인재 수요에 영향을 미치는 2개 카테고리의 트렌드
기술 및 디지털 생산성은 일의 세계를 변화시키고 기업들은 더욱 에자일(agile)해지고 혁신적이 되면서, 새로운 방식으로 가치를 창출할 것이다.
인재 공급에 영향을 미치는 2개 카테고리의 트렌드
인구구성이 변화하고 지리적 경제적 힘이 이동함에 따라 자원은 불균등하게 배분될 것이다. 그리고 노동환경은 다양성, 기업가 정신, 일의 목적을 더욱 중시하는 방향으로 변화할 것이다.
기업들은 일하는 방식을 재구성할 필요가 있다.
리더들은 기업 내부와 외부 간의 경계를 보다 유동적으로 취급해야 할 것이다. 속도와 민첩성이 핵심이 될 것이며 기업들은 특히 디지털 역량 차원에서, 계속해서 직원 역량을 개발-하고 재개발-해야 한다.
변화의 거대한 물결이 밀려오고 있다. 우리가 일하는 방식은 현재의 비즈니스 리더들은 거의 알아볼 수 없을 정도로 변화할 것이다. 기술, 비즈니스 모델, 인구구성, 심지어 직장에서의 사고방식 등, 모든 것이 동시에 움직이면서 급변하는 시대에서, 변화는 끊임없이 일어나고 있을 뿐 아니라, 그 속도와 범위에 있어 가히 폭발적이다. 모든 산업의 스타트업과 온라인 업체들에서부터 기존 업체들에 이르기까지 모든 기업들이 모든 분야에서 이 영향을 강력하게 체험할 것이다.
글로벌 인력전망에 대한 종합적인 일년간의 분석을 통해, BCG는 이 변화의 물결을 촉진하는 60가지 메가 트렌드를 정리해 12개 주요소로 분류했다. 이 요소들 혹은 메가트렌드들은 다시 4개 카테고리로 나눌 수 있다. 2개 카테고리는 인력 수요의 변화에 대한 것으로, 기술 및 디지털 생산성과 비즈니스 가치 창출방식의 변화이며, 나머지 2개 카테고리는 인력 공급의 변화에 대한 것으로 자원배분의 변동과 인력 문화 및 가치의 변화이다. (보기 1 참조. 전체 60개 트렌드에 대해서는, 첨부 참조.)
또한, 이 요소들은 기업에서의 업무실행 방식을 혁신시키고, 조직이 어떻게 움직이는지에 대한 가장 기본적인 가정까지도 리더들이 다시 한번 생각해 보도록 만들 것이다. 리더들은 직원채용, 개발, 참여에 대해 새로운 접근법을 취하는 동시에, 조직을 구성하고 업무를 수행하고 조직을 이끄는 새로운 방식을 찾아야 할 것이다. 무제한의 데이터, 개방된 국경, 직원과 기계가 함께 일하는 환경, 급변하는 직원 가치제안이 일어나고 있는 조직에서 이 모든 일들이 이루어져야 하는 것이다.
BCG는 이 메가트렌드가 조직에 미치는 영향을 평가했다. 이 보고서는 ‘새로운 신규 업무방식(the New New Way of Working)’ 시리즈의 첫 번째 보고서로, 몇몇 기업들이 트렌드를 선도하고 있음을 발견하기는 했지만, 대부분의 조직들은 아직 갈 길이 멀다.
보기 1. 12개의 강력한 요소들이 조직이 기능하는 방식을 혁신할 것이다.
인재 수요의 변화
우리가 파악한 요소 중 6개는 인재수요에 지대한 영향을 미치고 있다. (Exhibit 2 참조.) 이를 두 카테고리로 분류한다.
• 기술 및 디지털 생산성: 자동화, 빅데이터 고급 분석기술, 정보 및 아이디어에의 접근
• 비즈니스 가치 생성방식의 전환: 복잡성 속의 단순성, 민첩성 및 혁신, 새로운 고객 전략
기술 및 디지털 생산성
기술과 디지털 생산성의 영역에서 3가지 트렌드가, 반론의 여지는 있지만, 전 세계적으로 가장 중요한 변화를 만들어내고 있다. 불과 10년전만 하더라도 불가능할 것만 같았던 발전이 가능해지면서, 전례 없는 방식으로 일의 세계를 변화시키고 있다. 자동화는 일자리를 대체하고 있고, 빅데이터와 고급 분석기술은 어마어마한 양의 고객, 운영 및 직원에 대한 분석을 가능하게 하며, 정보와 아이디어에 대한 접근이 증대되면서 전통적인 교육기관의 경계가 흐려지고 있다.
자동화. 기업들이 수 십 년 동안 서서히 자동화 되어오고 있었지만, 로봇공학과 인공지능분야에서 최근에 있었던 발전으로 인해 이제는 인간이 단순히 기계와 함께 일하는 수준을 넘어서, 고도로 전문화된 업무에 대해서도 기계가 인간을 대체하고 있다.
한 예로, 아멜리아(Amelia)는 IP소프트(IPsoft)가 개발한 인공지능 에이전트로, 기술 지원, 고객케어, 구매 프로세싱 등 다양한 서비스 데스크 역할을 수행할 수 있다. 제조업에서, 산업로봇은 이미 많은 반복생산작업을 수행하고 있다. 리싱크 로보틱스(Rethink Robotics)의 백스터(Baxter)와 같은 현재의 로봇은 기본 모델의 경우 2만 2000달러면 구입할 수 있고, 유연성이 뛰어나며 훈련도 가능하다.
기계들이 가상현실을
일의 세계에서의 새로운 현실로 만들어 가면서
인간들은 분명히 이에 적응해야 할 것이다.
자동화는 생산라인 및 사무직 근로자들을 대체할 것이며, 기업들은 점점 더 많은 수의 프로그래머와 기타 고기능직 디지털 인재들을 필요로 하며, 그들의 스킬과 역량 수준이 어마어마하게 높아지기를 원할 것이다. 기계들이 직장에서 더 큰 역할을 하게 됨에 따라-가상현실을 일의 세계에서의 새로운 현실로 만들어 가면서-인간들은 분명히 이에 적응해야 할 것이다.
기업들은 데이터 분석기술(데이터 마이닝과 데이터 수집 등), 앱 개발, 사용자 경험 디자인 등 급부상하는 영역에서 인재를 개발해야 할 것이다. 실제로, 조직의 거의 모든 역할은 결국 첨단기술의 사용을 필요로 하게 될 것이다. 이에 따라, 개인과 조직은 대대적이고 지속적인 역량개발 프로그램에 투자를 할 수 밖에 없다. 마찬가지로, 경영진들은 훨씬 더 익숙하게 디지털 세상에서 앞서나가야 할 것이다. 최고의 디지털 역량을 갖춘 많은 인재들이 일반적으로 경영진들보다 젊고 그들과는 다른 업무방식을 추구한다는 점을 고려할 때 해결해야 할 도전과제가 될 수 있다.
빅데이터 및 고급 분석기술. 지난 20년은 데이터의 저장, 처리 및 전송에 있어서 전례 없는 발전이 있었던 기간이었다. 이로 인해 전 세계 비즈니스에 가용한 정보의 양은 폭발적으로 증가했다. 아이폰(iPhone)7의 프로세싱 능력이 1969년의 NASA 조직 전체보다 더 큰 수준이다. 또한, 고급 분석기술이 어마어마한 양의 비정형 데이터를 분석 가능하게 해 주면서 전에 없는 수준으로 예측과 의사결정 능력이 개선되고 있다. 빅데이터와 고급 분석기술을 사용해, 기업들은 이제 마케팅, 생산성, 그 외 기존 운영의 핵심요소들을 개선하고 비용을 절감하고 실시간 인사이트를 적용해 새로운 접근법과 기회를 현실화시킬 수 있다. BCG 는 빅데이터와 고급 분석기술이2020년까지 연간 1조달러 이상의 가치를 실현시킬 것이라고 추정하고 있다.1
뿐만 아니라, 데이터 분석기술은 직원 관리 및 직원참여도 개선에 사용될 수 있다. VM웨어(VMware), 새버(Saberr), 휴머나이즈(Humanyze) 와 같은 기업들은 ‘인간 분석기법’을 이용해 직원 성향과 유지율을 예측하고 팀 역학구조에 대한 이해도를 증진시키고 있다. 이 기술을 비롯한 다양한 분석 기법은 다른 부서들과 마찬가지로, HR을 변화시켜, 내부 및 외부 고객들에게 고도로 맞춤화되고 효과적인 서비스를 제공하는 것이 가능해 질것이다.
경영진들에게 시사하는 바는 명확하다. 기업들은 운영의 모든 면면에 분석기술을 도입해야 할 것이다. 한 때는 새로운 것이었던 분석기술이 경쟁력을 유지하기 위한 기본적인 요건이 될 것이다. 결과적으로 임원진들은 데이터를 확보, 정제, 취합, 분석하기 위한 기제가 필요할 것이다. 또한 의사결정에 있어 직관을 따르기보다는 데이터에 의존해야 한다.
정보 및 아이디어에의 접근. 어느 곳에서, 누구에게라도 정보와 아이디어를 추출할 수 있는 능력은 개인적인 영역에서도 비즈니스 영역에서도, 폭발적으로 증가하고 있다. 기술의 비용-하드웨어와 데이터를 모두 포함해-이 계속해서 저렴해지고 세계적으로 인터넷 보급이 확대되면서, 클라우드 컴퓨팅과 데이터 저장과 관련 최근의 여러 발전을 통해 데이터 접근 및 프로세싱의 비용은 계속 줄어들고 있다. 이것이 의미하는 바는 매우 광범위하다. 즉, 이제 사람들이 항상 연결될 수 있고, 어느 지역에서건 데이터에 접속할 수 있고, 손쉽게 원격으로 근무할 수 있으며, 실시간으로 전세계에 있는 동료들과 협업할 수 있다. 심지어 꼭 직원일 필요도 없다. 몇몇 IT 선도기업에서는 외부 계약직이 상근 직원의 거의 절반을 차지하고 있다.
데이터 접근의 급속한 확장으로 인해 크라우드소싱과 공유경제가 부상하고 있다. 현재 가장 혁신적인 솔루션들을 개발한 것은 벤처펀딩, 상품개발, 제품수명주기관리의 전통적인 모델을 파괴하는 전 세계 온라인 커뮤니티, 인터넷 플랫폼, 디지털 생태계와 함께 등장한 이들이다.
캐글(Kaggle)과 이노센티브(InnoCentive) 같은 크라우드소싱 커뮤니티들은 기업들이 큰 초기투자비용 없이 인재를 ‘대여’ 할 수 있도록 해준다. 기업들은 상근직원을 고용하지 않고, 필요한 특정 전문성을 갖춘 인력으로 프로젝트를 구성할 수 있다. 그리고 프리랜서들은, 조직내부의 다이내믹에만 갖히기 쉬운 직원들과는 달리, 보다 넓은 산업의 발전상황과 동향을 쉽게 접할 수 있다는 장점을 추가로 누릴 수 있다. 보험 대기업인 올스테이트(Allstate)는 캐글을 이용해 비즈니스 문제점을 해결하는 일종의 대회를 추진하고 있다. 이런 경쟁방식을 통해 보험금청구 예측 알고리즘이 탄생했고 이 알고리즘은 올스테이트의 기존 모델보다 271% 더 정확했다.2
크라우드싱을 통해 기업들은
큰 초기투자비용 없이
인재를 ‘대여’ 할 수 있다.
이런 식으로 임시로 구성되는 가상의 팀 환경에서, 리더들은 직원과 계약직 사이의 점점 더 모호해지는 경계에 적응해야 할 것이다. 또한 인재들과 함께 소통하는 방식과 업무수행방식에 대해서도 재고해야 할 필요가 있다.
비즈니스 가치 생성방식의 전환
디지털 생산성의 발전으로 인해 많은 이득이 있지만, 그로 인해 복잡성이 증가하고 비즈니스 사이클이 가속화된 것도 사실이다. 이에 따라, 기업들은 단순성, 민첩성과 혁신, 고객 니즈의 이해에 중요하게 취급해야 한다.
복잡성 속의 단순성. 조직은 보통 새로운 도전과제에 대응하고자 할 때 팀, 부서 등을 추가하는 경향이 있다. 조직이 커지면서, 그 구조는 점점 더 복잡해진다. 새로운 사일로(silo)가 생겨나고, 의사결정에 관련된 이해관계자들의 수가 늘어나며, 팀들간의 상호의존도가 배가된다. 이해관계자, 결정권, 프로세스, 정책의 과잉은 모든 결정을 더디게 하고, 부서간의 협업을 저해하며 사일로 효과를 강화시킨다.
자연스럽게, 조직의 복잡성은 관리자의 목표달성능력과 직원의 참여 및 생산성 측면에서, 엄청난 비용으로 이어진다. 이는 종종 조직이 신속한 인사결정을 내리지 못하고 빨리 혁신하지 못하는 근본원인이 된다. 비즈니스 리더를 대상으로 한 BCG 서베이에 따르면 응답자의 4분의 3은 복잡성으로 인해 비즈니스 목표달성이 더 어려워 지고 있다고 생각했다. 겨우 17%만이 기존의 단순화 노력을 통해 이 이슈를 해결할 수 있을 것이라고 믿었다.
조직들이 더 많은 단계와 프로세스와 사일로를 추가하지 않고 결과물을 도출해내는 방식을 이해하면서, 성공하기를 원한다면 완전히 새로운 방식으로 복잡성을 관리하는 방법을 배워야 할 것이다. BCG의 스마트한 단순성(Smart Simplicity)은 복잡성을 다룬다.3 이 접근법의 기본 전제는 조직구성요소를 추가하기보다는, 리더들이 바람직한 직원 행동양식을 이해하고 근무환경을 재구성해서, 직원들 스스로 올바른 결정을 내릴 수 있도록 하는 것이다.
민첩성과 혁신. 애자일(agile), 스크럼(scrum), 칸반(kanban), 디자인씽킹(design thinking), 그 외 기타 창의적 방법론 등, 소프트웨어 개발에서 시작된 다양한 혁신적 접근법들이 이제 많은 조직에서 비IT 제품과 프로세스에도 적용되고 있다. 예를 들어, 세계 최대 자동차 부품업체 중 하나인 보쉬(Bosch)는 최근 탄력적인 조직구조와 에자일 기법을 도입해 전기자동차의 하드웨어 및 소프트웨어 부품의 미세조정에 소요되는 통상적인 개발시간을 절반으로 줄였다.4
이런 접근법을 IT이외의 일상적인 업무에 적용시키기 위해서 조직들은 전통적인 경직된 구조보다 훨씬 더 유연해질 필요가 있다. 또한, 기업들은 실험, 신속한 프로토타이핑, 새로운 아이디어의 테스팅, 빠른 실패(fail-fast) 혁신문화의 도입을 위한 여지를 마련해야 한다. 무엇보다 중요한 것은, 새롭고, 에자일한 업무 프로세스는 직원들이 완전히 새로운 스킬, 태도 및 지식을 갖출 것을 요구한다는 것이다. 그래도, 이런 새로운 움직임들은 자율적인 팀들에게 힘을 실어주고 모든 의견을 동등하게 취급함으로써, 직원만족도를 상승시킬 수 있다.
세계 최대 금융 그룹 중 하나인 ING는 네덜란드의 운영모델을 전면적으로 쇄신해 확장된 에자일 조직을 만들었다. 이 회사는 직원행동변화에 중점을 두고 수년간에 걸친 변혁을 시작했다. 새로운 업무방식을 도입했는데, 내부 사일로를 제거하고 IT, 마케팅, 상품개발, 현업부서, 기타 팀의 구성원들로 이루어진 소규모, 다기능 팀을 만드는 것이었다. 이 ‘특수부대’ 는 새로운 제품이나 프로세스를 처음부터 끝까지 개발한 후, 새로운 미션에 집중할 수 있는 권한을 갖고 있었다. 시간이 지남에 따라, 이 모델은 점차 확장되었고 조직 전체에 퍼져 나갔다. 이미, 이러한 움직임은 몇몇 영역에서 개발의 속도를 상당히 개선시켰고 제품출시속도를 단축시켰으며 일부 부서에서 인력 규모를 최대 30%까지 감축시켰다.5
기업과 소비자간의 경계는,
인터넷을 통해 많은 정보를 접하고
지식을 습득한 사람들의 인식수준이 높아지고
요구하는 것이 점점 더 많아짐에 따라,
점차 희미해지고 있다.
새로운 고객전략. 기업과 소비자간의 경계는, 인터넷을 통해 많은 정보를 접하고 지식을 습득한 사람들의 인식수준이 높아지고 요구하는 것이 점점 더 많아짐에 따라, 점차 희미해지고 있다. 사람들은 이제 개인맞춤형 상품제안을 원하고 기업들과 함께 그들이 원하는 상품과 서비스를 개발하는데 동참하고 싶어한다. 한 예로 P&G(Procter&Gamble)는 현재 주요 소매지점의 상품진열에 대해 매장 내의 개인들에게서 직접 정보를 얻고 있다. P&G는 1백만 명 이상의 긱워커(Gigwalker) 네트워크를 보유하고 있는 스타트업 긱워크(Gigwalk)와 협업해, 상품 진열과 재고유무를 확인한다. 이런 방식으로, P&G는 손쉽게 소매지점의 현황을 확인하고 실적개선을 위해 필요한 수정사항을 신속하게 실행할 수 있다. (기업들이 고객들에게 정보공유를 권유할 때에도, 고객들의 개인정보는 반드시 보호해야 한다.)
사람들은 자신들의 단골 기업들이 단순한 가치 이상의 것을 제공하기를 원한다. 즉 사회적으로 환경적으로 책임 있는 행보를 보이기를 원한다. 그렇다면, 조직의 목표는 수익성을 넘어서 가치사슬 전반에 걸친 기업의 책임이라는 주관적인 측면을 포함해야 한다. 이에 따라, 많은 기업들은 완전히 새로운 접근법을 통해 고객과 소통하며 경쟁에서 앞서 나가기 위해 끊임없이 가치제안을 발전시켜 나가야 할 것이다.
인재공급의 변화
앞서 설명한 여섯 가지의 요소가 인재 수요의 다양한 변화를 촉발한다면, 6개의 사회, 경제, 정치 및 기술 요소가 인재 공급의 향방을 결정하고 있다. 우리는 이 요소들을 두 가지 그룹으로 분류했다. (Exhibit 3 참조.)
• 자원 분배의 변화: 새로운 인구구성, 역량 불균형, 지정학적, 경제적 힘의 이동.
• 인력 문화 및 가치의 변화: 다양성 및 포용성, 개인주의와 기업가 정신, 복지 및 목적
자원분배의 변화
세계 경제의 역동성이 증가하면서 일부 시장에서는 필요한 지식을 갖춘 숙련된 인력이 부족해졌고, 또 다른 시장에서는 미숙련 노동자의 초과공급이 일어날 수 있다. 베이비붐 세대가 노령화되면서, 전문성을 갖춘 희소인력에 대한 수요가 증가하고, 여러 가지 지리, 경제, 정치 요소의 결과로 인재가 다양한 지역에 분포하면서, 기업들이 필요로 하는 전문인력을 유치하고 유지하는 것이 더욱 어려워 질 것이다.
보기 3. 6개 요소가 인재공급을 변화시킬 것이다
새로운 인구구성. 세계적으로 인구의 고령화가 진행 중이다. 20세기의 급속한 인구증가 이후, 출생률이 많은 지역에서 둔화됐다. -심지어 감소하기도 했다- 2035년이 되면 전세계 인구 중 5분의 1일 65세 이상이 될 것이라고 한다. 인구자료 및 글로벌 트렌드를 반영한 몇몇 시뮬레이션을 기초로, BCG는 향후 15년 이내에, BRIC 4개국 중 3개국을 포함해 세계 15대 경제대국 중 대부분 국가에서 노동력 부족으로 인한, 글로벌 인력 위기가 있을 것으로 예상하고 있다. 이 15개 국가가 글로벌 GDP의 70%를 구성하고 있음을 생각하면, 이 위기는 거의 모든 거대 다국적 기업들에게 영향을 미칠 것이다.6
동시에, 몇몇 신흥개발국에서는, 젊은 층 인구가 여전히 급속한 증가추세에 있다. 하지만, 이들 대다수는 기업들이 원하는 기술을 갖추지 못하고 있다. 이들이 기술을 개발하도록 지원하거나 –일부 젊은 층들에게-이동성을 증가시켜 그들이 다른 지역에서 일자리를 구할 수 있도록 하는 것이 해결해야 할 과제일 것이다.
한편, 밀레니엄 세대와 Z세대의 디지털 네이티브들이 새로운 기대와 선호도를 갖고 글로벌 인력시장에 진입하고 있다. 일과 가정의 적절한 균형과 자기표현의 기회를 찾고 있는 이 세대들은 이전 세대에 비해 만족시키기가 까다로우며 한 직장에 오래 머무르게 하는 것도 어렵다.
이런 인구통계학적인 변화로 인해 기업들은 완전히 새로운 방식으로 모든 지역과 연령대의 인재들을 유치하고, 유지하고 개발해야 하는 압력을 받게 될 것이다. 경험이 풍부한 나이 든 직원들을 유지한 채로 이들의 깊이 있는 지식을 새로운 세대들에 효과적으로 전수하는 방법을 찾아내야 한다. 예를 들어, 보쉬는 다른 부서의 젊은 직원들과 나이 든 직원들이(최소 10년의 나이차가 있는) 정기적인 만남을 통해 서로에게 배울 수 있는 기회를 마련해 주는 이니셔티브를 추진하고 있다. 젊은 직원들은 베스트 프랙티스를 배우고 직업적 조언을 얻으며, 나이 든 직원들은 신기술과 소셜 미디어의 사용 등에 대한 지식을 얻고 있다.7
역량 불균형. 기업들이 요구하는 스킬과 역량은 빠르게 진화하고 있다. 물론 자동화로 인해 미숙련 및 저숙련 노동력은 초과공급될 수는 있지만, 상품과 서비스의 디지털화는 고숙련 디지털 인재들의 어마어마한 수요를 창출하고 있다. BCG 가 조사한 미국과 독일 기업의 거의 절반이 적절한 기술을 갖춘 직원의 부족을 완전한 디지털 혁신을 이루어내지 못하는 가장 큰 제한요인으로 꼽았다. 뿐만 아니라, 가트너(Gartner)의 조사에 따르면, 전체 첨단기술 관련 일자리 중 3분의 1이 2020년에 인재부족으로 인해 공석일 것이라고 한다. 아마도 이런 이유로 일부 미국 대학들이 5년전만 해도 존재하지 않았던 로봇공학, 게임 디자인, 사이버보안, 데이터 과학 등의 다양한 전공이 생겨나고 있다.8
기업들은 인재인수(acquihire) 등
고정관념을 깨는 새로운 방식으로
디지털 인재들을 유치하려고 하고 있다.
기업들은 고정관념을 깨는 새로운 방식으로 디지털 인재들을 유치하려고 하고 있다. 예를 들어, 페이스북(Facebook)은 십 수개 기업의 직원들을 ‘인재인수(acquihire)’했다. 회사자체를 인수하는 것만큼 혹은 그 이상의 비용을 인재들을 위해 쓰면서 기업들을 인수한 것이다. 한편, 씨티그룹(Citigroup)을 비롯한 몇몇 기업들은 온라인 게임 앱을 채용 수단, 혹은 직원들의 숨겨진 재능을 발견하는 도구로 사용하고 있다.
또 다른 기업들은 스킬 부족문제를 보다 지속적인 해결책으로 접근하고 있다. 자동화에 의해 대체될 대다수 인력을 포함해 기존 인력을 대상으로 역량을 개발하는 것이다. 많은 대학들이 이미 어마어마한 수요에 허덕이고 있음을 고려할 때, 이런 급진적인 교육의 의무는 결국 기업의 손에 떨어질 가능성이 높을 것이다. 또한, 학술적인 목적으로 고안된 교육프로그램은 현대 직장에서 필요로 하는 역량을 함양하는 데에 점점 더 효과가 떨어지고 있다. 그 대신, 기업들은 풀타임으로 근무하면서 교육을 받는 것이 가능한, 유다시티(Udacity), 에덱스(edX), 코세라(Coursera) 와 같은 기관들로 관심을 돌리고 있다.
많은 기업들에게, 인재를 내부적으로 개발하게 되면 역량 확보를 위해 시장에 의존하는 것보다 많은 보답이 있을 것이다. 이를 위해, GE는 직원들이 개발분야 연구를 지원하고 실시간 피드백을 제공하는 모바일 앱을 도입했다. 이 앱이 궁극적으로는 전통적인 실적관리시스템을 대체할 것으로 기대하고 있다.
현재의 인력상황에 상관없이, 기업들은 다양한 시나리오에 따라 직무 별로 미래의 수요와 공급을 체계적으로 분석해 그에 적합한 계획을 수립해야 한다. 이런 접근법, 소위 전략적 인력계획은 기업들이 적절한 역량을 갖춘 인력을 충분히 확보할 수 있도록 해 준다.9
지정학적 및 경제적 힘의 이동. 인력의 이동성이 그 어느 때보다 심화되고 있으며 근로자들은 경력개발을 위해 국경과 문화를 기꺼이 넘나들 의지가 있다. 하지만 수많은 지정학적, 경제적, 정치적 움직임들이 인력의 물결이 수요가 있는 곳으로 자연스럽게 흐르는 것을 막고 있으며, 이로 인해 전반적인 인력부족 사태를 심화시키고 있다.
지정학적, 경제적, 정치적 움직임들이
인력의 물결이 수요가 있는 곳으로
자연스럽게 흐르는 것을 막고 있다.
이런 움직임 중의 첫 번째는 실리콘 밸리(Silicon Valley)처럼 자본, 대학, 기업가정신이 투철한 업체들이 고도로 밀집되어 무수히 많은 기술전문가들이 몰리고 있는 소위 ‘디지털 핫스팟(digital hot spot’의 등장이다. 전 세계 60개 이상의 핫스팟 중에, 열에 아홉은 미국에 자리잡고 있다. 기업들은 다른 지역에서 인재를 키우는 동시에 이 지역의 인재유치 방법을 강구해야 할 것이다.
두 번째는, 현재 전 세계 많은 지역에서 나타나고 있는 보호주의와 반이민정서의 확대이다. 영국의 EU연합 탈퇴투표, 브렉시트가 그 대표적인 사례이다. 이런 경향으로 인해 글로벌 기업들은 다른 지역, 심지어 기존에는 관심이 없었던 시장에서도, 사업을 확장하고 인재를 찾을 수 밖에 없게 되고 있다.
세 번째는, 소득 불균형의 심화이다. 특히 선진국 및 급속한 개발도상지역에서. 현재 전세계 인구의 상위 1%가 전체 부의 48%를 소유하고 있고 2026년까지 이 수치는 54%로 증가할 것으로 전망된다. 결과적으로 가장 빈곤하고 가장 개발이 덜 된 지역에서 가장 부유하고 개발이 많이 이루어진 지역으로의 노동의 이동이 가속화되고 있으며 일하고자 하는 욕구도 역시 그렇다. 하지만, 더욱 우려되는 것은 소득 불균형의 심화는 결국 더 많은 사람들이 교육 측면에서 뒤쳐져 경쟁에 필요한 지속적인 훈련이나 재교육을 감당할 여유가 없음을 의미한다는 점이다.
규모가 큰 조직들은 디지털 핫스팟에 시설을 마련하거나 새로운 핫스팟의 부상을 지원하면서 현재의 인력 문제를 해결할 수 있다. 클라우드 컴퓨팅 및 여러 기술들을 최대한 활용해 가상 팀과 조직을 만들어 서로 다른 지역에서의 협업을 가능하게 할 수 있다. 마지막으로, 점점 확대되는 소득격차의 해결방안을 생각할 수 있다. 전세게 극빈층에게 교육 및 훈련기회를 제공한다면, 고급 전문인재를 유치하고 유지하는 사회적 책임을 다하는 환경을 조성하면서, 세계적으로 인력부족현상을 줄일 수 있을 것이다.
인력 문화 및 가치의 변화
역량 불균형현상이 심화되면서, 인재들의 새로운 태도 역시 직장문화를 변화시키고 있다. 특히 기업 재직 경력에 전념하기보다는 독립적인 업무에 대한 선호도가 증가하고 있다. 많은 이들이 특히 다양성과 포용성, 개인주의와 기업가정신, 복지와 목적이라는 세 가지 분야의 중요성을 강조하고 있다.
다양성과 포용성. 비즈니스 전반에 걸쳐 가치가 변화함에 따라, 한때 ‘있으면 좋은’ 것으로 여겨졌던, 다양성과 포용성이 점차 필수요소가 되고 있으며-그럴 만한 이유가 충분하다. 사업성이 그 어느 때보다 확실하다. 연구조사가 따르면 다양성이 높은 팀이 직원참여도 향상 및 비즈니스 실적개선 가능성이 훨씬 더 높다.10
아메리칸 익스프레스(American Express)에서는, 직원의 절반 이상이 여성이며, 이사회의 21%를 여성이 차지하고 있다. 고위경영진의 48%가 여성이고 혹은 소수자이다. 이 회사는 다양성을 통해 혁신과 생산성을 개선시키고 다양한 인구 계층의 고객들에게 접근하고 있다. 킴벌리클라크 (Kimberly-Clark)는 다양성을 이 회사에 ‘뿌리내리게’ 하는 것을 목표로 하는 다양성 분석기술 팀을 구성함으로써, 이사급 이상의 여성비율을 2010년부터 2014년까지 82% 증가시켰다. 이 회사의 최고다양성 책임자(CDO)인 수 도즈워스(Sue Dodsworth) 는 포춘(Fortune)지에서 ‘우리는 우리 제품을 사용하는 사람들처럼 보이고, 생각하고 행동하기를 원한다. 우리가 고객들을 대변하지 못한다면, 올바른 결정을 내릴 수 없을 것이다.’ 라고 설명했다.11
몇몇 기업들은 기술을 이용해 다양성을 개선하려고 하고 있다. 예를 들어, 새로운 기술과 온라인 커뮤니티의 사용을 통해 채용과정에서 편견이 작용하는 것을 방지할 수 있다. 애플(Apple)은 후보자의 이름, 사진, 생년월일을 숨기는 블라인드 채용 어플리케이션을 이용해 채용결정에 무의식적으로 작용하는 편견을 줄이려고 하고 있다. 핀터레스트(Pinterest) 와 아메리칸 익스프레스(American Express)는 흑인, 히스패닉, 아메리카 원주민 학생 및 전문가를 위한 구인구직 플랫폼 잡웰(Jopwell)을 이용하고 있다.
기업들은 다양성을 핵심 전략의 일부로 만들기만 해도 상당한 비즈니스 실적을 달성할 수 있다. 단순히 실적이 개선될 뿐만 아니라, 경제, 사회적 평등의 원동력으로 자리매김 할 수 있는 것이다.
개인주의와 기업가정신. 독립성이 많은 이들에게 결정적인 동기로 부상하고 있다. 특히 밀레니엄세대(1980년 초반에서 1990년대 중반에 태어난)와 Z세대(1990년대 중, 후반 혹은 그 이후)들에게. 이 젊은 세대들은 오랫동안 같은 종류의 일을 하는 것에 싫증을 내는 경향이 있고 독립적인 업무에 특히 관심이 있다. 디지털 플랫폼과 디지털 생태계 덕분에 많은 이들이 전통적으로 기업에 고용되기보다는 창업을 하거나 독립적으로 일하는 방식을 택하고 있다.
회사에서 일하는 것에 아직 관심이 있는 이들 중 많은 이들이 새로운 아이디어를 실험하고, 긴 휴직을 갖고, 심지어 완전히 새로운 분야에서 자원봉사를 하거나 프리랜서로 파트타임으로 일하고 싶어하기도 한다. 최근 한 조사에 따르면 Z세대의 79%가 교육과 일을 통합하고 싶어하며 42%는 창업을 원하는 것으로 나타났다.12 또한, 한 연구에 따르면, 2020년이면 프리랜서가 상근직 근로자의 절반에 달할 것으로 예상된다.13
회사에서 일하는 것에 아직 관심이 있는 젊은 이들은
새로운 아이디어를 실험하고,
긴 휴직을 갖고,
완전히 새로운 분야에서 파트타임으로 일하는 것에 관심이 있다.
인력을 고용하기보다는 대여하기 시작하면서, 조직들은 전보다는 낮아진 충성도를 감수해야 한다. 조직이 필요로 하는 고급 전문인력이 바라는 기업가로서의 야망을 충족시키는 경력 경로와 역할을 만들어야 할 것이다. 또한, 리더들은 조직에 산재돼 있는 개인과 팀에 힘을 실어줄 수 있는 새로운 방식을 찾아내면서 리더십 스타일을 초개인적인 환경에 맞추어야 한다.
복지 및 목적. 직장에서 점점 더 많은 역할을 담당하고 있는 밀레니엄 세대와 Z세대들은 단순히 좋은 보수 이상의 것을 직장에서 원하고 있다. 복지를 원하는 것이다. 최근 조사에 따르면, 밀레니엄 세대의 62%가 사회적 영향이 있는 경력을 원한다고 답했으며, 53%는 이 영향을 강화시키기 위해 더 열심히 일할 것이라고 말했다.14 소니(Sony) 등 기업들은 사회사업을 인터십 커리큘럼의 일부로 만들면서 이런 경향에 대응하고 있다. 이로 인한 혜택은 양쪽 모두에게 돌아간다. BCG 산하의 브랜딩 기업으로 기업들이 보다 목적지향적이 될 수 있도록 돕는 브라이트하우스(Brighthouse)의 최근 조사에 따르면, 가치를 공유하는 문화가 있는 기업은 매출, 수익, 고용성장, 주가실적 등에서 경쟁업체를 앞지르는 것으로 나타났다.15
또한, 직원 5명 중에 1명은 일주일에 하루 이틀을 재택 근무할 수 있다면 봉급의 5%정도는 기꺼이 포기할 수 있다고 말했다.16 탄력적인 근무스케줄을 제공하고 직원들의 건강에 투자하는 것-실 내공기질 개선과 인체공학적 가구 및 신선한 식품 구비 등의 방법으로-은 기업들이 이런 니즈를 충족시키는 방법이다. 구글(Google), 쉐브론(Chevron), JP모건체이스(JPMorgan Chase)등은 이미 이런 프로그램을 실행하고 있으며, 병가일수가 줄고, 보험료가 절감되며, 직원생산성이 향상되는 형태로 그로 인한 혜택을 누리고 있다.17
조직이 판단 받는 잣대는
단순히 그들이 판매하는 상품의 품질과 가격뿐만이 아니라
그들이 고객, 직원, 사회 전체와의 관계라는 차원에서
어떤 조직인가 하는 것이 될 것이다.
이렇듯 사고방식의 강력한 변화로 인해, 기업들은 전통적인 보수 및 부차적인 혜택을 넘어서는 제안을 해야 한다. 직원들의 개인적인 열망과 가치에 호소하는 탄력근무시간과 개발기회 등 종합적인 내용을 제안해야 한다. 또한, 조직을 고유한 목적이라는 측면에서 재정의하고 그 목적을 위한 열정에 불을 지피기 위해 노력해야 할 것이다. 미래에는, 조직이 판단 받는 잣대가 단순히 그들이 판매하는 상품의 품질과 가격뿐만이 아니라 그들이 고객, 직원, 사회 전체와의 관계라는 차원에서 어떤 조직인가 하는 것이 될 것이다.
일의 새로운 시대
이런 경향으로 인해 어떤 변화가 일어날 것인가? 기업들이 이 12가지 요소에 대응하면서, 우리는 향후 몇 년 간 중요한 몇 가지 변화가 발생할 것이라고 예상한다.
기업들은 직원들이 변화의 물결에
적절히 적응할 수 있도록 계속해서
직원들을 개발(하고 재개발)할 것이다.
• 기업은 기업의 경계 안팎에 대해 보다 융통성 있는 감각을 키우게 될 것이다. 직원, 외부 협력업체, 고객들 간의 엄격한 구분을 뛰어넘어 모든 이해관계자들간의 협동을 촉진하는 플랫폼을 개발할 것이다. 결국, 가치 사슬이 네트워크와 플랫폼으로 분산되면서 조직의 역할은 자원의 분배자에서 생태계의 조력자이자 개인의 욕망을 실현하는 전달자로 변모할 것이다.
• 속도와 민첩성은 경쟁력의 필수가 될 것이다. 많은 기업들이 기존 부서와 보고라인을 세분화해 보다 작은 규모의 민첩한 다기능 팀으로 업무를 수행하려고 하고 있다. 이 팀들은 ‘짧은 주기(sprint)’로 신속하게 최소기능제품과 서비스를 생산하고, 그에 대한 피드백을 수집하며, 빠른 반복을 통해 제품과 서비스를 개선하는 법을 터득할 것이다. 개별 직원들은 프로젝트, 교육, 내부 역량개발프로그램, 심지어 사회적 임팩트 이니셔티브를 돌아가며 담당하게 될 것이다. 디자인 씽킹 및 다른 관련 방법론들과 함께, 이렇게 민첩하고 혁신적인 접근법은 곧 IT (이 접근법들이 처음 시작된 분야)뿐 아니라 모든 분야와 업무에서 표준이 될 것이다.
• 기업들은 직원들이 변화의 물결에 적절히 적응할 수 있도록 계속해서 직원들을 개발(하고 재개발)할 것이다. 또한, 다양성, 포용성, 융통성을 기업의 DNA에 심어줄 것이다. HR 프로세스, 정책 및 시스템에서 문제해결을 위한 쌍방향소통으로 변화할 것이다. 탄력적인, 클라우드 기반의 소프트웨어가 전통적인 문서작업과 통제를 대체함에 따라, HR은 직원 인터페이스를 맞춤화해 개인적인 니즈와 욕구를 더욱 효과적으로 충족시킬 것이다.
• 디지털 기술과 인공지능이 더욱 일반화됨에 따라, 새로운 업무기능과 카테고리가 생겨날 것이다. 하지만 동시에 이 업무를 수행하기 위해 필요한 역량을 갖춘 인력의 부족현상도 발생할 것이다. 많은 기업들이 기존 직원들을 대상으로 디지털 기술을 함양하거나 새로운 직원들을 찾아내고 채용하는 것에 더 집중해야 할 것이다. 뿐만 아니라, 기업들은 전문적인 디지털 기술을 갖춘 직원들과 비기술직 직원들 간 디지털 격차의 교량역할을 할 조정자가 필요할 것이다.
현명한 리더라면 이 변화를 관찰하고 회사의 상황과 역량에 맞는 새로운 업무방식을 실험할 것이다. 또한, 경쟁 우위 측면에서뿐만 아니라 급변하는 세상에서 그들의 경쟁력을 유지시켜 주는 목적이라는 측면에서 그들의 조직을 재정의 할 것이다.
이 12가지 트렌드는 복잡하고 상호 연관돼 있다. 이에 대응하기 위해, 기업들은 철저히 계획된 전략이 필요하고 이를 구체적인 대책으로 연결해야 한다. 이런 전략을 수립하지 못한 기업들은 곧 발 빠르게 움직인 경쟁업체들에게 맞닥뜨리게 될 것이고, 적기에 그 파괴적 공격에 대응할 수 없을 것이다.
‘새로운 신규 업무방식(the New New Way of Working)’의 다음 보고서에서는, 이 트렌드가 의미하는 바에 대해 보다 상세히 논하면서 다음 주제를 살펴본다.
• 보다 민첩하고 신속한 업무방식을 지원하고 경계를 허무는 조직 구조
• 기술과 분석기술을 통합하는 새로운 방식의 인력개발(리더십 인력 포함)
• 상시 진행중인 변혁의 환경에서 변화를 관리하는 새로운 모델
• 일시적인 유행으로서가 아니라 차별화 요소 및 경쟁우위의 원천으로서 기업 목적의 가치와 중요성
