*프랙탈(Fractal) : 부분과 전체가 똑같은 모양을 하고 있다는 자기 유사성 개념.단순한 구조가 끊임없이 반복되면서 복잡하고 묘한 전체 구조를 만드는 것으로, 즉 ‘자기 유사성(self-similarity)’과 ‘순환성(recursiveness)’이라는 특징을 가지고 있다.
2007년 노키아(Nokia)는 휴대폰 비즈니스의 약 50% 시장 점유율을 보유하고 있는 업계 선두 기업이었다. 하지만 2013년 이 핀란드 기업의 시가총액은 2007년 1500억 달러에서 300억 달러로 폭락했고, 휴대폰 사업 부문은 71억 8000만 달러에 마이크로소프트(Microsoft)에 매각됐다. 그로부터 3년 후, 마이크로소프트는 이 사업 부문을 3억 5000만 달러에 폭스콘(Foxconn)의 자회사에 매각했다.
한때 사람들에게 칭송받던 노키아 휴대폰 사업에 무슨 일이 있었던 것일까? 사업이 어려워지는 데에는 여러 이유가 있겠지만, BCG가 본 주된 이유는 세상은 변하는데 노키아는 변하지 못했기 때문이다. 예를 들어, 구글(Google)의 픽셀(Pixel)과 애플(Apple)의 아이폰(iPhone)과 같은 새로운 경쟁사들은 사용자들을 위해 빠르게 웹2.0(Web 2.0) 서비스를 런칭했다. 경쟁사들이 통합되고 글로벌화되는 동안, 상대적으로 안정적인 세계에 적합한 제품을 설계했던 노키아의 휴대폰 사업부는 경쟁하기 충분할 만큼 빠르게 적응하지 못했다. 또한, 중앙화된 R&D 팀은 현지 시장에서 새로운 세그먼트가 등장했을 때 그 대응에 너무 오랜 시간이 걸렸다. 실제로 듀얼 SIM카드 세그먼트가 나왔을 때 노키아는 이 상품을 출시하는 데 2년 반의 시간이 걸렸다. 이 기간 동안 2007년 70%에 육박했던 노키아의 인도 시장 점유율은 40% 이하로 곤두박질쳤다.
수년이 지난 지금 왜 이 이야기를 언급하고 있을까? 노키아는 스스로를 변화시켜 통신 네트워크 기술 부문의 글로벌 리더가 됐다. 하지만 많은 전통적인 글로벌 기업들은 이와 비슷하거나 심지어 더 시급한 도전 과제에 직면한 경우에도 아직 전통적인 방식의 실패를 통한 교훈을 받아들이지 못한다. 프랙탈(fractal) 전략에 대해 이전에 설명했던 것처럼 글로벌 시장의 변화와 해체 속도는 지정학적 합의의 실패, 디지털화의 진전, 딥테크 혁신의 부상이라는 세 가지 파괴적 요인에 의해 빠르게 가속화되고 있다.
‘글로벌 시장’은 여러 개로 이루어진 급변하는 ‘소규모 로컬 경쟁의 장’이 되고 있다.
전통적인 글로벌 기업에게 이로 인한 영향력은 엄청나다. 힘의 균형이 로컬 소비자들에게로 이동하고 있고 글로벌 시장은 여러 개로 이루어진 급변하는 소규모 로컬 경쟁의 장이 되고 있다. 이 경쟁의 승자는 모든 로컬 경쟁의 장에서 신속하고, 대응력 있게, 혁신적으로 고객들의 차별화된 요구사항을 충족하는 로컬기업(소위 ‘프랙탈 기업’)이다. 역동적이고 디지털 연결성이 뛰어나지만 아직은 소규모인 경우가 많은 이 프랙탈 챌린저 기업들은 글로벌 챔피언 기업들이 새겨들어야 하는 교훈을 준다. 세계적 규모와 명성이 이 새로운 세계에서는 더 이상 성공을 보장하지 않는다는 것이다. 이 챌린저 기업들은 전통적인 제품과 제품을 만드는 혁신 프로세스를 근본적으로 재구성함으로써 상업적 성공을 거뒀다.
이 챌린저 기업들과 경쟁하기 위해 글로벌 기업들은 제품 포트폴리오, 즉 제품과 제품 혁신 방식을 모두 재구성해야 한다. 특히 글로벌 기업들은 제품 설계에 새로운 방식을 도입해야 한다. 이를 소위 프랙탈 혁신이라고 부른다. 이것이 특히 중요한 이유는 과거에 성공적인 제품을 안정적으로 만들어 냈던 전통적인 혁신 프로세스가 이번에는 성공의 가장 큰 장애물이 될 수 있기 때문이다.
글로벌 제품이 아닌, 프랙탈 고객 솔루션 생성
전통적인 글로벌 기업들은 글로벌 고객들을 위해 글로벌 제품을 만든다. 일명 프로덕트 아웃(product-out) 접근법을 도입해 이를 실행한다. 이 방식은 중앙화된 R&D팀이 고객 니즈 분석을 통해 일정 수준의 성능, 품질, 그리고 특히 규모에 따른 비용 및 수익 마진 기준을 어기지 않으면서 글로벌 고객들의 평균 니즈를 충족시키는 새로운 제품을 만드는 것을 말한다.
이와는 대조적으로, 프랙탈 기업은 현지화되고, 맞춤화되고, 심지어 개인화된 솔루션, 즉 고객들의 현재 니즈를 충족시키는 것뿐만 아니라 미래의 니즈를 예측하는 것에 집중하는 솔루션을 만들고 있다. 이 기업들은 소위 커스터머 인(customer-in) 접근 방식을 취해 이를 실행한다. 전체 고객여정(핵심제품 구매 한참 전에 시작해 한참 후에 끝나는)을 고려하고 로컬 고객의 고유한 실시간 데이터를 활용한다.
프랙탈 기업은 고급 차에서 평범한 비누에 이르기까지 ‘모든 종류의 제품을 혁신’하고 있다.
프랙탈 기업은 고급 차에서 평범한 비누에 이르기까지 모든 종류의 제품을 이 접근방식을 이용해 혁신하고 있다. 비누 한 조각은 그저 비누 한 조각일 뿐이라고 생각할 수 있다. 하지만 오늘날의 프랙탈 세계에서 디지털로 연결된 고객들은 그 비누가 품질이 아무리 좋다고 해도 글로벌 제품 이상의 것을 원하고 기대하게 됐다. 고객들은 솔루션을 원한다. 예를 들어 비누의 경우 더 풍성한 거품, 다양한 향, 혹은 심지어 마이크로 마켓이나 개별 고객에 따라 각기 다른 디지털 방식으로 실행되는 맞춤형 스킨케어 팁과 같은 서비스일 수 있다.
마찬가지로 자동차도 더 이상 단순한 자동차가 아니다. 본래 자동차는 고객들이 단순히 한 곳에서 다른 곳으로 이동하는 것을 가능케 하기 위해 만들어졌다. 하지만 기능과 성능을 개선하기 위해 소프트웨어를 장착하면서 자동차는 바퀴 달린 컴퓨터로 변신했다. 현재 대부분의 최신 자동차는 실제로 바퀴 달린 스마트폰이라고 할 수 있다. 고객들에게 맞춤화된 주행 경험을 위한 다양한 디지털 마이크로 서비스를 제공하는 완전한 솔루션이다.
하지만 프랙탈 기업이 모든 활동에서 고객을 중심에 둔다고 해도 글로벌 기업들이 규모의 경제를 통해 달성하는 비용 효율성을 포기할 수는 없다. 실제로 결국 승자가 되는 것은 바로 비용 효율적인 현지화, 개인 맞춤화, 미래 니즈에 적응하기 위해 설계된 솔루션들뿐이다.
프랙탈 혁신 프로세스 구축
비용 효율적인 글로벌 설계와 비용이 많이 드는 로컬 맞춤화를 결합하는 것은 불가능한 것처럼 보인다. 하지만 프랙탈 혁신 프로세스를 이용하면 기업들은 불가능한 것을 가능하게 만들 수 있다. 이 접근법을 적용하기 위해 전통적인 글로벌 기업들은 혁신 방식에 있어서 4가지 중요한 변화를 가져와야 한다.
커스터머 인(customer-in) 솔루션은 새로운 종류의 설계 구조를 필요로 한다.
다목적 3계층 솔루션 설계
커스터머 인 솔루션은 새로운 종류의 설계 구조를 필요로 한다. 이해를 돕기 위해 고정되고 통합된 제품 구조로 설계됐던 자동차를 생각해 보자. 이제 최첨단 전기차는 하드웨어 레이어, 내장형 소프트웨어 레이어(종종 지능형 하드웨어 계층으로 불리기도 함), 마이크로 서비스 레이어의 다목적 3계층 구조로 만들어진다.
데이터는 이 설계 구조의 생명선과 같아서 보통 내부 소스(예를 들어, 자동차 하드웨어에 내장된 센서)와 외부 소스(예를 들어, 실시간 교통량 및 도로 상황을 제공하는 소셜미디어 사이트와 앱)의 데이터를 수집, 저장, 처리하는 디지털 데이터 플랫폼을 통해 통합된다.
이 세 개 레이어는 각각 빠르고, 비용 효율적이며, 독립적인 조작이 가능하도록 (즉, 다른 레이어의 설계를 변화시킬 필요 없이) 설계된다. 구체적으로, 설계자들은 하드웨어 레이어를 모듈화하고 클라우드 기술을 내장형 소프트웨어 레이어에 통합하며 API(Application Programming Interface)를 이용해 마이크로 서비스 레이어를 설계했다.
이처럼 유연한 구조를 이용해 설계자들은 어느 부분을 글로벌 규모로 설계하고 어느 부분을 신속하게 맞춤화하고 현지 상황에 맞게 수정할지 결정할 수 있다. 또한, 클라우드 기술을 API 기반 디자인과 통합함으로써 고객과 가까운 외부 및 현지 시장 중심 설계자들과 협력해 기능과 어플리케이션을 자주, 즉각적으로, 비용 효율적으로 업데이트할 수 있다.
솔루션 아키텍트 활용
보다 복잡한 설계구조가 있는 프랙탈 솔루션을 만들려면 기업들은 몇 가지 어려운 선택을 해야 한다. 솔루션을 고정된 형태로 글로벌화할 것인가? 혹은 유연하게 현지화할 것인가? 기능과 궁극적으로 수익을 창출하는 프로세싱 정보를 하드웨어, 내장형 소프트웨어 혹은 클라우드 중 어디에 보관할 것인가?
이 질문에 대한 대답은 몇 가지 요인에 따라 달라진다. 하나는 속도(정확히는 지연속도를 의미함)다. 제품이나 솔루션이 얼마나 빨리 고객 행동에 대응할 수 있어야 하는가? 또 다른 요인은 현재 및 미래의 니즈이다. 마이크로칩 용량이 (제품을 비용 효율적으로 만들어도) 현재의 프로세싱 니즈만 충족하면 되는 것인가? 혹은 해결책에 (진부화 리스크는 줄이지만 당장의 비용을 증가시키는) 현시점에서 알 수 없는 프로세싱 니즈를 충족할 수 있는 초과 용량이 포함되어야 하는가?
적절한 균형을 맞추기 위해 절충점을 찾는 것은 매우 어렵지만 솔루션 아키텍트라고 불리는 새로운 유형의 설계자들에게 필수적인 과제이다. 이 전문가들은 기술과 품질을 중시하는 R&D 팀, 현지 고객들의 모든 니즈를 충족하고 싶어 하는 상품 관리팀, 비용을 최소화하고자 하는 재무팀 등 다양한 그룹 간 때로 상충되는 니즈를 중재할 수 있는 디자인 씽킹(design thinking)과 외교 스킬을 갖추고 있다. 이들이 경쟁업체에 비해 중요한 질문에 답하고 절충안을 잘 해결할 수 있는 정도가 고객 제안의 성공 잠재력을 결정할 것이다.
개방형 혁신 도입
새로운 종류의 다목적 솔루션을 실행할 수 있도록 글로벌 기업들은 새로운 기업 정신을 키워야 한다. 많은 기업이 혁신에 대해 폐쇄적이고 독점적인 접근 방식을 보인다. 즉, 고객들이 필요로 하는 것을 결정하고 모든 것을 설계하거나 통제하려고 한다. 이에 반해, 프랙탈 기업들은 개방형 혁신기업으로 매우 협력적인 방식으로 솔루션을 만들어 낸다.
첫째, 프랙탈 기업은 고객들과 협력한다. 그 방법 중 하나는 새로운 기회를 위한 솔루션을 함께 만들어내고 실시간 고객 데이터를 이용해 고객 여정의 어려움을 해결하는 디지털 고객 센터를 구성하는 것이다. 또 다른 하나는 MVP(Minimum Viable Products: 최소 기능 제품)를 출시하는 것이다. MVP는 디지털로 수집되는 실시간 사용자 피드백을 통해 시간이 지남에 따라 점차 완성도가 높아질 수 있는 초기 설계 혹은 프로토타입 솔루션을 말한다.
프랙털 기업들은 새로운 서비스, 기능, 애플리케이션을 설계하기 위해 많은 외부 혁신가들을 활용한다.
둘째, 프랙탈 기업은 새로운 서비스, 기능, 애플리케이션을 설계하기 위해 많은 외부 혁신가들을 활용한다. 예를 들어, 중국 최대 자동차 제조사인 상하이 자동차(SAIC Motor)는 중국의 디지털 선두 기업인 알리바바(Alibaba)와 협력해 개방형 인포테인먼트 디지털 플랫폼인 반마(Banma)를 개발했다. 현재 반마는 중국 전기차의 기본 인터넷 솔루션이다. 상하이 자동차에 따르면 반마는 자동차의 역할을 ‘단순한 이동 수단에서 지능형 모빌리티 터미널’로 변화시키는 우수한 혁신 중심 고객 경험을 제공하기 때문이다.
셋째, 프랙탈 기업은 중앙화된 기업 디자인 팀이 주요 현지 시장의 실시간 개발과 거리를 두게 만드는 인터넷 장벽을 무너뜨린다. 이들은 자체 R&D 전문가들을 핵심 설계 시장에 배치해 현지 고객의 차세대 솔루션에 대한 니즈를 파악하고, 현지 데이터로부터 실시간 인사이트를 도출해 현재의 솔루션에 맞게 신속하게 적응시킨다. 또한 새로운 아이디어를 현지 고객들에게 빠르게 테스트할 수 있도록 지원한다.
프랙탈 기업들처럼 성공하고자 한다면 전통적인 글로벌 기업들은 프랙탈 기업들과 유사하게 고객들과 협력하고 다른 혁신기업들과 파트너십을 맺으며 디자인 팀을 분산시키는 접근법을 취해야 한다.
르노(Renault)는 소수의 선별된 시장에서R&D 팀을 구축해 분산화를 실험한 주요 글로벌 기업이다. 이로 인해 팀들은 현지 솔루션을 개발한 후 지역 혹은 글로벌 기준으로 그 솔루션을 확대하는데 주력할 수 있었다. 인도에서 현지 R&D팀은 소그룹 글로벌 전문가들의 지원을 받아 시장별로 차량을 설계하는 임무를 부여받았다. 인도 시장에 대한 깊이 있는 이해를 바탕으로 이 팀은 크로스오버 도심형 차량인 크위드(Kwid)를 출시했고 놀라운 성공을 거뒀다. 크위드는 2015년 출시 이후 다른 시장에도 점진적으로 적용돼 세계적으로 500만 대 이상이 판매됐다.
ROCE(Return on Capital Employed: 사용자본이익률)에 집중
전통적인 글로벌 기업은 새로운 설계 구조, 새로운 사람, 새로운 사고방식뿐 아니라 프랙탈 혁신의 새로운 경제 논리에 적응해야 한다. 대부분 모든 신제품에 대해 간단한 지표가 있다. 금융시장이 기대하는 약속한 총마진 목표를 달성할 수 있는가? 다시 한번 자동차 제조사를 예로 들자면, 전형적인 중앙 R&D 팀이 규모의 경제를 극대화함으로써 핵심 재무 목표를 달성하고자 한다. 고정비의 85~90%를 전 세계에서 판매되는 예상 차량 수에 분산해 글로벌 자동차를 설계하는 방식을 이용한다. 문제는 이 접근 방식이 아예 불가능하지는 않더라도 서로 다른 시장에 맞게 현지화되고, 예상하기 어려운 미래 니즈를 충족할 만큼 유연하고 혁신적이거나, 더 낮은 가격에 판매가 가능한 프랙탈 솔루션을 설계하는 것이 매우 어렵다는 점이다.
프랙탈 기업은 일반적으로 총마진뿐 아니라 ROCE(사용 자본 이익률)도 중요시한다.
그렇다면 프랙탈 접근방식은 어떻게 다른가? 일반적으로 프랙탈 기업은 총마진뿐 아니라 ROCE도 중요시한다. 따라서 프랙탈 자동차 제조사의 경우, 글로벌 평균이 아니라 8~10개의 ‘현지화 비중이 높은’ 시장을 고려하여 설계한다. 이런 방식은 세계적으로 확장될 수 있는 고정 비용을 약 70%에서 80%로 제한하기는 하지만 현지화된 개발 비용을 절감해 ROCE를 높이고, 가격경쟁력을 높이며, 판매량을 증대할 수 있다.
모든 요소 종합하기
글로벌 산업재 대기업인 지멘스(Siemens)는 만들어내는 것과 혁신하는 방식을 변화시키고자 적극적으로 노력하는 기업의 대표적인 사례이다. 최고 기술 책임자이자 최고 전략 책임자인 피터 코르테(Peter Körte)에 따르면, 이 회사는 기술 개발에만 집중하던 것에서 고객을 위한 문제 해결로 중점 사항을 이동시켰다.
지멘스는 현재 커스터머 인 솔루션의 관점에서 사고하고 다층적 마이크로 서비스 아키텍처를 형성할 수 있는 기술을 개발하며 개방형 혁신 문화를 육성한다. 그 예로 2022년 중반에 출시된 개방형 디지털 비즈니스 플랫폼인 엑셀러레이터(Xcelerator)는 특히 고객을 포함한 창의적인 생태계의 모든 주요 참여자를 연결해 준다.
지멘스가 운영하는 방식의 대대적인 변화는 놀랍게도 통계에도 반영된다. 20년 전, 이 회사의 소프트웨어 개발자는 소수에 불과했지만 현재는 4만 2000여명의 R&D 엔지니어 중 절반 이상이 소프트웨어 전문가와 솔루션 아키텍트이다. 그 결과 이 회사는 현재 전 세계 10대 산업 소프트웨어 기업의 반열에 올라가 있다.
CEO를 위한 조언
오늘날 고객들은 단순히 글로벌 제품뿐만 아니라 그들이 사는 지역에 맞고, 개인적이며 끊임없이 변화하는 니즈를 충족시키는 솔루션을 원한다. 전통적인 글로벌 기업들이 경쟁하고자 한다면 그들이 만드는 제품과 혁신하는 방식을 변화시켜야 할 것이다. 이 변화는 하루아침에 이루어질 수 없다. 필수적인 변화를 이루기 위해서는 엄청난 에너지와 결심, 그리고 결단력과 인내가 필요하다. 그렇기 때문에 이것은 단순히 여러 R&D 이니셔티브 중 하나가 아니라 리더십의 필수 과제이다. CEO에게 전하고 싶은 우리의 조언은 회사의 프랙탈 혁신 변혁을 개인적인 사명으로 삼으라는 것이다. 코르테가 정확히 지적한 것처럼 ‘CEO와 모든 이사진의 전폭적인 지지와 확신 없이는 그런 변혁은 불가능하다’는 것을 명심하자.
