은행업계는 심각한 코로나19 위기의 직간접적 영향을 아직 완전히 떨쳐내지 못했다. 자본시장 둔화로 운용 중인 고객자산의 가치가 감소하며 자산관리 수익이 하락했다. 전 세계의 자택대피령 및 봉쇄조치는 기업금융 은행에서 대출신청 증가로 이어졌지만, 기업들이 부족분을 해소하기 위해 현금을 필요로 하므로 신용위험도 함께 증가했다. 많은 개인금융 은행에서는 실업과 임금삭감이 고객들의 휴가 및 주요구매 유예로 이어지면서 대출신청이 감소했다.
위기는 행동변화에도 지속적인 영향을 미치고 있다. 행동변화는 고객이 자신들의 요구를 재정의하고 (선택 또는 필요에 의해) 비대면 서비스와 디지털 채널로 전환함에 따라 일어나게 된 것이다. 이러한 변화 중 일부는 일시적일 수 있지만 다른 변화는 향후 몇 년 동안 은행서비스의 패턴을 바꿀 것이다. 디지털로의 전환은 이제 점진적인 전환에서 훨씬 더 적극적인 방식으로 바뀌어야 한다. 그렇지 않으면 은행들은 태생적인 디지털 경쟁자에게 상당한 점유율을 내어줄 위험을 감수해야 한다.
이러한 요소들 때문에 은행들은6개월 전에 상상했던 것과는 확연히 달라질 미래에 대비하여 계획해야 한다. 은행들은 증가된 위험을 정확하게 평가/관리하고 전반적 경제를 보호하기 위해 정부와 더욱 긴밀히 협력해야 한다. 동시에, 그들은 현재의 위기를 효과적으로 탐색해 나가고 강력한 입지를 구축해 새로운 미래를 맞이하기 위해 새로운 역량을 구축하고 운영을 근본적으로 재편해야 한다. 가격책정 및 수익관리(pricing and revenue management, PRM)는 은행이 상품 및 가치제안을 변경하는 동시에 가망고객발굴, 교차판매, 상향판매 및 보유를 통해 고객평생가치를 관리하도록 도움으로써 이러한 전환에 필수적인 역할을 한다.
PRM의 역할 변화
코로나19의 세계적 대유행에 따라 은행의 PRM 접근법 및 가격구조 차별화 방안에 이하의 세 가지 거시적/미시적 사항이 고려되어야 한다.
- 위기는 대상에 따라 상이한 영향을 미친다. 경제의 일부 부문은 활성화되고 있지만 다른 많은 부문은 급격한 침체를 경험했다. 이러한 영향의 지속기간과 정도는 여전히 불확실하지만 많은 기업과 소비자가 이전 수준의 수익 또는 수입을 완전히 회복하지 못할 것은 분명하다. 은행은 고객 관계의 장기적 가치와 고객의 위기극복 확률을 신속하게 평가하여 어떤 고객을 가장 효과적으로 지원할 수 있는지 결정해야 한다. 단기적으로 잘못된 신용위험 결정을 내려 손실이 악화될 위험이 존재하더라도 그보다는 교차판매 또는 위기관련 자문을 제공함으로써 대출 점유율을 높이고 더 강력한 관계를 구축할 수 있는 기회가 더 클 수 있다.
- 과거의 인사이트와 벤치마킹 정보는 빠르게 유용성을 잃고 있다. 은행은 현재와 미래의 PRM 결정을 내리기 위해 과거의 지식과 데이터에 의존할 수 없게 되었다. 벤치마킹 정보, 추세, 데이터 패턴, 통념 모두 마찬가지이다. 2020년의 세계가 과거와 크게 다르다는 것을 아는 상황에서, 2020년에 신용평가를 위해 2018년 또는 2019년 재무제표를 살펴보는 게 무슨 의미가 있는가? 거시경제 수준에서 GDP 성장률 및 이자율에 관한 장기예측을 하는 것과 미시경제적 수준에서 다양한 고객의 가격 탄력성에 대한 장기예측을 하는 것이 모두 어려워졌다. 이러한 이유로 은행은 의사결정 방식을 바꿔야 한다. 속도와 민첩성을 강조하고 최신 데이터, 빠른 테스트(신뢰할 수 있는 데이터가 가용하지 않은 경우) 및 반복적인 프로토타이핑을 통해 신제품을 더 신속하게 출시해야 한다. 미래의 상황을 평가하기 위해 은행이 단기 동향 분석과 해당분야의 지식을 함께 활용함에 따라 예측 프로세스도 바뀔 것이다. 이를 위해서는 보다 통합된 다기능적 업무방식이 요구된다.
- 디지털로의 전환이 가속화되고 있다. 소비자와 기업 모두 은행서비스의 디지털 전환을 가속화하고 있다. 이는 은행지점이 여전히 영업을 중단한 상태이고 현금결제 매장 수가 줄어들고 있으며 위생상의 이유로 사람들이 비대면 지불형태로 전환하고 있기 때문이다. 많은 고객들이 정부의 제재조치, 두려움 또는 새로운 방식이 우수하다고 믿는 등 다양한 이유로 새로운 행동방식을 고수할 것으로 보인다. 또한 이제 원격으로 은행업무를 수행해야 하는 상황이 된 사람들은 내점이나 대기의 필요가 없어 상당한 시간을 절약할 수 있다는 것을 경험했기 때문에 오프라인 지점을 다시 이용하는 것을 원하지 않을 수 있다. 은행은 새로운 요구에 부응하기 위해 상품제안을 재정립해야 하며, 대면 상호작용이 없어지는 대신 원격 채널에서 데이터에 기반하여 더 뛰어난 맞춤화 서비스를 제공해야 한다.
은행이 취해야 하는 중요 조치
이러한 거시적/미시적 변화에 효과적으로 대응하고 미래를 대비하려면 은행은 즉시 조치를 취하고, 이를 향후 수년간 새로운 업무방식에 적용하고, 개선하며 정착시켜야 한다. 승자로 거듭나기 위해서 은행들은 PRM에 대한 접근 방식을 획기적으로 바꿔야 한다(도표 참조).
연속성을 회복하라. 은행들은 고객이 최대한 원활하게 은행업무를 지속할 수 있도록 즉시 조치를 취해야 한다. 응대 우선순위를 정하기 위해 세그먼트와 상품에 걸쳐 노출이 가장 많은 곳을 식별해야 한다.
구제책을 제공하고 정부의 새로운 유동성 조치(예: 지불유예 기간)를 실행함으로써 고객을 직접적으로 도울 수 있으며, 여타 PRM 변경을 통해 고객의 행동에 영향을 줄 수 있다. 예를 들어, 은행은 비대면 거래를 늘리기 위해 다양한 조치를 취할 수 있다. 첫째, 규제기관 및 결제서비스 업체와 협력하여 PIN을 필요로 하지 않는 거래를 장려하고 한도를 높일 수 있다. 네덜란드는 위기 상황에서 고객을 돕기 위해 이미 이러한 거래 한도를 25유로에서 50유로로 상향 조정했다. 폴란드도 비슷한 조치를 취했다. 둘째, 은행은 카드 대신 거래 금액에 관계없이 PIN 유선 승인이 필요 없는 모바일 지갑으로의 전환을 활성화하고 유인책을 제공할 수 있으며, 동시에 소비자와 기업을 대상으로 지점/현금거래 수수료를 인상할 수 있다.
그 외에 은행은 RM(relationship manager) 인력이 향후 수개월을 헤쳐나갈 수 있도록 새로운 지침을 설정하여 서비스 수준을 향상시킬 수 있다. 가상계약을 활용하거나, 디지털 채널 이용 가능성이 높지 않은 고가치 고객에게 보다 적극적으로 다가가는 것을 지침의 예로 들 수 있다.
이하의 세 단계는 사용 데이터, 의사결정 속도/방식, 미래를 염두에 두고 고객 제안을 재구성하기 위해 인사이트를 적용하는 방식 등, 은행의 고급분석 역량을 고도화하는 작업을 수반한다.
고객 수준의 대응책을 폭넓게 적용하라. 은행은 유동성 및 신용위험과 같은 지표와 시간경과에 따른 이들 지표의 변화를 포함하여 각 고객에 대한 위기의 영향을 신속하게 평가해야 한다. 평균 데이터만 보는 것보다는 고급분석을 사용하여 다수 지표에 걸쳐 개별 고객의 분포를 살펴보는 것이 낫다. 이러한 세분화된 접근법을 도입하기 위해 당좌예금 거래 및 현금흐름에서 발생하는 실시간 데이터와 함께 산업 및 직업 간 차이를 이해하기 위해 은행자체의 산업부문별 지식을 활용할 수 있다. 지표 별 고객 분포를 기반으로 은행은 위험을 경감하고 고객관계를 강화하기 위한 조치를 정의할 수 있다. 이러한 조치에는 교차판매, 자문 서비스 및 대외 부채 통합뿐 아니라 추심 가속화, 약정조건 재구성, 상환유예 등이 포함된다. 이들 조치는 자문역에서 콜센터, 이메일 및 모바일 앱에 이르기까지 모든 채널에 걸쳐 예상평생가치가 가장 높은 고객에게 우선순위를 두고 적용되어야 한다. 이를 위해 은행은 개별 고객의 신용위험, 구매 가능성 및 보유 확률을 잘 이해하고 있어야 한다.
데이터 기반 PRM 역량을 구현하라. 은행은 PRM 모델을 조정하여 추세파악을 위해 “리드” 데이터라고 불리는 짧은 주기의 최신 데이터를 살펴봄으로써 과거 인사이트, 데이터 및 벤치마킹 정보가 유용성을 잃는 문제를 해결할 수 있다. 이 새로운 데이터 기반 PRM은 지속적인 A/B 테스트가 가능하고 초단기 최신데이터에 대한 자체학습 알고리즘을 포함하며 외부 데이터 소스를 활용할 수 있다. 동시에 이러한 모델들은 현재 위기를 넘어 고객평생가치 전체를 기반으로 의사결정에 필요한 정보를 제공하는 것을 목표로 해야 한다. 은행들은 맞춤형 서비스를 위한 새롭고 차별화된 접근방식을 구현할 절호의 기회가 있다.
그러나 은행들은 기존 프로세스를 재고하고 변경해야만 성공할 수 있다. 예를 들어 가격설정 및 판촉과 같은 PRM 활동에 대해 어떤 부서나 팀이 의사결정권을 가지는지 검토해야 할 수도 있다. 또한 실행속도를 관리하면서 동시에 위기기간 동안의 신속한 대응과 효과 있는 조치의 제도화/확장/강화 사이의 균형을 유지해야 한다.
미래를 위한 고객제안을 확립하라. 마지막으로, 은행은 디지털 채널로의 전환 촉진뿐 아니라 현금 및 대면접촉 감소에 대응하기 위하여 고객 제안을 재설계해야 한다. 가격 구조/수준, 상품 특징/기능, 고객 경험/사용자 인터페이스의 세 가지 영역이 재설계된다. 그러나 과거에 이러한 성격의 변화가 일어났을 때와는 달리 대부분의 은행이 모든 준비가 완료될 때까지 기다렸다가 대규모로 한 번에 변화를 시작할(Big Bang) 여유가 없다. 위기 상황에서 신속한 의사결정이 요구됨에 따라 은행은 이니셔티브를 작은 규모의 단기집중과제(sprint)로 나누어 추진함으로써 과거보다 더 빠르게 변화를 도입할 수 있다. 그 중 일부는 매우 빠르고 쉽게 완수될 수도 있으며 좀 더 복잡한 성질의 것들은 구체적 실행까지 시간이 더 소요될 수도 있다.
수익모델과 사업모델 재고
새로운 현실이 도래함에 따라 은행은 위기가 초래하는 영구적 변화에 대응하기 위하여 대담하게 전체 수익모델 및 사업모델을 재고할 준비를 해야 한다. 이에 따른 변화 중 가장 주목할만한 것은 아마도 디지털화 구현 일정의 상당한 단축일 것이다. 디지털화 추세로 인해 은행은 거래 행동에 따른 대체수수료 수익을 증대할 수 있으며 오픈 뱅킹 기반 서비스 및 관련 수익창출을 가속화할 수 있다. 또한 고도화된 데이터 역량을 통해 수익을 창출할 수 있다.
은행은 비대면 또는 카드를 사용하지 않는 결제 솔루션에 대한 수요증가로 인해 제품군 변화를 예상할 수 있다. 국제무역과 여행수요의 반등 양상과 위험 회피형 고객들의 저축성향 강화에 따라 국제거래 건수가 감소할 가능성도 있다. 이러한 변화는 중앙은행과 정부의 조치로 인해 대출실행, 저축수요, 스프레드를 포함한 모든 주요 기존 수입원에 상당한 영향을 미칠 수 있다.
수익에 미치는 이러한 영향을 평가하여 은행은 감당할 수 있는 비용수준과 구조를 파악할 수 있어야 하며, 이에 따라 어느 정도로 사업모델 및 운영모델을 조정해야 하는지 가늠할 수 있어야 한다. 조정의 범위는 은행마다 매우 다를 수 있다. 핀테크 등 디지털 중심 기관은 이미 새로운 미래에 대비할 준비가 되어있는 반면, 전통적인 지점 기반 은행들은 보다 급진적인 변화를 겪어야 한다. 소매 은행은 일상적 종합(bundle) 은행서비스의 논리, 내용, 커뮤니케이션에 대해 재고함으로써 해당 서비스를 간소화하고 동시에 수익을 창출할 수 있는 효과적인 방안을 모색해야 할 수도 있다. 이를 위해서는 단순한 “양호-우수-최고(good-better-best)” 서비스 분류 또는 무료 모델에서 벗어나야 한다.
기업 고객과 소규모 사업자를 대상으로 하는 은행은 고객의 평생가치를 종합적으로 반영하기 위해 더 미세한 고객 세분화가 필요할 수 있다. 이를 통해 표준화된 가격으로 번들 서비스와 함께 차별화된 상품을 제공할 수 있으며, 소규모 고객과의 가격협상의 여지가 거의 없어진다. 자산관리 부서는 자문 모델을 강화하고 성과 수수료 등을 목표로 가격구조를 검토할 수 있는 기회를 포착할 수도 있다. 또한 화상회의 기능을 추가하여 RM 인력을 지원할 수도 있다. 코로나19 위기로 인해 기업가들이 사업유지를 목적으로 개인자산을 사용하려 하는 시점에 은행이 개인 및 기업고객 대상 제안을 연계하는 것이 또한 중요해질 수 있다.
미래의 성공
대부분의 은행에서 기존 프로세스, 거버넌스 및 조직문화는 본고에서 다룬 조치들을 지원하도록 설계되지 않았다. 해당 조치를 구현하려면 변화관리에 대한 경영진으로부터의 면밀히 계획된 노력이 필요하다. 운영 팀에는 매번 조직 전체의 확인, 승인, 위원회를 거치지 않고도 지속적인 테스트와 학습을 통해 전술적 가격결정을 내릴 수 있는 권한이 주어져야 한다. 지점 또는 원격으로 자문을 제공하는 자문역은 신규 툴(예: 고객별 목표가격 제시, 구체적 교차판매 오퍼)을 최대한 활용하기 위한 동기가 부여되도록 은행의 목표와 연계된 KPI와 인센티브 업데이트가 필요하다. 위기가 진정된 후 성공하기 위해서 은행은 PRM 접근법을 지금 전환하고, 이를 위한 이하의 4가지 단계를 밟아야 한다.
- 즉시 실행하라. 은행은 가장 긴급한 우선순위에 대응해야 한다. 고객의 유동성 요구와 평생가치가 가장 중요하므로 은행은 사례별 대응을 위해 차별화된 접근방식을 취해야 한다. 또한 새로운 현실 하에서의 신속대응에 대한 요구를 충족하기 위해 분석역량과 운영절차 고도화에 착수해야 한다.
- 접근법을 전환하기 위해 명확한 비전과 로드맵을 생성하라. 이는 조직의 강력한 지지를 얻도록 함으로써, 팀이 전환목표에 대해 주인의식을 가지고 빠른 목표실현을 위해 노력하도록 할 수 있다. 은행은 변화에 대한 설득력 있는 논리와 함께 장기적 목표를 설정함으로써 팀이 자율적으로 애자일 “테스트 앤 런(test-and-learn)” 접근법을 통해 해당 목표를 향해 전진하게 할 수 있다.
- 단기집중과제(sprint)를 지원하기 위해 운영방식을 변경하라. “테스트 앤 런” 사고방식의 일환으로, 다기능 팀은 대규모(Big Bang) 출시 시점에 정점에 이르는 전통적인 순차적 개발주기를 따르기 보다는 단기집중과제를 통한 반복적 추진을 해야 한다. 빈번한 반복을 통해 팀은 실패를 통해 배우고 성공사례를 더 빠르게 확대할 수 있다. 결과적으로 해당조직은 조기에 효과를 실현하여 그 과정에서 확보한 수익과 학습을 재투자할 수 있다.
- 분석/디지털 플랫폼의 모든 측면을 재편하라. 고급분석 및 디지털 플랫폼은 데이터 과학자와 엔지니어의 영역으로만 간주되는 경우가 많다. 데이터에 기반한 디지털 접근방식을 지원하는 신규기능을 구축할 때, 은행은 또한 세그먼트, 상품관리, 영업에 이르기까지 모든 기능부문에 걸쳐 사고방식을 바꿔야 한다. 예를 들어 A/B 테스트를 이용하여 상품제안 또는 가격수준을 최적화하는 것은 기술적인 역량일 뿐 아니라 비판적 사고와 모범사례 파악을 장려하는 소프트 스킬이기도 하다. 제품 팀은 “시간 경과에 따라 상품제안을 어떻게 할 것이며 지속적 개선 방안은 무엇인가?”라고 자문해야 하며 일선 영업팀은 “시스템의 권장가격 또는 차선책 오퍼를 얼마나 신뢰할 수 있는가?”라는 질문을 던져야 한다. 이러한 질문을 하고 답을 모색함으로써 팀은 프로세스와 성과에 대해 자신감을 키울 수 있다.
새로운 미래를 위한 PRM 준비는 위기에 대한 은행의 대응책의 여러 측면 중 하나 일 뿐이다. 그러나 단기적 위험을 완화할 수 있는 기회는 은행이 즉시 행동을 취하지 않는 한 빠르게 사라질 것이다. 세그먼트, 지리적 위치 및 고객 기반에 따라 은행은 위기가 전 세계의 경제환경을 재구성하는 다양한 형태에 대응하기 위해 여러 차별화된 조치가 필요할 것이며 향후 몇 개월, 그리고 몇 년에 걸쳐 올바른 방향으로 나아가야 할 것이다.
