향후 몇 개월 동안 비용, 속도, 회복력이라는 3가지 중요 요소를 실현하는 기업들은 코로나19 위기를 극복하며 입지를 더욱 강화할 수 있을 것이다.

많은 기업에서 주요 기능에 대한 피해는 최소화하면서 동시에 비용을 절감해야 하는 필요성은 자명하다. 매출, 이윤 및 현금흐름이 크게 하락하고 있는 시점에 비용도 절감하지 못한다면 심각한 결과가 불가피할 것이다.

변화된 환경에 신속하게 대응하는 능력은 회사가 피해를 줄이고 새로운 기회를 최대한 활용하는 데 큰 영향을 미친다. 예를 들어 BCG의 소매금융 연구에 따르면 코로나19 위기가 닥친 후 이탈리아, 미국 및 영국에서 디지털 채널 이용률이 각각 33%, 20%, 14% 증가했다. 이들 고객 또는 그 중 상당수가 기존 방식으로 돌아가지 않을 확률이 높다.

기업들은 그들이 의존하는 중요 시스템의 취약성과 회복력의 필요성을 고통스러운 방식으로 알게 되었다. 현재의 포춘 100대 기업 중 몇 개 기업이 2022년에 여전히 순위에 남게 될 지는 회복력이 결정할 것이다.

애자일은 상당한 변화를 가져온다

애자일의 대규모 실행은 기업이 앞서 언급한 세 가지 요소 모두에서 눈에 띄는 변화를 가져올 수 있다는 것을 의미한다. 목적, 전략 및 우선순위와의 긴밀한 연계는 기업의 팀 조직이 보다 쉽게 독립적으로 일할 수 있게 만들어 회복력을 향상시킨다. 팀과 비즈니스 목표 사이의 강력한 연계는 인수인계 감소 및 직무조율 개선과 함께 효율성과 효과를 모두 증가시키는 역할을 한다. 또한, 의사결정 절차와 지배구조가 간소화되면 새로운 환경에 더 빠르게 대응하고 출시까지의 기간을 단축할 수 있다.

애자일 조직이 제품 또는 서비스 개발의 우선순위를 조정하고 수요의 급격한 변화 또는 일시적인 수요소멸에 적응할 수 있는 속도를 생각해 보라. 또는 강력한 목표의식과 투명한 목표/전략을 보유한 팀과 조직에 대한 소속감으로 인해 직원 참여와 기업에 대한 충성도가 높아지는 경우 그로 인해 얻을 수 있는 우위를 생각해 보라.

지금 애자일 전환을 시작하는 것은 큰 도전임이 분명하다. 많은 기업들이 한동안 애자일을 추구해 왔지만, 점진적인 개선 이상을 실현하지는 못했다. 이들 기업에게는 지금이 해당 노력을 가속화하기에 적합한 순간이 될 수 있다. 위기의 시기에는 직함, 위원회, 권력구조, 지배구조와 같이 “정상적인” 비즈니스 환경에서 다루기 어려웠던 모든 것들에 의문을 제기할 수 있다. 신성시되어 의심이 허용되지 않던 것들이 공격받을 수 있으며, 금기시 되던 것도 다룰 수 있다. 람 이매뉴얼(Rahm Emanuel) 전 백악관 비서실장은 “심각한 위기가 낭비되는 것을 누구도 원하지 않을 것”이라고 말한 것으로 유명하다.

뉴 노멀의 모습

애자일 노력을 가속화하는 것을 고려해야 할만한 강력한 이유가 있다. 다음은 BCG의 고객사들이 달성한 몇 가지 사례이다.

변화하는 고객 요구와 마진 압박에 직면한 한 유럽 은행이 최대시장에서 마케팅, 제품설계, 분석, 디지털, IT 기능조직에 대해 대대적인 애자일 전환을 추진했다. 해당은행은 6개월 동안 이들 기능조직에서 인력을 20% 이상 줄이고 출시까지 소요되는 시간을 단축했으며, 직원참여를 개선했다.

변화하는 보건의료 시장환경에 직면한 한 글로벌 제약회사는 수십 개 국에서 R&D, 출시 및 지원 기능을 포함하여 회사 전체의 운영 모델을 재편하는 데 착수했다. 경우에 따라 프로세스를 최대 80%까지 가속화하고 중간관리자 인력을 최대 50%까지 감축했다.

시장 역학의 도전과제와 전기차/새로운 모빌리티 모델로의 장기적인 전환에 직면한 한 글로벌 자동차 OEM 기업은 엔지니어링, 영업/마케팅, IT를 포괄하는 전사적 애자일 프로그램에 착수했다. 해당 기업은 개별 기능조직의 상황에 맞는 애자일 작업 방식을 채택했으며 1년 안에 자본 효율성이 20% ~ 30% 개선되고 R&D/엔지니어링 속도가 30% ~ 40% 향상되었다.

한 글로벌 자산운용사는 시장의 불확실성이 증가함에 따라 회복성과 효율성을 개선해야 했다. B2C 및 B2B 사업 영역 전체의 애자일 전환을 가속화하여 약 6개월 동안 출시까지 소요되는 시간을 300% ~ 400% 개선하고 비용을 15% 절감했다.

시기가 적절한가?

지난 몇 년 동안 여러 산업에 걸쳐 애자일 전환에 대해 실시한 연구에서 흥미로운 패턴이 발견되었다. 궁극적으로 성공적이었던 전환의 약 80%에서 고위 경영진이 전속력으로 추진하기로 결정했을 때에는 해당기업에서 애자일 전환 노력이 시작된 지 이미 몇 년이 경과한 시점이었다. 조직 일부에 애자일이 이미 채택되었지만, 특히 IT에서만 진행되는 등 부서 간 장벽이 존재했으며, 스스로 터득한 스크럼(scrum) 팀들이 성과를 보이기도 했다. 그러나 이러한 개별적인 노력은 전체 조직에서 광범위하게 호응을 얻지 못했고, 제품책임자(product owner) 역할을 맡게 될 직원들은 적극적으로 새로운 파일럿을 시도하거나 경험을 전파하지 못했으며, 감독 및 지원 기능조직은 주요 조직변경에 준비되지도, 이를 지지하지도 않았다. 이전에 설명했듯이 “다수의 애자일 파일럿이 진행 중이고 그 중 상당수가 효과를 보이고 있다. 성과를 목격하고 있지만, 전사적인 변화를 일으키지는 못하고 있다. 이 애자일 파일럿들은 내가 기대한 포괄적인 영향을 주지 못하고 있다”라고 토로하는 CEO가 증가했다.

그러다가 핵심사업을 공격하는 민첩한 신규 경쟁자, 고객행동의 급변, 주요 시장변화 또는 비용구조를 근본적으로 변경해야 하는 등 회사가 새롭고 심각한 위협에 예기치 않게 직면하게 되는 경우가 많다. 성공적인 애자일 전환의 사례에서 경영진은 위협을 전환점을 지나 애자일로 나아갈 수 있는 촉매로 여겼다. 이들 기업은 이미 상당한 기본 토대를 마련한 상태였으며 그 순간을 활용하여 애자일 전환 노력을 가속화함으로써 장벽을 뛰어넘고 전사적인 애자일 조직을 구현했다.

기반 마련

익숙하게 들리는 이야기인가? 많은 기업들이 코로나19 위기에 대한 포괄적인 대응의 일환으로 애자일 전환 가속화의 준비가 되어있을 수도 있다. 그러나 몇 가지 전제조건이 있다. 첫 번째는 단편적인 5% 비용절감이나 명확하지 않은 생산성 증가 목표가 아닌 10% ~ 20% 정도의 구조적 비용절감 등 간절한 목표가 있어야 급격한 변화가 필요해진다(목표가 5% 개선이라면 애자일이 아니더라도 더 쉽고 빠른 방법이 존재한다).

둘째, 조직은 FTE 인력의 4분의 1을 포괄하는 애자일 경험(예: IT 조직)이 있어야 한다. 회사가 애자일 전환을 전혀 시작하지 않은 경우라면 파일럿과 실험을 통해 준비할 시간이 필요하다. 세 번째 전제조건은 궁극적으로 애자일을 확장하기 위해서는 전체 운영모델을 변경해야 하므로 급격하고 구조적인 변화에 대한 최고경영진의 의지가 있어야 한다. 전체 운영모델에는 운영모델이 기능하기 위해 꼭 필요한 모든 요소들(예: 지배구조, 자금조달, 조직구조, 시스템/프로세스, 리더십, 경력경로, 인센티브, 코칭)이 포함된다.

속도 가속화

이러한 초석이 마련되면 회사는 6~9개월에 걸쳐 조직 재설계/재구축, 비용절감, 회복력 개선을 추진하면서 그 과정에서 더 나은, 더 빠른, 더 강력한 기업으로 거듭나게 된다. 현재의 위기로 인해 도래하는 “뉴 노멀”이 어떤 형태를 띠든 간에 거기에 적응할 수 있어야 한다. 애자일 전환은 독립적으로 추진되거나 R&D 및 신제품 개발/출시에 중점을 둔 대규모의 비용절감 또는 조직간소화 프로그램의 일환으로 진행될 수 있다.

실행은 이하의 4개 단계를 거쳐 이루어진다.

  • 새로운 구조 구축. 경영진은 고객만족, 협업 및 단순성과 같은 애자일 원칙과 팀을 중심으로 구축된 조직으로의 전환노력을 조율하기 위해 새로운 리더십 구조를 마련한다. 공정하고 투명한 선발 및 직원배치 과정을 거치며, 조직의 팀에 명확한 목적과 목표, 미완료 프로젝트를 공유한다.
  • 새로운 행태 정착. 기업은 행동변화를 지원하는 역량을 구축하고 모든 조직수준에서 관련 교육을 실시한다. 새로운 리더십 행태를 보여주는 것은 애자일 전환의 필수 구성요소이다.
  • MVP 운영 모델 준비. 본사 및 사업단위 경영진은 HR과 긴밀히 협력하여 새로운 자금조달/자원할당 방식뿐 아니라 직무, 경력경로 및 검토 시스템을 설계한다. 그런 다음 실행을 가능하게 해주는 요소(enabler)를 새로운 업무방식에 적용시킨다. 여기에서 중요한 것은 애자일 팀과 비 애자일 팀을 참여시키기 위한 방안을 마련하는 것이다.
  • 데이터 및 기술 혁신 가속화. 대부분의 회사는 다른 조치와 병행하여 기술 혁신을 시작하거나 가속화해야 한다. 이를 통해 플랫폼 개념을 활용하고 API를 사용하여 소프트웨어 기능을 분리하며 필요한 팀에 데이터 액세스를 제공하는 차세대 모듈식 아키텍처로 전환하게 된다. 또한 데브섹옵스(DevSecOps) 방법론 및 지속적 배포(continuous delivery)를 도입하고 엔지니어링 문화를 구축해야 한다. 이러한 중요한 변화들을 가능하게 하기 위해 기업은 기술인재에 대한 기준을 높이고 교육 및 멘토 프로그램을 통해 다기능 팀에서 활동할 수 있는 “풀 스택” 엔지니어를 양성해야 한다. 분명히 기술혁신은 9개월 이상이 소요될 것이다. 가장 큰 병목현상들에 대해 우선순위를 정하는 것이 중요하다.

미국 대형 지역은행의 한 고위임원은 최근 다음과 같이 말했다. “우리 은행에서 코로나19 위기 동안 생산성이 높고 동기부여가 잘 되는 팀과 직원들은 업무방식에 애자일 원칙을 적용해 왔거나 지금 적용하고 있는 직원들이다”.

지금이 귀사의 애자일 전환을 가속화하기에 적합한 때인가?

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