디지털 참여, 임베디드 인공지능(Embedded AI), 저탄소 제품, 프로세스 및 공급망으로 정의되는 세상에서 선도 기업들은 성공 공식을 터득해 냈다. 이들은 디지털 및 데이터 투자에서 비즈니스 가치를 실현하는 법을 완벽하게 익히며, 막대한 비용을 초래하는 장기 IT 프로젝트의 함정을 피할 수 있었다. 여전히 과거 방식을 따르다가 존립의 위기를 맞은 다른 기업들과 다르게 선도 기업들의 재무 및 비재무적 성과는 월등히 뛰어나다. 이들은 지난 5년간 9조 3,000억 달러의 주주 가치를 창출한 것으로 나타난다.
기업은 어떻게 변화 이니셔티브를 가속하고 위험도를 낮춰 선도 기업의 대열에 합류할 것인가? BCG가 최신 연구를 통해 CEO를 위한 실용적이고 설득력 있는 변화 · 위기 관리 대처 공식을 제시한다.
경쟁 우위의 변화하는 기반
기업의 CEO는 금리 상승, 공급망 부족, 지정학적 긴장, 사이버 보안 위험, 능동적 투자자들 등 무수히 많은 문제를 마주한 채 투자자들의 실적 기대치까지 충족해야 하는 어려움을 안고 있다. 오늘날의 비용 압박은 이러한 어려움을 더 가중시킬 뿐이다. 전 세계 기업의 60%가 2022년 대비 2023년 디지털 투자를 크게 늘릴 계획이지만, BCG 조사에 따르면 상당수의 CEO가 늘어나는 자본 지출과 불분명한 비즈니스의 실현 가치로 인해 어려움을 겪는 것으로 나타난다. 조사에 참여한 CEO 중 약 85%가 공급업체와의 번거로운 조정 과정을 고충으로 꼽았으며, 약 74%는 천편일률적 해결책만을 찾는 자사의 시스템을 문제 삼았다. 또한 약 70%는 자사가 디지털 혁신 프로그램을 투자 우선순위로 두지 않는다고 답했다.
결정적으로, 기업이 현재에 우수한 성과를 내면서 동시에 미래에 지속 가능한 경쟁 우위를 갖기 위한 근본적인 요인이 변하고 있다. 이는 성장 기회 및 신규 시장 진출 성공에 필요한 역량이 달라지고 있기 때문이다.
중기적으로 성장은 기업 총주주수익률(TSR)의 60~70%를 차지하는데 기존 시장에서는 성장이 정체되어 있다. 성장의 흐름은 이커머스, 스트리밍 미디어, 클라우드 기반 상호 작용, 모빌리티 솔루션, 스마트 에너지 솔루션 등 파괴적 기술 혁신이 창출한 신규 시장으로 옮겨가는 모양새다. 에너지 전환, 저공해 기술, 유전자 치료, 메타버스, 양자 컴퓨팅 등의 분야에서도 성장 기회가 확대되고 있다.
많은 기존 기업이 이처럼 새로운 파괴적 혁신 기회에 투자하는 것을 어려워하며, 현재의 비즈니스(혹은 잘못된 분야)에만 점진적으로 투자를 하고 있는 실정이다. 새로운 시장에 접근하고 AI 및 신기술을 활용해 우위를 점하는 역량(인재 및 프로세스)이 턱없이 부족하기 때문에, 이들의 미래는 상당히 암울하다. 결국에는 성장이 둔화할 것이고, 새롭게 떠오른 경쟁자들이 그들의 수익원을 노릴 것이다.
반면, 아주 소수의 선도 기업은 성공을 위한 역량을 구축하고 다른 기업들과의 격차를 벌려놓았다. 이들은 투자가치를 실현하기 위해 스마트 기술뿐만 아니라 인재 및 프로세스, 기업 문화에도 투자를 아끼지 않는다. 예를 들어, 이들 기업은 AI에 투자할 때 ’10-20-70’ 룰을 준수한다. 10%는 적절한 AI 모델을 구축하는 데, 20%는 고품질 데이터를 제공하는 데, 70%는 인재를 양성하는 데 투자함으로써 새로운 비즈니스 프로세스를 개발하고 운영 방식을 혁신하는 것이다. 또한 이들은 새롭게 성장하는 시장에서 성공하기 위해 빠르게 변하는 기술 혼합에 능숙하게 대처한다. 예를 들어, 생성형 AI 기술을 떠올려 보자. 골드만삭스(Goldman Sachs) 연구에 따르면, 이 기술로 인해 전 세계적으로 3억 가지의 일자리가 자동화 위협에 노출된 것으로 나타난다. 그러나 동시에 이 새로운 기술은 또 다른 많은 일자리를 창출할 것이다. 이들 기업은 이 같은 변화의 의미를 이해하고, 현명한 미래를 계획한다.
선도 기업들은 산업과 관계없이 성공을 뒷받침하는 6가지 공통된 속성을 공유하고 있다. 이를 활용해 월등한 성과를 달성하고, 충격과 혼란에 탄력적으로 대응하며, 빠른 혁신으로 가치를 창출하는 성장을 이룬다. 이들 기업은 현재 경쟁사와의 격차를 크게 벌리고 S&P 1200 지수보다 거의 3배 높은 주주 수익을 창출하고 있는데, 해당 가치의 무려 2/3가 매출 증가에서 비롯된 것이다. 선도 기업들은 미래를 구축하고 있다.
본 아티클에서는 미래를 선도하는 기업이 되기 위한 명확한 청사진을 담은 ‘플레이북’을 제시한다. 이 플레이북은 기업이 해야 할 일(부문별 가장 큰 가치를 창출하는 이니셔티브 파악)과 이를 수행하는 방법(성공에 필요한 역량과 이를 빠르게 구축하는 법)을 균형 있게 보여주고 있다. CEO들은 이 플레이북을 자사의 변화 이니셔티브에 맞게 조정하여 활용할 수 있다.
성과, 경쟁 우위, 그리고 성공의 6가지 속성
앞서 이야기한 배경을 고려하여, CEO는 미래 성과의 기반이 되는 기업의 경쟁 우위를 강화해야 한다. 규모 등 구조적 차이와 같은 기존의 경쟁 우위 기반은 향후에 무력해질 수 있다. 새로운 우위의 기반은 특히 우수한 디지털 역량, AI, 혁신과 관련된 요소에 집중되어 있다.
새 기반은 초기에 구축하기는 어렵지만 훨씬 더 오래 유지될 수 있다. 그 이유로 두 가지가 있는데, 먼저 기술 자체가 빠르게 발전하고 있다는 점이다. 예를 들어, 데이터 및 분석을 중심으로 역량을 구축한 기업은 AI 알고리즘이 더 정교해지고 잘 학습되어, 새로운 개발(예: 생성형 AI)과 관련된 추가 혁신을 효율적으로 사용함에 따라 시장 흐름에 편승할 수 있다. 또 다른 이유는 이러한 역량을 갖춘 기업이 플라이휠 효과(Flywheel Effect)의 이점을 누릴 수 있다는 것이다. 경쟁사보다 빠르고 큰 영향력으로 새로운 발명 및 사용, 적응, 재창조가 가능하다. 또한 고객 및 생태계 파트너사와의 협업에 능숙해지고, 조직 전반에 걸쳐 데이터 사용을 민주화할 수 있다.
BCG는 지난 3년간 디지털 혁신과 경쟁 우위 변화를 연구해 오늘날 CEO에게 가장 필요한 청사진을 구축했다. (“연구 개요” 참조) 이 연구는 기업의 우수한 현재 성과 및 미래 경쟁 우위와 밀접한 연관이 있는 다음의 6가지 속성을 밝혀냈다. 이는 미래를 선도하는 기업의 고유한 특성으로, 자사에 필요한 요소를 빠르게 구축한다면 아직 역량이 부족한 경쟁사들은 닿을 수 없는 새로운 고성장 시장에 자리 잡을 수 있을 것이다.
- 이해관계자 간 신뢰와 투명성을 구축하며, 목표한 지속 가능성 및 사회적 영향력에 부합하는 리더십
- 글로벌 인재를 유치, 유지, 개발할 수 있는 인재 경쟁 우위
- 외부 위험에 대처하는 민첩성 및 회복성을 갖춘 운영 모델
- 혁신 주도 문화
- 데이터 접근이 용이하고 비즈니스 요구 사항을 유연하게 지원하는 별도 데이터 플랫폼과 유연하고 확장 가능한 기술 플랫폼 및 애플리케이션
- 가치를 창출할 수 있는 완전 내재화 인공지능(AI)
연구 개요
BCG는 지난 3년간 디지털 혁신의 성공과 그 이유에 대해 연구해왔다. 본 연구를 기반으로 이미 여러 편의 보고서를 발표한 바 있다.
- 『디지털 트랜스포메이션 성공 확률 뒤집기(영문)』, 2020년 10월
- 『디지털 트렌스포메이션, 보상은 성과와 혁신(영문)』, 2021년 12월
- 『기존 디지털 기업의 부상(영문)』, 2022년 2월
- 『디지털 네이티브 기업들이 다시 생각해봐야 할 ‘디지털 성공 원칙 101’』, 2023년 2월
연구 단계에서 디지털 트랜스포메이션을 실행한 100개 이상 기업을 대상으로 포렌식 시스템 분석을 수행했다. 또한 디지털 트랜스포메이션을 수행한 기업 임원진 725명을 대상으로 외부 조사를 실시해 분석을 보완했다. 통합된 데이터셋은 모든 지역, 산업 부문 및 디지털 혁신 유형을 포괄한다.
설문조사에서는 모든 응답자에게 성공의 5가지 기본 영역, 혁신 노력의 핵심 요소, 혁신 노력의 성공 정도, 잠재적 영향을 가진 50개 이상 역량의 구축 정도에 대해 질문했다. (하단 참조) 그다음, 결과 데이터셋을 활용해 어떤 역량 조합이 충분히 잘 구축되었을 때 미래에 가장 큰 영향을 미치는지, 어떤 조합이 미래에 위기를 직면한 조직과 차별화되는지를 분석했다. 이러한 과정을 거쳐 총 6가지 공통 속성이 도출되었으며, 이 결과가 선도 기업의 특징을 가장 잘 설명할 것으로 생각된다.
이후 가장 효과적인 역량 조합을 결정하고자 R 프로그래밍 언어를 사용한 다변량 선형 회귀 접근법을 통해 전체 목록에 대한 다변량 분석을 실시했다. 모든 입력 역량은 초기 회귀 분석에 포함되었으며, 결합된 성공 점수를 목표 또는 출력 변수로 설정했다. 이 초기 회귀 분석의 R2 및 조정된 R2 값과 각 입력 요인에 대한 계수 및 표준 오차를 측정했다.
이 분석에 따르면, 특정 속성의 조합과 집중도가 다른 조합보다 데이터 변화를 더 잘 설명하는 것으로 나타났다. 예를 들어, 여섯 번째 속성을 추가하면 조직의 성과 달성 가능성이 약 20% 크게 증가한 반면, 일곱 번째 속성을 추가하면 영향이 미미했다. 따라서 6가지 속성 조합이 미래형 조직을 가장 잘 반영한다고 자신 있게 말할 수 있다.
넓어지는 격차를 보여주는 여정
6가지 속성을 확보하는 여정은 대체로 비슷하겠지만, 각 산업 및 기업의 상황과 출발점이 다르기 때문에 맞춤형 접근이 필요하다. BCG는 725명의 최고 경영진을 대상으로 한 설문조사 통해, 고위 경영진의 헌신, 전략 및 접근 방식, 거버넌스, 인사, 기술 등 성공의 5가지 기본 영역에서 기업이 50개 이상 역량을 어떻게 구축하고 있는지 파악하고자 했다. 그런 다음, 기업의 미래에 가장 크게 기여하는 역량을 파악해 총 주주성장률(TSR), 이자 및 세전이익(EBIT) 성장률, 고객 만족도, 인재 유치 등 투자자가 중요하게 여기는 재무 및 비재무 지표와 연결되는 요소를 분석했다. 설문조사에 참여한 각 기업이 미래 선도 기업으로 성장하는 여정에서 각 위치에 따라 점수를 매기고, 진행 단계에 따라 정체기, 신흥기, 확장기, 미래 구축기의 4가지 그룹으로 분류했다. (보기 1 참조)
정체기 그룹(30%)은 여전히 출발점에 머물러 있으며, 앞으로 어떻게 나아갈지 결정하는 단계에 있다. 일부 기업은 아직 점진적 변화가 아닌 근본적 변화의 필요성에 대해 경영진과 의견을 조율하지 못한 상태다. 상당수는 실패율이 높다고 알려진 다년간 기술 업그레이드를 위해 시스템 통합업체나 플랫폼 제공 업체에 거액의 수표를 발행하는 것을 경계하고 있다. (그럼에도 일부는 이미 발행을 했다.) 몇몇 기업은 디지털 이니셔티브에 투자한 시간과 비용에 비해 별다른 성과를 거두지 못하고 있다.
신흥기 그룹(45%)은 디지털 혁신을 통해 가치를 창출했지만, 솔루션을 효과적으로 확장하는 데 어려움을 겪고 있으며 핵심 가치 사슬의 기본을 수정하는 것 외에는 크게 발전하지 못했다. 이들 기업은 디지털 역량을 일부분 도입하는 것으로 그칠 위험이 있으며, 운영 모델과 조직 문화에 대한 전반적인 변화를 이끌어내지 못할 위험이 있다.
확장기 그룹(19%)은 디지털 및 AI 혁신 물결을 성공적으로 이끌고 조직에 지속 가능한 변화를 가져오고 있다. 이들은 솔루션을기업 전반에 도입하고, 혁신을 통한 성장에 초점을 두고 있다. 이러한 기업들은 대체로 눈에 띄는 성과를 거두고 있으며, 일부는 놀라운 결과를 보이기도 한다. (보기 2 참조)
미래 구축기 그룹(6%)은 6가지 속성을 모두 갖추고 있다. 이들은 자신의 분야에서 혁신의 선두에 서 있고 불확실성에 직면했을 때 회복력을 보여주며 기술 혁신의 혜택을 가장 잘 누릴 수 있는 위치에 있다.
선두에 있는 확장기 및 미래 구축기 기업들은 핵심 역량 측면에서 정체기 및 신흥기 기업들과 큰 격차를 보인다. 대표적으로 다음과 같은 사례가 있다.
- 선두 그룹은 대부분 소규모 AI 파일럿을 운영하고 있는 반면, 후미 그룹은 AI 솔루션 확장 단계에 머무르는 경우가 5배 더 많다. (72% / 14%)
- 선두 그룹은 AI 솔루션에 2배 더 많이 투자하고, 3.5배 더 높은 ROI를 실현한다.
- 선두 그룹은 지능형 자산 관리, 스마트 팩토리, 유지 보수 자동화, 인더스트리0 등 운영 가치 사슬에서 더 강력한 역량을 보유하는 경우가 3배 더 많다.
- 선두 그룹은 영업 및 마케팅 부문에서 강력한 역량을 보유한 경우가 2배 더 많다. 또, 개인화, 소비자 중심 서비스, 고객 지원 및 서비스 등 고객 경험 및 여정 부문에서도 더 강력한 역량을 보유한 기업도 2배 더 많다.
- 선두 그룹은 플랫폼 및 파트너십을 활용해 핵심 분야를 넘어 지속 가능한 매출 증가를 추진하는 등 디지털 생태계에서 강력한 역량을 보유한 경우가 2배 더 많다.
- 선두 그룹은 후미 그룹 대비6배 더 많은 벤처 또는 신규 기업을 설립하는 등 초기 단계의 혁신에 큰 성향을 보였다.
가치가 갖는 의미는 엄청나다. S&P 1200 지수를 기준으로 측정한 결과, 확장기 기업과 미래 구축기 기업(상위 25%)이 지난 5년간 창출한 가치의 절반에 가까운 9조 3,000억 달러를 책임진 것으로 나타난다. 선두 그룹 대비 정체기 기업(하위 30%)은 5조 달러를 추가로 창출할 기회를 놓친 것으로 나타난다.
성장 곡선을 그리기 위한 플레이북
그렇다면 기업 전체에 6가지 속성을 내재화하기 위해 CEO는 무엇에 집중해야 할까? BCG는 기업이 단기 성과와 지속 가능한 우위를 모두 확보하기 위해 업종, 현재 속성 성숙도, 이해관계자 요구 사항에 맞게 조정할 수 있는 실용적인 플레이북을 만들었다. 이 플레이북은 새로운 이니셔티브, 특히 AI 사용 사례, 혁신을 통한 성장, ESG 이니셔티브에서 가치를 달성하는 방법을 보여준다. (“디지털 및 AI를 활용한 ESG 실현 방법” 참조)
디지털 및 AI를 활용한 ESG 실현 방법
환경, 사회, 거버넌스(ESG) 이슈는 아직 재무 및 비재무적 성공의 주요 동인으로 드러나지는 않고 있다. 하지만, 선두 그룹에 속한 기업과 ESG에 집중하는 기업 간에는 상관관계가 있다. 이러한 연관성은 앞으로 점점 더 중요해질 것으로 예상된다. 이번 연구에서 CEO들은 ESG 우선순위 달성에 도움이 될 만한 몇 가지 주요 인사이트를 확인할 수 있다.
선두 그룹의 ESG 이니셔티브는 디지털 및 AI 성숙도와 (일반적으로) 미래 성공의 자질과 긴밀하게 연결되어 있다. 데이터에 따르면, ESG 혁신 기업(ESG 역량 및 성과에서 가장 높은 점수를 받은 기업)의 60%는 확장기 또는 미래 구축기(약 30%)에 있으며, 나머지 40%는 정체기 및 신흥기(약 70%)에 있다. 강력한 데이터 아키텍처와 AI 역량이 없다면 탄소 배출량을 기준으로 삼는 것이 어렵다는 점은 직관적으로 이해하기 쉽다.
정체기 및 신흥기 그룹은 환경보다 사회 및 거버넌스 문제에 집중하는 경향이 있다. 이들은 규정을 준수하기 위한 디지털 감사 추적, 디지털 헬스 및 안전 보고, 규제 요건 충족을 위한 데이터 수집과 같은 기본 기능에 우선순위를 둔다.
확장기 및 미래 구축기 그룹은 두 가지 추가적인 일을 수행한다. 이들은 예측적 위험 분석 도입과 같은 고급 사용 사례(디지털 리스킬링 및 업스킬링 프로그램 개발)를 기반으로 사회 및 거버넌스 역량을 확장한다. 혹은 다양성, 형평성 및 포용성(EDI) 결과 개선을 통해 역량을 확장한다. 또한, AI 기반 배출 모니터링 및 예측적 자산 유지관리, 제품 개발, 소싱, 제조 등 모든 기능과 운영에 지속 가능성을 통합하는 등 이니셔티브를 통해 환경 의제에 집중하는 경향이 있다.
ESG의 중요성을 설명하는 데 사용되는 언어는 후미 기업과 선도 기업 간에 차이가 있다. 전자는 규정 준수, 리스크 관리 등에 대해 이야기하는 반면, 후자는 성과, 가치 기여, 경쟁 차별화 개선에 대한 기대와 함께 전체 운영 모델로의 통합에 대해 논의한다. 선도 기업은 디지털 이니셔티브 우선순위를 정하기 위해 빠르게 움직이고 있으며, 이는 반대의 경우도 마찬가지다. 2021년에는 정체기 및 신흥기 기업의 45%, 확장기 및 미래 구축기 기업의 60%가 디지털 이니셔티브 우선순위를 정할 때 ESG를 주요 초점으로 삼는다고 답했다. 1년 후, 이 수치는 정체기 및 신흥기 기업이 71%, 확장기 및 미래 구축기 기업이 무려 87%로 증가했다.
[1] 정체기 및 신흥기
2020년에 BCG는 디지털 트랜스포메이션에 중요한 6가지 성공 요인을 설명한 적이 있다. 이 6가지 성공 요인을 도입하면, 일반적으로 핵심 가치 사슬을 디지털화하고 고객 경험을 개선하며, 엔드 투 엔드 고객 여정을 지원함으로써 기본적인 디지털 역량에 프로그래밍 방식의 단계적 변화가 가능해진다. 이후 2년간 이 접근 방식을 도입한 모든 기업은 애자일 운영 모델 구현, 노후화 기술 스택 교체, 목표 기업 역량의 디지털 우수성 달성 등 다양한 영역에서 개별적인 솔루션을 적용해왔다. 이들은 자사가 우선으로 하는 사용 사례를 통해 비즈니스 가치에 집중해 왔으며, 기본적인 역량에 오랜 시간과 막대한 자본을 투자하는 것을 피해왔다. 예를 들어, 이들은 데이터 및 분석을 위한 대규모 인프라를 미리 구축하지 않았다. 대신 사용 사례부터 시작해 영향력을 발휘하는 데 필요한 인프라를 구축했으며, 인프라 확장이 곧 혜택의 확대로 이어진다는 점을 인식하고 있었다.
2022년 데이터에 따르면, 정체기 및 신흥기 기업의 점수는 소폭 개선되는 데에 그쳤고, 이는 기업 경쟁력을 유지하는 데 필요한 수준과는 거리가 멀었다. 많은 기업이 지나치게 조심스럽고 진화적인 사고로 디지털 트랜스포메이션에 접근하고 있으며, 이로 인해 더 빠른 속도로 발전하는 다른 기업들과 격차가 벌어지고 있다.
CEO 플레이북의 대표적인 원칙은 기업이 AI 이니셔티브로 가치를 창출하기 위해서는 일정 수준의 디지털 성숙도가 필요하다는 것이다. AI 성숙도는 디지털 성숙도보다 뒤처지는 경향이 있는데, 대규모 AI를 성공적으로 배포하려면 정확하고 접근 가능한 데이터와 AI를 실험하고 사용하기 위한 비즈니스의 개방성 등 몇 가지 기본 역량이 필요하기 때문이다. 최근 조사에 따르면 46%의 기업이 강력한 디지털 기반을 구축하지 못했으며, 이들 중 어느 기업도 강력한 AI 역량은 갖추지 못한 것으로 나타났다. 42%는 디지털 기반이 비교적 발전했지만, AI는 성숙했다고 생각하지 않는다고 답했다. 12%의 기업만이 높은 수준의 디지털 및 AI 성숙도를 달성했으며, 다음 발전의 흐름에 동참할 수 있다고 답했다.
확장기 및 미래 구축기
BCG는 연구를 통해 산업과 관계없이 선도 기업이 우선순위를 어떻게 전환하는지 중요한 인사이트를 얻을 수 있었다. 성공적인 디지털 트랜스포메이션을 통해 한 단계의 변화를 달성했다면, 그다음은 미래의 성공을 뒷받침할 속성을 어떻게 계속해서 구축해 나갈지 방안을 찾는 것이다. 일반적으로 기업 경영진은 대규모 전환 프로그램에 지쳐, 지속적 변화라는 어젠다 하에 사업별로 실행 가능한 솔루션을 찾게 된다. 이러한 접근 방식에는 위험이 따른다. 일선 관리자가 체계적인 변화보다 단기적인 성과를 우선시하게 될 수 있으며, 전환 과정에서 추진력을 잃고 초기 이점을 활용하지 못할 수도 있다.
성공적인 변화를 위해서는 ‘무엇을’(가장 큰 영향력을 위해 우선순위를 정하는 구체적인 이니셔티브) ‘어떻게’(지속적 변화를 새 운영 모델의 필수 영역으로 두기 위한 메커니즘 및 거버넌스 프로세스) 할 것인지에 대한 목적 지향적 접근 방식이 필요하다. 선도 기업은 핵심 프로세스, 채널 및 고객 참여가 크게 개선되었기에 프로세스 디지털화 해결책에 대한 강조를 줄이고, 혁신에서 성장으로 초점을 전환하게 된다. (보기 3 참조) 일반적으로는 AI 솔루션을 확장(예: 개인화를 통한 매출 성장 촉진)하고, 비즈니스 생태계를 조율 및 기여하는 데 우선순위를 둔다.
산업에 관계없이 선도 기업들은 6가지 속성에 중점을 둔다는 점에서 놀라울 정도로 유사성을 보였다. (보기 4 참조) 그러나 보다 세분화된 수준에서는 기업들이 우선순위를 두는 역량의 세부 사항이 산업 및 기업 상황에 따라 다르다. 기업 규모를 확장하고 미래를 구축하는 가치 중심 이니셔티브 포트폴리오도 부문별로 크게 다르다. (보기 5 참조) 예를 들어, 리테일 기업은 차량 공유 파트너십과 같은 새로운 비즈니스 기회나 개인화 등 이커머스 이니셔티브에서 가장 큰 가치를 얻는다. 고급 자동차 및 모빌리티 기업은 통합된 고객 경험(예: 고객 대면 앱 사용)과 인력 관리 솔루션(예: 자동화 물류 창고)에서 가장 큰 가치를 얻는다. 기업은 목표하는 비즈니스 성과와 이를 위해 구축해야 하는 사용 사례를 결정해야 한다. 또한 솔루션 확장이 가능한 기술 및 데이터의 최소 실행 기반을 결정해야 한다. 선도 기업들은 이를 실행하면서 새로운 이니셔티브를 통합해 지속적 변화 어젠다를 이어가고 있다.
앤하이저부시 인베브(Anheuser-Busch InBev), 애플(Apple), BMW 그룹, 마이크로소프트(Microsoft), 울워스(Woolworths)와 같은 기업들이 이 플레이북의 실행 방법에 대해 몇 가지 유용한 인사이트를 공유한다.
- 리더십과 목적. 선도 기업의 최고 경영진은 명확한 비전과 목적을 전달하고 포용, 접근성, 평등을 기반으로 한 환경을 조성하며, 조직의 사람들이 의사 결정을 내릴 수 있도록 권한을 부여한다. 이들은 단순한 조율을 넘어, 중간 관리자가 야망을 실현하고 개별 이니셔티브 채택을 주도할 수 있도록 해준다. 마이크로소프트 CEO 사티아 나델라(Satya Nadella)는 그의 저서 『히트 리프레시(Hit Refresh)』에서 “CEO는 기업 문화의 큐레이터다. 기업 문화가 개인의 열정과 재능을 경청하고, 배우고, 기업의 목표를 위해 활용하는 것이라면 기업에서는 무엇이든 가능하다. 이러한 문화를 조성하는 것이 CEO로서 해야 할 가장 중요한 일이다.” 하고 강조한 바 있다.
- 인재 우위. 더 나은 인재 채용 및 보유, 개발, 적합한 인재 참여 등 인재 성과를 달성하는 방법은 다양하다. 최고의 기업은 직원 가치 제안(EVP)을 중심으로 혁신한다. 예를 들어, 앤하이저부시 인베브는 혁신을 주도하는 데 집중하는 직원들을 위해 별도 급여 구조, 주식 제도, 업무 패턴을 마련해 여러 시장에서 디지털 인재를 위한 직원 가치 제안을 차별화했다. 앤하이저부시 인베브 CEO 미셸 더커리스(Michel Doukeris)는 “기술을 중심으로 빠르게 변화하는 소비재 기업으로서 우리는 전략에 따라 선도적인 디지털 인재를 유치하고 성장시키기 위해 차별화된 직원 가치 제안을 개발해왔다. 우리 팀은 월간 활성 사용자 수(MAU)를 수백만 명으로 늘리고, 소비자 및 고객 문제를 대규모로 해결하는 비스(Bees), 타다 딜리버리(TaDa Delivery), 제 딜리버리(Zé Delivery)와 같은 혁신적 기술 제품을 개발함으로써 업계 생태계의 성장을 주도하는 특별한 기회를 갖게 되었다.”라고 말한다.
- 애자일 운영 모델. 애자일 운영 모델은 빠른 의사 결정, 더 나은 혁신 채택, 높은 회복탄력성 등의 이점을 제공한다. 예를 들어, 아시아의 한 대형 보험사는 계층적 조직 모델로부터 보험 가치 사슬을 포괄하고 조직 전체 데이터 및 분석을 사용할 수 있는 플랫폼인 데이터 및 기술 모델로 전환(데이터 민주화)했다. 플랫폼 모델은 중앙에 대한 지속적인 피드백 루프를 통해 최전선에서 의사 결정을 내릴 수 있도록 한다.
- 혁신 주도 문화. 혁신으로 유명한 애플은 확장 가능한 혁신을 주도하는 요소인 기능적 전문성에 뿌리를 두고 있다. 다른 선도 기업들도 지속적인 고객 피드백 루프를 구현해 빠른 반복을 지원하고 새로운 기술을 끊임없이 탐색해 혁신의 경계를 넓힌다. 이들은 자체적으로 할 수 없는 가치 제안을 개발하기 위해 관계 생태계를 구축하고, 실패를 통해 빠르게 배우는 마인드셋을 추구하는 기업가적 문화를 강조한다.
- 데이터 플랫폼 및 현대화 기술. 데이터 접근성을 높이고, 확장 가능한 모듈식 기술의 가치 최적화 경로를 찾는 강력한 접근 방식이 필요하다. 울워스 CEO 브래드 반두치(Brad Banducci)는 “우리는 목적의식을 가지고 데이터 및 기술 아키텍처를 구축해 비즈니스 솔루션을 신속하게 확장했고, 그룹 전체가 매출과 수익 증대를 도모할 수 있도록 했다. 예를 들어, 쇼핑 고객 대상 미디어 비즈니스인 카톨로지(Cartology)는 점진적 수익원을 창출하고, 고급 분석 비즈니스인 윅(wiq)은 그룹 전반의 여러 사용 사례에서 성능 개선을 제공한다.”라고 말했다.
- AI 내재화. 대부분 선도 기업이 고급 분석 및 AI 기술을 적극적으로 활용하는 데 주력하고 있다. 예를 들어, BMW 그룹 기업 성과 관리 및 고급 분석 총괄 책임자 스테판 마인저(Stefan Meinzer)는 BMW X를 출시하면서 “변화하는 환경적 요인들과 고객 요구, 공급망 상황에 우리는 매우 빠르게 대응해야 한다. 가장 좋은 방법은 AI와 방대한 양의 데이터를 활용하는 것이다. 우리는 공급망의 여러 부분에서 데이터를 사용하도록 하여, 고객 경험을 크게 개선하고 가능한 최상의 구성으로 최고의 자동차를 만들기 위해 글로벌 클라우드 플랫폼을 출시했다.” 하고 말했다.
실증적으로 도출된 BCG 인사이트는 기업이 현재의 성과를 개선하고 미래의 우위를 확보하는 데 필요한 역량을 구축할 수 있는 실용적인 플레이북을 제공한다. 이 플레이북에 담긴 방법들은 정체기 및 신흥기 기업들의 디지털 트랜스포메이션 성공 확률을 30%에서 80%까지 높여준다. 확장기 기업에는 지속적인 개선과 역량 구축의 방법을 제시할 뿐만 아니라, 각 단계에서 가장 큰 가치를 창출하는 부문별 이니셔티브와 6가지 속성을 강화할 수 있는 구체적인 역량 구축 방법을 소개한다.
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과거의 성공이 미래의 성공을 보장하지 않는다는 것은 누구나 알고 있다. 그렇기에 지금은 그 어느 때보다 중요한 시기다. 현재의 성과와 미래의 우위를 결정짓는 규칙은 변하고 있으며, CEO에게는 실용적인 변화를 위한 플레이북이 절실히 필요하다. 현재의 성과를 개선하고, 지속 가능한 우위를 확보하는 데 필요한 역량을 구축하고자 변화 이니셔티브를 가속하고 위험을 감수한다면, 성공할 수 있다. 기업 운영의 세계는 큰 가치를 창출하고 회복 탄력성이 뛰어나며 미래에 대비하는 승자, 즉 미래를 선도하는 기업과 현재 일어나는 변동에 빠르게 대응하지 못해 부족한 성과로 패배의 위기에 처한 기업으로 점차 양분되고 있다.
