“활력은 지속하는 능력뿐만 아니라 다시 시작하는 능력에서도 나타난다.”
— F. 스콧 피츠제럴드
“대규모 조직에서도 초창기의 활력을 유지하려면 어떻게 해야 할까?”
— 제프 베조스
선도 기업들은 규모, 지식, 영향력, 재정적 안정 등 나름의 장점을 가지고 있다. 그러나, 우리의 연구에 따르면, 시간이 지나고 성장할수록 기존의 기업들은 점점 더 내부적 문제에 주력하게 되고 기존 사업과 접근방식에서 벗어나기 어려워지며 점진적으로 비즈니스의 재창조보다는 운영에 우선순위를 두게 된다. 비전통적 경쟁사, 와해적 기술, 새로운 비즈니스 모델들은 기업의 재창조를 핵심 우선순위로 삼고 있다.
기존의 선도 기업들은 어떻게 하면 활력을 유지하여 성장, 리스크 테이킹, 혁신, 장기적 성공을 위한 역량을 유지하고 개발할 수 있을까? 기업 활력과 기저 동인에 대한 정량적 척도를 창출함에 있어, 우리는 단기적 성과 실현과 미래에 대한 투자 사이의 균형을 관리하기 위한 주요 요소들을 다루는 실무적 틀을 제공하고자 한다. 기업의 활력을 유지하는 요인에는 조직, 재무, 문화적 요소들이 있으며 이들은 서로를 강화시킨다.
기업의 활력: 장기적 성장을 위한 필수 요소
도전과제는 간단하다. 성장은 지속적인 가치 창출에 필수적이라는 것이다. 단기적으로, 기업은 비용이나 자산을 최적화하거나 투자자의 기대를 높임으로써 가치를 창출할 수 있다. 그러나, 장기적으로 가장 큰 가치창출은 매출 성장에 기인하며, 이는 지난 10년 간 S&P 500의 Top Quartile(상위 25%) 성과 기업 총주주수익률의 74%를 차지한다. (보기 1 참조.)
좋은 소식은 지속가능한 성장을 달성하는 것이 오늘날의 기존 기업들에게도 여전히 가능하다는 점이다. 미국 대기업의 약 10%는 두 자리수의 성장률을 기록하고 있다. (보기 2 참조.) 그 10% 중 비자와 마스터카드(신용카드사), 힐튼(호텔업), 컨스털레이션 브랜즈(알콜 음료), 오레일리(자동차 부품업) 등 다수의 기업들은 비기술 산업에 속한다. 이들의 비법은 무엇일까?
정치적, 사회적, 기술적 불확실성이 증가하고 있는 오늘날의 급변하는 환경에서, 미래의 기업 성공요인은 현재의 성공요인과는 다를 것이다. 현재의 성과는 점점 더 예측하기 어려워지고 과거기반 척도에 대한 과도한 의존은 기만적일 수 있다. 오늘날 다수의 기존 대기업들은 과거에는 견실한 높은 성과를 거두었을지 몰라도 현재는 취약한 상황에 놓여 있다.
뿐만 아니라, 급작스러운 실패가 갈수록 더 자주 발생하고 있다 – 코닥이나 블록버스터의 사례를 생각해 보라 – 이는 적지 않은 부분이 디지털 와해 리스크 때문이다. 기존 기업들은 자사의 입지가 안전해 보일 때조차도 위기감을 조성하여 선제적으로 지속적인 성공의 요건들을 살펴보아야 한다. 반드시 성장과 재창조 역량을 개발해야 한다. 바로 이것이 우리가 기업의 활력이라고 부르는 것이다.
우리는 BCG와 포춘지의 2년 연구 파트너십의 결과인 포춘 퓨쳐 50의 기반이 되는 BCG 고유의 방법론을 이용하여 기업 활력을 측정할 수 있다. 이 지수는 가장 활력적인 미국 상장사들의 순위를 매긴다. 이를 위해 우리는 기업 성장 역량을 설명하는 모든 이론들을 취합하여 측정가능한 변수들과 연결시켰다. 그런 다음, 이전 데이터에 대해 이들 이론을 테스트한 뒤 장기적인 매출 성장에 측정가능한 견실한 영향을 미친 변수들만을 선택했다. 예상대로, 기업의 나이와 규모는 성장에 부정적인 영향을 미쳤으며 이는 기업이 오래될수록 활력을 유지하기 어렵다는 것을 확인해주었다.
또한, 우리는 활력적인 기업의 주요 구성요소들을 파악할 수 있었다. (보기 3 참조):
- 지속적으로 미래 성장 대안을 개발하는 능력: 이는 기존 기업의 주요 활력 동인이다. 이는 잠재적 사업기회의 파이프라인을 끊임없이 새롭게 만듦으로써 달성될 수 있으며, 이전 탐색의 성과가 한창 실현되고 있을 때조차도 지속적인 탐색을 추진하는 기업가 정신에 의해 촉진된다.
- 리더십의 전략에 대한 사고방식 차별화 의지: 좁은 시야로 단기적인 총주주수익률 극대화에 집중하는 기업들과는 달리 활력적인 기존 기업의 리더들은 탐색에 주력하고 장기적인 방향을 설정한다. 우리는 기업들이 미증권거래 위원회에 제출한 7만 건의 연례보고서에 대해 자연어처리 알고리즘을 처리했기 때문에 이 사실을 알고 있다. 이를 통해 미래지향적인 사고방식을 탐지해내고 이것이 장기적인 매출 성장과 긍정적인 상호관계가 있다는 것을 입증할 수 있었다.
뿐만 아니라, 리더들은 “첫째 날”의 정신자세를 장려하고 사업 기회의 파악 및 개발에 충분한 자원을 할당함으로써 조직 내에 반드시 이러한 장기적인 방향을 설정해야 한다. 주요 엔지니어링 기업인 손톤 토마세티는 5개년 전략 비전에 이러한 태도를 적극 수용했다: “우리는 눈과 마음을 열어놓고 새로운 아이디어를 철저히 테스트하며 선별적이고 신속한 투자를 실시한다.”
- 적절한 역량 구축에 대한 결단. 전략과 실행은 서로 뗄래야 뗄 수 없는 관계이며 활력적인 기업이 되기 위해서는 특히 기술 및 인력 문제와 관련하여 적절한 역량을 구축할 필요가 있다. 활력적인 기존 기업들은 관련 신기술에 대해 지속적으로 파악할 수 있으며, 이는 부분적으로는 필요시에 혁신적인(규모 및 비용 관련 M&A와는 대조적인) M&A 조치를 취하기 때문이다. 이들은 “합병후 활력제고(post-merger rejuvenation)” 방안을 채택함으로써 소규모의 급성장 기업을 인수한 뒤 새로운 역량을 수혈하고 성장을 촉진한다.
뿐만 아니라, 가장 활력적인 기업들은 새로운 인재에게 리더십 기회를 제공함으로써 이사회를 포함한 모든 직급에서 다각화된 젊은 조직을 유지한다. 우리의 연구에 따르면 혁신과 다양성은 많은 측면에서 통계적으로 유의미한 관계에 있다.
두 가지를 동시 실현해야 하는 도전과제
기존 기업이 지속가능한 방식으로 번영하고 성장하기 위해서는 활력 하나만으로는 부족하다. 기업의 활력을 유지하기 위한 자금마련을 위해서는 핵심 비즈니스의 초과 성과 달성도 필요하다. 더 풍부한 자금을 확보하는 것이 기존 기업에게 잠재적인 이득이 되긴 하나, 두 가지 측면, 즉 기업을 운영하는 동시에 재창조하는 도전과제를 실현하기 위한 노력도 게을리 해선 안 된다. (보기 4 참조.)
현재 성과의 최적화와 장기적 성장 잠재력 구축을 동시에 실현한다는 도전과제의 모순을 받아들이는 것은 어느 기업에나 어려운 일이다. 또한, 이는 현 비즈니스 모델이 자원, 인재, 사고방식을 쉽게 좌우할 수 있는 기존 기업의 경우에는 특히 그러하다. 기존 기업이 이 두 가지를 실현하는 데 있어 가장 분명한 장애물은 거대한 규모이며, 다음의 몇 가지 요인들은 규모로 인한 장점을 무기력이라는 문제로 바꾸어놓을 수 있다.
첫째, 기업이 오래될수록 과거의 성공적인 행동들은 전문 인재뿐만 아니라 고정관념과 프로세스 내에서 경직화되는 경향이 있다. 리더들도 문제의 일부가 될 수 있는 이유는 이들이 현재의 성공모델에 연관될 뿐 아니라 개인적으로도 투자되어 있을 가능성이 크기 때문이다.
둘째, 느린 의사결정과 리스크에 대한 거부감은 그 자체로도 위험할 수 있을 뿐 아니라 기업가 정신을 갖춘 인재를 영입하고 유지하기 어렵게 만들 수 있다.
셋째, 이윤획득, 즉 현 성과에만 집중하는 기업들은 재무화(financialization) 경향이 있다: 의사결정은 주로 수익성이나 주당순이익 등 재무적 척도에 기반한다. 성숙한 비즈니스에서 가능한 명료한 재무 척도로 판단할 때 탐색 작업은 매력적이지 않거나 제대로 정의되지 않을 수도 있다. 개별 탐색적 투자에 대한 위험 가중 수익률은 낮거나 정량화하기 어려울 수도 있지만 종합적으로 고려할 경우에는 기업의 지속적인 존재에 있어 필수적 요소일 수 있다. 어떤 사업기회가 리스크를 감수할 가치가 있는지 여부를 평가하는 최상의 방법은 캐시카우 사업의 실패 시나리오와 비교하는 것이 될 수도 있다.
마지막으로, 강력한 TSR 기록과 관대한 배당 정책도 지속적인 단기 현금수익에 대한 투자자의 기대를 상승시킬 수 있다. 이는 경영진의 시야를 장기적인 투자보다는 단기적인 재무 성과의 최적화, 즉 활력보다는 성과로 좁힐 수 있다.
활력 증진을 위한 세 단계
활력 증진은 생존과 성공을 원하는 기존 기업에 있어 필수적이다. 단기 건전성 측정 시에도 활력적인 기업은 선두에 있다. 2011년부터 2016년까지 포춘 퓨쳐 50의 상위 10% 활력적 기존 기업들은 동종 기업에 비해 성장 측면에서 연 5%, TSR 측면에서 연 10% 앞섰다. (보기 5 참조.)
더 활력적인 조직이 되기 위해 기업 리더들은 반드시 다음의 세 단계를 따라야 한다.
1 단계: 현재의 기업활력을 평가한다. 외부에서 내부로(포춘 퓨쳐 50 방법론을 활용하여), 그리고 내부에서 외부로 다음의 질문에 답을 함으로써 기업의 출발점에 대해 명확하게 파악한다:
- “미래 사업기회” 파이프라인의 성장 잠재력은 어떠한가?
- 전략은 장기적 탐색을 어느 정도까지 포함하는가?
- 기술 분야의 선도적 역량을 개발하기 위해 무엇을 하고 있는가?
- 이전에 기업의 성공을 이끌었던 접근방식 및 신념에 대해 이의를 제기할 의향이 있는가?
- 새로운 인재 유치에 대해 리스크 테이킹을 하는가 그리고 조직에는 인지적 다양성이 있는가?
2 단계: 기업활력의 원천을 강화하거나 새롭게 만든다. 여기에는 광범위한 조치들이 포함될 수 있다:
- 성장 대안 포트폴리오를 창출한다. 기업은 다양한 시기에 균형 잡힌 사업기회 포트폴리오를 가지고 있어야 한다. 이를 위해, 기업은 반드시 실패에 대한 관용의 태도를 장려하고 기업가 정신에 대한 인센티브를 창출해야 한다.
최근 일본의 가장 성공적인 대기업 중 하나인 리크루트(지난 5년 간 연 성장률 20%)는 이러한 문화를 완벽하게 적용하고 있다. 리크루트는 매년 천 건이 넘는 제안서를 받는 뉴링(New Ring) 프로그램을 통해 어떤 직원이라도, 때로는 외부 이해당사자와의 협업을 통해, 자사의 하이브리드 생태계 철학에 부응하는 새로운 사업의 출범을 제안을 할 수 있게 한다. 이를 통해 경영진은 사내에서 체계적으로 기업가 정신을 갖춘 인재를 파악, 육성, 장려할 수 있다. - 적응력이 큰 구축 역량을 개발한다. 많은 경우, 기존 기업들은 고전적인 전략 및 실행을 다루기 위해 강력하게 개발된 역량을 보유하고 있으며, 이는 성숙한 비즈니스에서는 강력한 효과가 있으며 매우 중요하다. 그러나, 많은 신생 사업의 불확실한 환경은 전략 및 실행에 대한 좀더 적응력이 큰 접근방식을 요구한다. 예를 들자면, 신속하고 반복적으로 새로운 아이디어의 씨를 뿌리고 테스트하며 확대 적용하는 시스템이 필요한 것이다.
또한, 이러한 구축 역량은 기존 기업들이 비즈니스 환경에 운명을 맡기기 보다는 오히려 환경에 영향을 미칠 수 있게 해준다. 여기에는 새로운 시장을 구상하고 창출하며, 새로운 윈윈 제안에 대해 사람들을 동원하고, 협업 생태계를 창출하고 조율하며, 이러한 생태계가 환경의 변화에 따라 진화할 수 있게 하는 역량이 포함된다. 잘 알려진 사례로는 애플의 스마트폰 시장 혁신이 있다. 애플은 모든 것을 내부적으로 구축하려는 시도 대신 스마트폰과 풍부한 소프트웨어 라이브러리를 만들어낼 수 있는 협업자들의 생태계를 구축함으로써 기존 기업들에 대항해 승리를 거두었다. - 기술에 투자한다. 기술적 역량은 생각보다 훨씬 더 중요하다. 우리의 분석에 따르면 활력이 가장 낮은 기존 기업들의 공통된 특징은 기술 포트폴리오의 취약성이었다. 활력이 가장 높은 기업 중 하나인 마스터카드(포춘 퓨쳐 50 순위 14위)는 기술에 대한 강조가 어떻게 기존기업이 진화하고 성공하는 데에 도움이 될 수 있는지 잘 보여준다. 마스터카드는 결제 기업에서 기술 선도기업으로 변신했으며, 이는 회사의 미션에도 잘 나타난다: “우리는 현금을 넘어서는 세계로 선도하는 기술을 제공한다.”
- 역동성과 다양성을 유지한다. 구성상의 다양성은 충분하지 않다. 직원의 배경 측면에서의 다양성은 혁신에 유리하지만 혁신을 보장하지는 않는다. 더 필요한 것은 생각의 다양성과 아이디어의 상충을 장려하는 데 도움이 되는 환경이다. 손톤 토마세티의 5 개년 전략 비전은 다음과 같다. “모두가 학습에 기여하며, 새로운 아이디어에는 기회가 주어진다.”
매버릭 스캔(maverick scan)과 시나리오 기반 스트레스 테스트 등, 조직의 사고를 확장시키는 몇 가지 다른 방법들도 있다. 또한, 팀 기반 리더십뿐만 아니라 평면적, 적응적 구조 또한 사고의 다양성을 촉진시키는 데 도움이 된다. 조직이 유연할수록 조직원들은 새로운 아이디어와 새로운 실행 방식을 중심으로 자생적으로 조직화될 수 있다. 예를 들면, 모닝스타 푸드는 “수많은 자생적인 혁신과 아이디어를 가능케 함으로써 생각지 못한 곳에서 변화가 나타나는” 극단적 “무계급 구조”를 채택했다. - 와해당하기 전에 자발적 와해를 택한다. 최근 연구에 따르면 와해에 직면한 기존 기업의 삼분의 일만이 생존하여 성공한다. 생존여부는 선제적으로 위기감을 조성하고 와해당하기 전에 자발적 와해를 택하겠다는 태도를 창출하는 것이 관건이다.
- 자발적 와해는 내부적으로 또는 M&A를 통해 발생할 수 있다. 전자를 위해서는 비즈니스 모델을 대담하게 재구상하는 동시에 기존 우위를 확대 발전시키는 것이 필요하다. 기존 비즈니스를 분리하거나 투자철수를 하기 위한 구조조정도 솔루션의 일환이 될 수 있다. 그 외의 경우에는 기존 기업은 외부로 눈을 돌려 와해적 신생 기업을 인수하거나 인재인수(acqi-hiring)하는 것을 고려할 수 있다. 이는 합병후 활력제고(post-merger rejuvenation)로 이어질 수 있으며, 픽사를 인수하여 자발적 와해, 학습, 궁극적으로는 성장의 촉진제로 이용한 디즈니의 사례에서 잘 나타난다.
3 단계: 다음의 체크리스트에 따라 비즈니스의 운영과 재창조의 동시 실현으로 선도적 지위를 점한다:
- 비즈니스의 각 부분에 대해 적절한 전략 접근방식을 선택한다. 성숙한 핵심 비즈니스들은 새로운 비즈니스와 매우 다른 전략 및 실행 접근방식을 요한다. 전략에는 전략이 필요하다(Your Strategy Needs a Strategy)에서 설명되었듯이, 전략 및 실행에 대한 접근방식은 비즈니스의 각 부분이 직면하고 있는 비즈니스 환경에 근거하여 조정되어야 한다.
- 다양한 접근방식들을 가능케 하는 구조. 비즈니스를 운영하는 동시에 재창조함으로써 기업은 비즈니스의 각 부분에서 다양한 전략 접근방식들을 동시에 구현하고 이로 인해 초래되는 모순적 상황들을 관리할 수 있다. 그 결과, 이처럼 두 가지를 다 잘 하는 기업들은 강력한 성과를 창출함과 동시에 활력적이 될 수 있다. 이는 특히 기존 기업에게 어려운 일이지만 적절한 조직 구조의 채택이 도움이 될 수 있다.
중국 소비재 기업 하이얼은 1980년 대에 파산 직전까지 갔다가 오늘날 글로벌 마켓 리더의 지위까지 오르게 되었으며, 조직 구조의 재편이 어떻게 두 가지를 다 잘해내는 길이 될 수 있는지 보여주는 좋은 예이다. 하이얼은 어떻게 해냈을까? 고객가치 실현 능력을 개선하기 위한 노력의 일환으로 이 대기업은 조직을 평면화하고 2천 개의 자치 부서를 개발했다. 이러한 혁신적인 변화를 통해 각 부서는 마치 하나의 자치적 기업처럼 기능할 뿐 아니라 각자의 구체적인 상황에 맞춤화된 전략 접근방식을 이용할 수 있었다. - “투자자 스토리”를 관리한다. 단기 지향적인 투자자 압력에 대한 대응으로서, 기존 리더십은 현재의 성과는 제대로 된 궤도에 있으며 미래 투자에 대한 비즈니스 케이스도 건전하다고 투자자들에게 확신을 줄 필요가 있다. 이는 기업 활력을 강화할 시간과 승낙을 얻기 위한 매우 중요한 단계이다.
일렉트로닉 아츠(포춘 50의 25위 기업)의 CEO 앤드류 윌슨은 미래지향적 비전이 어떻게 소통되어야 하는지 잘 보여주는 투자자 프레젠테이션을 한 바 있다. 그는 핵심 포트폴리오로 창출되는 긍정적인 중단기 재무전망을 강조하면서 발표를 시작했으며, 그 다음에는 새로운 포트폴리오 기회, 새로운 지리적 확장, 비즈니스 모델 혁신을 중심으로 인상적인 장기성장 전략을 설명했다.
기존 기업들은 갈림길에 서 있다. 단기 성과는 전반적으로 강력하게 나타나고 있으나, 정치적, 사회적, 기술적 변화와 불확실성으로 인해 미래를 전망하기 어렵다. 따라서, 기업 활력의 유지로 얻는 것은 그 어느 때보다 가치가 크다. 성과와 활력을 동일하게 강조함으로써 기업들은 미래에도 번영할 수 있을 것이다.
