아닐 수 없다. (보기 2 참조)
DTC 접근의 공격적인 활용
DTC 전략을 채택하는 것은 그저 치고 올라오는 브랜드들의 공격에 대한 방어만을 의미하지 않는다. 기존 기업들 또한 DTC 접근법을 활용해 공격적인 자세를 취할 수 있으며, 고객과 유의미한 소통 경로를 구축하여 경쟁사 및 신생 기업들의 틈에서 경쟁력 있는 위치를 선점할 수 있다. DTC 전략이 가지는 몇 가지 주요 목적은 다음과 같다.
- 데이터를 소비자로부터 직접 받아 선순환 상호작용을 만든다. 이는 소비자 사용 경험을 최적화하는데 유용할 뿐만 아니라 가용 자산의 적정한 분배를 가능하게 함으로써 혁신을 이끌 것이다. 실제 BCG의 협력사 다수가 DTC 채널을 소비자 의견을 수용할 수 있는 주요 매체로 전환했다.
- 옴니채널 사용자 경험의 개인 맞춤화 전략을 통해 소비자의 점진적인 결제를 유도하고 사용자 UX 활용 범위를 확장한다.
- 맞춤형 마케팅 전략으로 고객 확보 비용 절감, 고객 유지율 제고, 고객 평생 가치 극대화 등을 노린다.
- 여러 DTC 전략들을 포트폴리오화 해 제품 품목별 관리가 아닌 포트폴리오별 관리 방법으로 전환해 수요 모델 자체를 재정의한다.
- 혁신적인 신제품 더 작은 시장에 론칭 및 테스트하여 발 빠른 시장 출시를 이룸과 동시에 적극적인 사용자 피드백을 반영한다.
- 제품을 판매해야 한다는 강박에서 벗어나 서비스를 접목한 통합적인 가치를 제공하는 데 집중한다.
- 브랜드 점포를 확보한다. DTC 모델은 자사 제품이 타사 제품과 함께 나열되는 것을 지양하기 때문에 가격 경쟁 압박으로부터 비교적 자유롭다. 각 타깃 고객층에 맞춘 고유 패키징을 고안하고 적절한 가격을 책정하는 일에 힘써야 한다.
- “디자인-생산-판매” 모델이 아닌 “판매-디자인-생산” 모델로의 전환을 통해 자금 가용성을 제고하고 낭비를 절감한다. 제품 생산 이전 단계부터 고객과 소통을 통해 시장이 원하는 제품을 파악하고, 적정량만을 생산해 잔여 인벤토리를 최소화한다.
물론 모든 전통적인 선도 기업이 뒤늦게 DTC 모델의 중요성을 깨달은 것은 아니다. 의류 및 스포츠 패션 기업들은 타 업계보다 일찍이 DTC 접근법을 수용했다. 대표적인 예로 나이키는 지난 수년에 걸쳐 DTC에 투자를 집중했다. 오늘날 나이키 매출은 39%가 DTC를 통해 발생하며, 2023년까지 50%로 끌어올릴 계획을 하고 있다. 나아가 최근에는 예측 분석, 수요 감지, 머신 러닝 등의 기술에 능통한 기업 3곳을 인수했다. 수요 감지 기술의 경우, 제품 분배, 맞춤형 추천, 푸시 마케팅 등을 최적화해 고객의 평생 가치를 관리할 수 있다. 감성 분석 기술은 신제품 및 나이키 트레이닝 클럽과 같은 새로운 서비스 개발에 활용될 수 있다.
성공적인 DTC 도입 전략
새로운 이니셔티브를 준비하는 기업은 언제나 그러하듯 인수합병이나 자체개발, 두 가지 경로 중 하나를 선택해야 한다. DTC 브랜드 인수를 선택하는 경우는 대체로 인수 대상 브랜드의 고유 기능을 기업 전반에 접목해 활용하기 위함이다. 이러한 접근 방식은 시장 판매 일정을 앞당길 수 있다는 이점이 있지만, 자체개발에 비해 적게는 10배, 많게는 20배에 다다르는 투자 비용을 감수해야 한다. 나아가 대기업이 DTC 브랜드와 통합하는 과정에서 문화적인 부분에서 비롯된 조직원 간의 갈등과 같은 마찰이 생기기 일쑤여서 성장 시너지를 꺾어버릴 위험이 도사리고 있다.
이와 반대로 DTC 역량을 향상하기 위한 자체개발 경로를 택할 수도 있다. 이 경우 초기 투자 비용이 상대적으로 크게 낮다는 장점이 있지만, DTC 리더들이 빠른 실행력을 발휘할 수 있는 발판이 마련되어야 비로소 성공적일 수 있다. 여러 결정과 투자가 수년, 수개월이 아닌 단 몇 주 안에 이루어질 수 있는 환경이 조성되어야 한다. DTC 리더들이 이 같은 권한을 가진다면, 유기적인 DTC 역량 증진을 기대할 수 있으며 기업 핵심 사업을 비롯한 신채널의 성장 동력에 활기를 불어넣을 디지털 인프라가 구축될 수 있다. (보기 3 참조)
지금 당장 실행에 옮겨야 한다. BCG가 DTC 접근법 개발에 고려해야 할 5가지 포괄 영역을 다음과 같이 제시한다.
비전과 전략
기업은 명확한 목표를 가지고 있어야 한다. 제품 혁신을 실현하고 소비자의 쇼핑 경험을 향상하는 데 DTC 채널을 어떻게 활용할지 정확히 파악할 필요가 있다. 나아가 고유 판매 경로를 비롯한 전반적인 유통 과정에서 어떤 노력을 기울일지, 마케팅, 운영, 영업 과정에는 어떻게 통합할지에 대한 전망이 확실해야 한다. 동일 소비자층을 두고 고유 영업팀과의 불필요한 경쟁을 방지하기 위해서는 각 팀에 대한 기대치를 신중히 설정하고, 팀별 KPI를 따로 관리해야 하며, 가용 자산 상황에 맞게 적절하게 분배해야 한다.
내부적인 균형을 구축하고 유지하기 위해서는 소비자에 관한 관심을 비롯한 깊이 있는 탐구가 선행되어야 한다. 그들은 어떤 상황에 온라인 쇼핑을 선호하고 어떨 때 오프라인을 선호할까? 기업들은 이 같은 질문의 해답을 찾아 잠재 고객별 니즈를 반영한 DTC 이니셔티브를 개발해야 한다. 최대한도의 고객 가치를 산출하는 것이야말로 가격 및 수익 마진을 책정하는 데에 필수적이며, 일반적인 유통 채널보다 운영 비용이 많이 드는 DTC 채널의 운영을 정당화할 수 있다.
이미 여러 업계의 기업들이 DTC 채널을 활용한 통합적인 소비자 경험으로 자사의 신규 제품 및 서비스를 홍보하고 있다. 예를 들어 스마트 홈 제품 및 디자인 기업 퀄러(Kohler)는 디자인부터 설치 단계까지 소비자와의 소통을 기반으로 한 사업 모델을 개발해 차별화에 성공했다. 퀄러 웹사이트의 가상 디자인 서비스는 소비자가 선호하는 디자인에 대한 설문에 답변하여 실용적인 맞춤형 실내 공간을 함께 디자인할 수 있게 하며, 30분의 가상 전문가 상담까지 제공한다.
제품 및 서비스 제공
어떤 제품이나 서비스를 온라인에서 판매할지 결정하고, 점포 운영과의 충돌을 최소화하도록 노력해야 한다. 이는 특정 제품을 온라인 판매 한정으로 제한하거나, 온라인 판매 포장 규격을 따로 설정하거나, 오프라인에서 판매되는 제품과 차별화한 개인 맞춤형 제품을 선보이는 방법 등으로 이룰 수 있다. 판매될 제품과 유통 채널 간의 호환성이 처음부터 완벽할 필요는 없다. 실수는 언제나 발생할 수 있지만, 이를 곧바로 인정하고 빠르게 적응하여 제품 및 서비스를 개선하고자 하는 마인드가 완벽한 DTC 채널 오픈을 위해 계속해서 미루는 태도보다 바람직하다.
기업들은 또한 실물 제품만큼이나 제품을 시장에 보여주는 디지털 에셋이 중요하다는 사실을 간과해서는 안 된다. 온라인 쇼핑 및 DTC 채널 활용에 대한 고객 만족도를 제고하기 위해서는 이미지, 텍스트, 리뷰, 영상, 인플루언서 등을 포함하는 콘텐츠 개발이 동반되어야 한다.
실수를 곧바로 인정하고 빠르게 적응하여 제품 및 서비스를 개선하고자 하는 마인드가 완벽한 DTC 채널 오픈을 위해 계속해서 미루는 태도보다 바람직하다.
경영 모델
결정권 및 예산 편성을 DTC 채널과 오프라인 점포에 두루 할당하여, 2개의 판매 경로가 서로의 영역을 침범하지 않는 선에서 함께 성장할 수 있는 모델을 전제로 경영 계획을 수립해야 한다. 별개의 유통 경로 간 충돌을 방지할 수 있는 효과적인 방안은 퍼포먼스 마케팅 원리를 접목해 가용 자산을 가장 적합한 유통 경로로 투입되게끔 유도하는 것이다. 예를 들어 가정용품 및 내구 소비재의 경우, 리모델링 전문가 위주로 판매하는 것이 훨씬 효과적이기 때문에 DTC 채널 투자에 낭비할 필요가 없다.
DTC 운영 모델을 고안하는 데에 있어 어떤 기능을 자체적으로 개발할 것인지, 어떤 부분을 외주로 진행할 것인지 선택해야 한다. 나아가 사업 규모의 하한선을 어디까지 설정하여 팝업스토어, 유통, 제조 등 기타 업무를 위탁할 것인지도 결정해야 한다.
공급사슬을 디자인-제조-판매 구조에서 판매-디자인-제조로 전환하는 것 또한 가용 자산을 늘리고 낭비를 줄일 방안이기에 DTC 접근에 있어 매력적인 대안이 된다.
기술 인수
적절한 기술을 접목할 때는 IT의 관점이 아닌 사업 경영의 시선으로 접근해야 한다. 즉, 신기술을 도입하기 위해 수십억 원을 투입하기 전에 경영 측면의 득실을 명료하게 따질 수 있어야 한다. 따라서 장기간에 걸친 폭포수 모델(waterfall model)을 채택해 완벽한 DTC 사업용 웹사이트 개발을 노리기보다는, 파일럿 프로그램으로 먼저 시장에 진출한 후 이를 통해 학습한 데이터를 기반으로 진행하는 방식을 추천한다. 이러한 방식의 접근법은 기업 내부적으로 이목을 집중시키는 효과를 가져올 것이며, DTC 접근에 대한 사내 관심을 높일 것이다.
파일럿 프로그램이 사업성 및 투자회수율(ROI)에 대한 검증을 받은 뒤에 풀 스택 플랫폼을 개발하는 것도 전혀 늦지 않다. 간혹 IT팀이 위에서 설명한 것과 같은 성과를 내기 위해서는 수개월, 많게는 수년이 걸릴 수 있다는 이유로 반대하는 경우도 있다. 이 경우 IT팀에 도전하라. 소규모 스타트업은 1개월도 되지 않는 짧은 시간에 온라인 제품 판매를 함과 동시에 신기술을 접목하여 경영법까지 개선하는데, 대기업은 왜 몇 달씩 노력해야만 비슷한 결과물을 내놓을 수 있을 것이라 단언하는가? BCG의 경험 사례에 비추어보면 대개 이러한 IT팀은 DTC 채널 개발의 개념을 완전히 잘못 이해하고 있어 신속한 실행력과 능동성을 발휘할 마인드가 부족한 경우가 많다.
팀 구성
DTC 담당 팀은 전형적인 브랜드 담당보다 더 다재다능한 인재로 구성되어야 한다. DTC 팀은 분석적, 데이터 지향적, 성과 중심적인 동시에 민첩한 대응 능력을 갖춰야 한다. 신속한 일 처리를 위해 기업의 DTC 팀은 필수적인 능력을 모두 갖춘 소규모 정예로 선정하여 DTC 채널의 가치를 극대화해야 한다. 구성원 개개인의 필수 역량 수준이나 개별 조직 구성은 산업별, 지역별로 상이할 것이다.
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최근만 하더라도 수많은 대형 브랜드가 DTC 모델을 채택하는 일을 시간 낭비, 자원 낭비라고 여겼다. 하지만 팬데믹으로 급성장한 전자상거래 덕분에 DTC를 바라보는 세상의 관점이 완전히 변했다. 이제는 DTC 전략을 짜야 하는지에 대한 고민이 아닌 얼마나 이른 시일 내에 실현할 수 있을지, 인수합병을 택할지 혹은 자체개발로 진행해야 할지를 고민해야 한다. 이미 DTC 전략을 성공적으로 접목한 선도 기업들이 많다. 그들의 발자취를 들여다보고, 새 시대의 소비자들이 선호하고 기대하는 새로운 비즈니스 모델을 구상할 수 있어야 한다.
