코로나 19 펜데믹은 지난 10년 간 일어났던 그 어떤 비군사적 사건보다도 파괴적인 영향을 주식시장에 미치고 있다. 2020년 1월 20일 미국에서 최초 확진자가 보고된 이후로 뉴욕증시 및 나스닥 상장기업들은 총 20%에 육박하는 시장가치의 손실을 입었다. 그런 와중에도 혁신을 통해 솔루션에 동참하게 된 다수의 디지털 기업들은 주식시장에서 후한 보상을 받았다. 예를 들면, 줌의 주가는 119% 치솟았고 텔라닥의 주가는 83% 급상승했다. 텔사의 가치는 신속한 조립라인 재설계를 통한 인공호흡기 생산 후 47% 증가했다.

현 위기를 극복하는 여정아 길고 불명확할 수 있지만 줌과 텔라닥 같은 와해적 혁신기업들은 시장에서 희망의 기치 역할을 한다. 성장 기술기업(growth techs)은 2000년도 이후에 설립된 일반적으로 가치가 500달러 미만인 기술 기업으로서 미국 내 최초 코로나 19 확진자 발생 이후 타 상장기업들에 비해 29 퍼센티지 포인트 더 좋은 실적을 보였다.(보기 1 참조.) 성장 기술기업들의 성장을 가능케 했던 자질 중 특히 창의성, 민첩성, 규율은 이들이 팬데믹에서 살아남고, 회복 기간에 우수한 성과를 거두며, 그 과정에서 타기업들에게 모범이 되는 데 도움이 될 것이다.

“성장 기술기업”을 위한 열 가지 생존, 성공, 모범 전술 1

실제로, 성장 기술기업들은 모든 규모의 기업들에게 시사하는 바가 있으며, 우리는 본 보고서에서 이에 대해 상세히 소개할 것이다. 과거와 현재의 위기 동안 이러한 기업 및 기타 고성과 기업들의 성과에 대한 우리의 분석에 따르면, CEO는 생존, 성공, 모범이라는 세 가지의 광범위한 추진과제를 동시에 토대로 하는 전략을 개발하고 실천해야 한다.(보기 2 참조.)

“성장 기술기업”을 위한 열 가지 생존, 성공, 모범 전술 2

생존

생존 전략은 기업들이 위기의 즉각적인 충격을 극복하고 직원들을 보호하며 비즈니스를 안정화하는 데 도움이 된다. 몇 가지 주요 요소들이 이러한 전략에 적용된다.

직접적이고 정기적인 소통을 통해 기업문화를 수호한다. 문화가 가장 중요하다. BCG의 상장기업 서베이에 따르면, 5개년 총주주수익율로 측정했을 때 강력한 문화를 가진 조직은 취약한 문화를 가진 조직에 비해 2.5배 가까이 높은 성과를 보인다. 오늘날, 인재를 성장 기술기업으로 이끄는 협업적, 창의적 문화가 코로나 19로 인해 위협받게 되면서, 열정적인 사람들이 긍정적인 결과를 도출하는 곳이라는 직원들의 기업에 대한 인식을 강화하는 것은 무엇보다 중요하다.

많은 직원들이 재택근무를 하면서 신체적, 정신적 건강, 생산성, 낙관적 태도를 유지하는 데 어려움을 겪고 있다. CEO는 상황이 허락하는 한, 상호작용이 가능한 포럼을 통해 직원들과 직접적이고 정기적으로 소통하여 이러한 고립의 영향을 상쇄할 수 있다.

비자의 알프레드 켈리가 최근에 그랬던 것처럼 모든 CEO가 2020년에는 해고가 없을 것이라고 약속할 수 있는 입장에 있는 것은 아니다. 그러나, 정책 결정을 투명하게 하고, 기업의 소통에 있어 일관성을 유지하며, 그 어느 때보다도 리더십이 직원들에게 집중하도록 할 수는 있다. 인력 조정이 불가피해질 경우, 에어비엔비의 브라이언 체스키와 같은 CEO들은 어떻게 하면 직원들에게 직접적이지만 배려하는 방식으로 소통할 수 있는지 잘 보여주었다.

회복에 필요한 인재는 유지한다. 인재는 기술 산업에서 진정으로 구하기 힘든 유일한 자원이며, 성장 기술기업이 기존 거대기업과 효과적으로 경쟁하고자 한다면 반드시 숙련된 유망한 인재를 유지해야 한다. 기존의 거대 기업들은 탄탄한 대차대조표를 보유하고 있다 – 최신 자료에 따르면 애플, 마이크로소프트, 구글, 아마존은 합해서 5조7천억 달러 규모의 현금 보유고를 가지고 있으며, 경기침체기를 이용해 인재 채용에 열을 올릴 것이다. 성장 기술기업들은 해고를 최후의 방편으로 생각해야 한다. 결국, 회복을 가속화하려면 최고의 인재가 필요할 것이다. 최고 성과직원들의 업무와 기업의 미션 간에 강력한 연계성을 창출함으로써 이들의 참여를 유지해야 하며, 예를 들면 매주 한 명씩 15분 통화를 실시하여 이들과의 밀접한 접촉을 유지해야 한다.

수요 및 현금 모니터링을 담당하는 현금관리 오피스 팀을 설치한다. 현금을 절약하기 위해 성장 기술기업은 현금관리 오피스의 기능과 유사한 태스크 포스를 설치해야 한다. 구체적으로, 태스크포스는 다음과 같은 책무를 수행해야 한다:

  • 거시경제적 지표와 비즈니스 지표에 따라 수요 공급 시나리오의 틀을 세우고 업데이트한다.
  • 12주 현금흐름에 대한 동적 모델을 관리한다.
  • 가치, 타당성, 운영상의 영향별로 주요 이니셔티브들의 우선순위를 재설정한다.
  • 경비 승인과 부족한 현금의 지급에 대해 엄격하게 관리한다.

현실을 가장 잘 반영하기 위해, 현금관리 오피스 팀은 예상 매출액보다는 실제 수령액 및 수금액에 근거한 단기 현금흐름 예측을 개발해야 한다. 현금 오피스팀은 급여지급 계획수립, 보너스 개편, 경비 이월 등, 회사가 버틸 수 있는 현금보유액을 가능한 한 최대로 확대하는 창의적인 방안을 찾아야 한다.

고객과 함께 방어 태세를 갖추고 go-to-market 전략을 디지털화한다. 고객이 기업을 솔루션의 일부로 여기지 않는다면, 문제의 일부로 보게 될 것이다. 지금은 고객에게 먼저 다가가서 고객의 구체적인 상황에 대한 기업의 지식과 공감 능력을 확실하게 보여주고 기업의 상품과 서비스가 고객의 문제를 타개하는 데 어떻게 도움이 될 수 있는지를 파악해야 할 때이다. 많은 기업들은 고객 SWAT 팀을 통해 그러한 프로세스를 조율하는데, SWAT팀의 고객대면 직원들은 선제적으로 고객에게 전화해 새로운 니즈를 파악하고 위기와 관련된 산업별 전망에 대해 논의한다. 위기 시에 창의성과 유연성은 필수적이며, 불필요한 고객이라는 것은 없다.

또한, 지금은 소셜 미디어 등을 통해 go-to-market 프로세스를 디지털화할 중요한 시기이기도 하다. 우리 고객사들 중 다수는 디지털 및 가상 채널이 이러한 환경에서 얼마나 효과적인지에 대해 놀라움을 표시했다. 디지털 마케팅과 기타 비용효과적 채널들을 더 잘 활용하여 적어도 신규 판매 최저 기준을 달성하는 것을 목표로 삼아야 한다.

성공

기업은 성공 전술을 통해 위기를 기회로 전환하고 혁신을 통해 새로운 니즈를 충족시킬 수 있다.

기존 상품을 새로운 니즈에 대한 솔루션으로서 재포지셔닝한다. 팬데믹의 결과로 새로운 니즈가 부상했고 이전의 니즈는 더 확연해졌다. 어떤 성장 기술기업들은 자신들이 이러한 니즈에 부합하는 상품 및 서비스를 이미 보유하고 있다는 것을 발견하게 될 것이다. 지난 3 개월 간 일일 이용자가 20배로 급증한 줌이 그 대표적인 사례이다. 수요 급증에 대응하기 위한 관건은, 필요하다면 리엔지니어링을 해서라도 상품을 가능한 한 접근가능하고 사용자가 이용하기 쉬우며 믿을만하게 만드는 것이다. 장기적으로, 기업들은 상품의 창의적인 가격산정 및 포장을 통해 고객을 유지하는 방안을 반드시 찾아야 한다.

상품이 새로운 니즈를 저절로 충족시키지 않는 기업들은 기존 상품을 솔루션이 되도록 적응시키거나, 고도화시키거나, 재포지셔닝하는 시도를 할 필요가 있다. 비전기술(vision technologies) 기업인 젠서스(Zensors)는 고객분석 상품을 군중밀집도 분석을 토대로 리스크를 평가하는 감염 리스크 측정 도구로 전환시켰다. 인도에서는 우버가 가정용 일상 필수품의 흐름을 유지하기 위해 플립카트 및 빅배스켓 등의 온라인 리테일러들과 제휴를 맺기도 했다.

또한, 기업은 소비자들에게 최근 들어 의미가 커진 기능이나 애플리케이션을 알려줄 수 있다. 원래 아이서티스(iCertis)는 기업이 고객 및 공급업체 계약서를 디지털화, 카탈로그화, 관리할 수 있는 AI 기반 계약 관리 플랫폼을 설계했었다. 그러나, 기업들이 너나 할 것 없이 팬데믹과 관련된 기업 불연속성의 재무적 영향에 대한 평가에 나서자 아이서티스는 불가항력이라는 문구가 없는 계약서를 파악하여 기업의 법적책임 범위에 대한 평가를 지원할 수 있는 솔루션으로서 자사의 플랫폼을 포지셔닝했다. 이러한 대응으로 인해 고객들은 코로나 19 이후의 세상에서도 지속될 것 같은 필요성에 대해 확실하게 인식하게 되었다.

스킬의 용도를 변경함으로써 신상품 출시를 가속화한다. 성장 기술기업들은 자사 역량의 용도를 변경하고 신상품 출시에 필요한 시간을 단축하는 혁신적인 방안을 찾는다. 어떤 기업들은 소비자의 인지도를 얻거나 광범위한 플랫폼 역량에 관심을 집중시키는 단기적인 솔루션에 주력하고 있다. 예를 들면, 폼랩스와 카본3D는 코로나 19 테스트용 스왑을 3D 프린팅함으로써 현재의 공급사슬 부족현상을 타개하고 있다. 오큘러스는 체육시설들이 팬데믹으로 인해 문을 닫음에 따라 예정보다 앞서 퀘스트 VR 피트니스 게임인 슈퍼내츄럴을 출시했다. 또한, 브랜드와치는 소셜 미디어 청취를 토대로 한 일일 “코로나 19 소비자 인사이트 보고서”를 발행하고 있다.

다른 기업들은 새로운 현실의 니즈를 해결하기 위한 솔루션을 설계하고 있다. 팔란티어는 데이터 분석 역량을 활용하여 공급사슬 처리능력 및 병원 수용능력 등의 자원계획 데이터를 질병 추적 및 진단 테스트 데이터와 통합하는 상품인 커먼 오퍼레이팅 픽쳐(Common Operating Picture)를 개발했다. 팔란티어는 초기에는 시 및 주 정부를 대상으로 툴키트를 개발했으나 의료 공급업체, 에너지 기업, 은행, 보험사 중에서도 고객들을 찾게 되었다.

브랜드 및 상품 인지도에 투자한다. 기존 상품의 신속한 재포지셔닝 또는 신상품 개발의장기적 혜택 중 하나는 기업의 역량에 대한 인지도가 개선된다는 점이다. 현명한 기업들은 자사 상품을 최첨단 솔루션으로 포지셔닝함으로써 브랜드 자산을 개선할 수 있다. 예를 들면, 폼랩스가 대규모 바이러스 테스트를 위한 의료용 스왑을 공급하고 그러한 능력을 홍보한다면, 미래에 부족현상이 발생할 경우 폼랩스는 최초 상기(top of mind) 브랜드가 될 것이다.

이와 비슷하게, 새롭게 필수품이 된 디지털 상품을 보유한 기업들은 이용도가 확실하게 증가하도록 무료 체험을 제공해야 한다. 아틀라시안은 자사의 자동화 플랫폼인 지라의 무료 체험을 처음 이용자용 상세 튜토리얼과 함께 제공함으로써 고객들이 인력 부족 및 생산성 장애물 문제를 해결하는 데 도움을 주고 있다.

M&A 기회를 추진한다. 재정적 압박이 증가함에 따라, 현금 예비금을 보유한 성장 기술기업들은 역량과 인재를 유치할 입지에 서게 될 것이다. 구매자 시장은 핵심 상품 및 서비스를 강화하고, 포트폴리오를 확대하며, 경쟁 입지를 강화할 기회를 제공할 것이다. M&A가 급증하기에는 너무 이른 시기이지만 발 빠른 기업들은 이미 각 기업의 주식 실적과 밸류에이션 트렌드를 분석함으로써 글로벌 시장을 살펴보기 시작했다. 예를 들어, 줌은 최근 키베이스를 인수하여 엔드투엔드 암호화 역량 강화를 통해 새로운 보안 문제 처리를 개선할 수 있도록 했다.

모범

모범을 보이기 위해 설계된 전술은 이해당사자들에게 그들도 솔루션에 동참할 수 있다는 신호를 보낼 것이다.

과감하게 솔루션에 동참한다. 기술 거대기업들은 이번 코로나바이러스 기간 동안 헤드라인을 독식했으며, 사실 그럴만하다. IBM은 코로나 19 연구진이 무료로 사용할 수 있도록 고성능 컴퓨팅 자원을 풀링하는 컨소시엄을 이끌고 있다. 구글은 알파벳 자회사를 통해 공공 테스트를 조율할 수 있는 앱을 구축했다. 또한, 애플은 병원용 마스크 9백만 개를 기부했다.

그러나, 모든 솔루션이 규모나 정부의 파트너십을 필요로 하는 것은 아니다. 밸리스페이스는 기금을 조성하여 수천 명의 엔지니어들의 노력을 대량생산이 가능하고 배포가 쉬운 인공호흡기를 설계하는 데에 집중시켰다. 도어대시는 음식점으로부터 받는 수수료를 줄이고 어떤 경우에는 없앰으로써 어려움을 겪고 있는 부문에서 성과를 거두었다.

코로나 19 솔루션 팀은 자본, 인재, 역량, 아이디어를 활용하여 팬데믹 극복 노력에 동참하는 새로운 방안을 찾아낼 수 있다. 리더십 브레인스토밍과 직원 서베이부터 시작하여 아이디어의 파이프라인을 열고 확대하며, 선정 과정에서 영향과 타당성의 균형을 찾고, 효과적인 솔루션의 결정에 직원을 개입시킨다. 가상의 상어 탱크로 모델링된 전사적 경쟁은 장기화된 위기 기간 동안 효과적이고 흥미로운 집단 의사결정 포럼이 될 수 있다. 아이디어 창출 프로세스에 참여한 직원들은 기업의 인도적인 캠페인을 지지할 가능성이 더 높다.

기업의 미션과 목적에 부합하는 구제 활동에 기여한다. 모든 기업이 솔루션의 핵심적인 부분이 되지는 않을 것이나, 모든 조직은 구제 노력에 기여할 수 있다. 사람들의 건강 및 재산 피해가 증가함에 따라, 구제 노력은 더욱 더 중요해졌다. 미션에 부합하는 구제 노력에 기여하는 것은 시민으로서의 덕목이라는 점에서 바람직한 일이며, 직원 사기 진작 및 투자자 인식 개선이라는 형태로 부수적인 성과를 제공할 수 있다. 예를 들면, 기업들은 직원들을 프로그램 및 자원봉사 활동에 참여시키는 것을 고려해볼 수 있다. 의미있는 구제 활동 기여 방안의 수립은 직원과 투자자 모두에게 기업의 강점을 나타내는 신호가 된다.


코로나 19 위기로 인해 새로운 업무 방식이 촉발됨에 따라, 새로운 고객 니즈에 대한 솔루션을 개발하는 성장 기술기업들은 미래 디지털 일터의 주류가 될 것이다. 이들은 펀딩, 인재, 시장점유율 측면에서 탁월한 성과를 거둘 것이다. 그러나, 이는 쉬운 일은 아닐 것이다. 성장 기술기업들은 반드시 신속하게 움직여 그들의 빠른 성공의 초석인 창의성, 규율, 민첩함을 바탕으로 “위기에서 기회를 찾는” 전략을 실행해야 한다.

원문(영어) 보러가기

Previous article미래의 고객서비스 재구상
Next article[보도자료] 보스턴컨설팅그룹, ‘글로벌 웰스 보고서 2020’ 발간
BCG
보스턴컨설팅그룹은 전세계 비즈니스와 사회 리더들과 파트너쉽을 맺고 가장 중요한 도전과제를 해결하고 최고의 기회를 잡기 위해 노력하고 있습니다. BCG는 경영전략의 개척자 역할을 하며 1963년 설립되었습니다. 오늘날, BCG는 클라이언트가 복잡한 변화를 추진하거나, 조직이 성장하거나, 경쟁력을 갖추거나, 최종결과의 임팩트를 주는 등 완전한 변신을 할 수 있도록 돕습니다.