새로운 기술과 갈수록 정교해지는 구매자 행동은 B2B 기술 기업에서 고객 유치 및 유지에 대한 관리 방식을 바꾸고 있다. 계속해서 선두를 유지하고자 한다면 영업, 마케팅, 고객 성공 부서의 리더뿐만 아니라 최고매출책임자도 반드시 운영 모델을 진화시켜야 한다. 기술 기업들이 코로나바이러스 위기에 대응해 보다 가상화된 영업 활동을 채택함에 따라 이러한 변화들은 더 중요해질 것이다. 또한, 일단 상품 및 서비스에 대한 수요가 완전히 회복되면, 그러한 변화들은 계속해서 기업에 지속가능한 우위를 제공할 것이다.
마케팅, 영업, 고객성공 기능의 운영 팀들을 중앙집중화하는 개념인 RevOps는 이러한 부서들의 더 긴밀한 조율을 통해 매출 성장 및 GTM(go-to-market) 운영을 가속화하는 매우 효과적인 방안으로 부상했다. 서비스형 소프트웨어(software as a service, SaaS) 제공업체가 이끄는 최상위 B2B 기술 기업들은 다음과 같은 상당한 성과를 보고하고 있다:
• 디지털 마케팅 ROI 100% – 200% 증가
• 영업 생산성 10% – 20% 증가
• 리드 승인(lead acceptance) 10% 증가
• 내부고객 만족 15% – 20% 증가
• GTM 경비 30% 감소
오늘날의 영업과 마케팅의 도전과제
오늘날의 많은 GTM 임원들은 효율적이고 예측가능하며 지속적인 성장을 달성하는 데 어려움을 겪고 있다. 도구, 데이터, 척도의 급증, 상품 및 서비스 혁신의 가속화, 경쟁 장벽 붕괴가 그랬듯이, 고객 성숙도의 증가는 영업 및 마케팅을 더욱 복잡하게 만들었다. GTM 임원들이 정보에 기반한 결정을 내리기 위해서는, 영업, 마케팅, 고객성공을 지원하는 운영 부서들이 고객의 구매 여정을 추적할 때 반드시 서로 협력하여 일관된 표준 및 척도에 부합하는 데이터와 통찰력을 창출해야 한다.
현재, 그러한 방식을 실행하는 GTM 부서는 거의 없다. 영업 및 마케팅 팀은 더 정교화된 CRM부터 전문 마케팅 자동화 플랫폼, 고객성공 소프트웨어에 이르기까지 그 어느 때보다도 좋은 도구를 갖추고 있는 경우가 많으나, 이들의 기술 스택(tech stack) 확장 경험은 불규칙한 채택과 미흡한 통합으로 인해 저해되는 경우가 많다. 미흡한 통합은 종종 GTM 팀이 조율되지 않은 인센티브로 고립되어 운영된다는 사실 때문에 더 악화된다.(보기 1 참조.) 이러한 팀들은 데이터 일관성 및 신뢰성, 기술 스택 통합, 정보원 충돌, 보고 및 예측 중복, 낮은 수준의 부서간 협력 및 신뢰, 단절된 핸드오버 프로세스 등의 수많은 이슈들로 어려움을 겪고 있다.
효과적인 통합은 만만치 않은 작업이나, 이에 부분적으로라도 성공한 기업은 GTM팀이 적절한 시기에, 적절한 방법으로, 적절한 고객군을 목표로 삼는데 도움을 줌으로써 큰 수익을 거두게 될 것이다.
RevOps 도입 근거
GTM 조율을 개선하기 위해, GTM 운영의 일부 또는 전체를 단일한 RevOps 부서로 중앙집중화하는 기업들이 늘어나고 있다. 중앙집중화에는 여러 가지 장점이 있다.
첫째, 보고, 척도, 도구의 표준화 등 엔드투엔드 구매 깔때기 활동의 간소화가 더 쉬워진다. RevOps 중심 조율을 통한 성과 개선은 마케팅 및 영업 파이프라인의 속도뿐 아니라 고객유치비용 대비 고객생애가치(LTV/CAC) 비율, 고객만족도 등의 주요 척도에서 나타나고 있다. 주지한 바와 같이, 우리는 엔드투엔드 깔때기 통합을 우선순위로 삼은 고객사들의 마케팅 ROI가 최대 200% 증가하고 영업 생산성은 20%나 증대된 것을 목격했다.
“GTM 조율을 개선하기 위해, GTM 운영의 일부 또는 전체를 단일한 RevOps 부서로 중앙집중화하는 기업들이 늘어나고 있다.
둘째, RevOps는 GTM의 인력 및 도구에 대한 투자 효율성을 개선한다. 중앙집중화로 인해 프로세스 및 도구의 설계와 실행뿐 아니라 교육, 일상적 업무수행 등의 주요 업무에 대한 우선순위 설정과 의사결정 과정이 간소화된다.
셋째, RevOps는 영업 및 고객성공 팀을 도구, 척도, 프로세스, 운영 지원 형태의 적절한 인에이블러들로 무장시킴으로써 가격실현, 교차판매 등의 GTM 성장 동인의 실행을 가속화할 수 있다.
최근, 우리는 RevOps를 이용하여 GTM을 확장함과 동시에 매출이 5억 달러에서 10억 달러로 두 배 성장한 급성장 SaaS 기업을 통해 그러한 장점의 실제 사례를 관찰한 바 있다. 이 회사는 백엔드 GTM 프로세스를 간소화함으로써 영업직원의 비생산적인 시간을 줄이고, 도구의 통합 및 투자 우선순위 설정을 개선했으며, 중복 직무를 제거함으로써 비용을 절감하고, 운영 인력의 커리어 전망을 개선함으로써 직원 이탈을 감소시켰다.
RevOps를 가로막는 장벽
그러나, 모든 기업들이 GTM 운영팀을 즉각적인 기회로 여기는 것은 아니다. 우리는 임원들이 다음의 세 가지 주요 이슈들에 대해 우려를 표하는 것을 들어왔다:
1. 조직 및 문화 측면에서 필요한 변화는 너무나 대규모일 뿐 아니라 우려되는 측면이 많기 때문에 손을 대기 어렵다. 혁신의 비용은 잠재적인 혜택을 능가할 것이다. 한 관리자는 이를 다음과 같이 표현했다. “현재 상황도 괜찮다. 혜택이 늘어난다고 해서 그러한 대대적인 조직 변화의 대가를 들일만큼 가치가 있다고는 생각하지 않는다.”
2. 중앙집중화된 GTM 운영 직원들은 마케팅, 영업, 고객성공 부서의 프런트라인 직원과의 밀집한 업무 관계를 잃을 수도 있다. 예를 들면, 한 임원은 다음과 같이 말했다: “내 경험에 따르면 중앙집중화된 팀은 효과적인 실행을 하기 어려운데, 그 이유는 실행보다는 전략에만 집중하기 쉽기 때문이다.”
3. 많은 조직들은 RevOps가 보고하기에 좋은 곳이 없다고 생각한다. 분산화 운영 모델을 가지고 있는 이들이 표현하는 공통적인 심리는 다음과 같다. “우리가 RevOps를 중앙집중화했다면 최고매출책임자(CRO)에게 보고하도록 할 것이다. 따라서, CRO가 없다면 제대로 된 실행이 이루어질 수 없다고 생각한다. 영업 아니면 마케팅이 간과될 것이다.”
우리는 일을 하면서 적절한 접근방식을 적용한다면 이러한 공통적으로 표현되는 모든 우려 사항들과 장벽들이 극복될 수 있다는 것을 목격했다. 또한, RevOps를 실행하는 것이 어떠한 꽤 큰 규모의 조직에 있어서도 상당한 과제이기는 하나, 우리는 많은 B2B 기업에 있어 그 혜택이 투자 비용을 능가한다고 생각한다. 우리의 경험에 따르면, 가장 중요한 것은 GTM이 이미 제대로 조율되어 있지 않고 명확한 조율을 위한 조치가 취해지지 않은 기업에서는 개별 팀들이 서로 다른 전략 및 차선책에 계속해서 투자하면서 상황이 악화되는 경우가 많다는 것이다.
RevOps로 성공하는 법
“리더십은 GTM 프로세스 현황과 기저의 운영을 진단하는 것부터 시작해야 한다.
어느 부분에서 RevOps가 긍정적인 영향을 미칠 수 있는지 파악하고 그러한 영향이 얼마나 내실있는지 파악하기 위해 리더십은 GTM 프로세스 현황과 기저의 운영을 진단하는 것부터 시작해야 한다. 이러한 진단 노력에는 현재의 전략 및 계획수립 프로세스; 부서간 실행 및 인센티브; 척도 및 대시보드; 도구, 데이터, 인력에 대한 검토가 포함되어야 한다. BCG는 B2B 임원들이 GTM 조율 개선이 우선순위가 되어야 하는지 여부를 결정하는 데 도움이 될 수 있는 진단 서베이를 개발했다.
일단 기업이 RevOps가 적절한 조치라고 결정하고 나면, 다음 질문은 어떻게 RevOps 부서를 구성할 것인가이며, 여기에는 어떤 그룹, 프로세스, 도구들을 중앙집중화할 것인지가 포함된다. (보기 2 참조.)
“몇몇 성공적인 B2B 기술 기업들은 허브 앤 스포크(hub-and-spoke) 모델을 이용하여 필드 운영과의 연계 및 기능적 지원을 유지한다.
진단으로 얻은 통찰력을 통해 경영진은 어느 부분에 집중하고 어떻게 혁신 노력의 순서를 정해야 할지에 대한 일단의 강력한 가이드라인을 수립할 수 있을 것이다. 예를 들면, 어떤 회사는 GTM 팀들 간의 신뢰도는 높지만 현 조율 상태는 저조하다고 파악할 수 있다. 그러한 경우에는, 보고 라인을 먼저 중앙집중화한 다음에 팀들이 협업하는 방식을 조정하는 것을 고려해야 한다. 신뢰도가 낮은 다른 조직의 경우에는, 부분적 중앙집중화나 가상 조율 등 상대적으로 작은 정도의 변화부터 시작하는 것이 나을 수도 있다. 대안으로는 리더십의 대대적인 개편도 이러한 여정의 첫 번째 수순으로서 신뢰와 문화를 재구축하는 방안이 될 수 있다.
대규모 조직의 경우에는, 하이브리드 RevOps 모델이 좋은 솔루션이 될 수 있다. 예를 들면, 몇몇 성공적인 B2B 기술 기업들은 허브 앤 스포크(hub-and-spoke) 모델을 이용하여 필드 운영과의 연계 및 기능적 지원을 유지한다. 중앙의 RevOps 조직은 표준을 정하고, 공통 프로세스 및 도구들을 관리하며, 지역 및 기능 전반에 걸쳐 조율하고, 주요 프로젝트들의 우선순위를 정하고 실행한다. 지역 운영 팀들은 중앙의 RevOps 자원을 활용하지만 지역 특성에 맞게 프로세스를 맞춤화하고 지역 리더들에게 일상적인 지원을 제공한다. 이러한 모델은 중앙의 RevOps 팀의 조율 혜택을 통해 지역에 대한 서비스 속도의 균형을 조절한다.
출발점과 조직이 선택하는 길이 무엇이든 간에 리더들은 RevOps 혁신을 위한 여섯 가지 주요 성공요소들을 염두에 두어야 한다:
1. 앞서 설명한 종류의 진단을 실시함으로써 체계적으로 출발점을 구성한다. 이를 모든 주요 이해당사자들과 함께 검토하여 모두가 현 상황에 대해 동일하게 파악하도록 한다.
2. 변화의 혜택과 비용을 신중하게 고려한다. 진단을 활용하여 주요 기회 분야들을 파악하고 혁신 계획을 수립한다. 중앙집중화된 RevOps는 많은 기업들에 적합하긴 하나 모두에게 적합한 만병통치약은 아니다.
3. 대규모로 변화의 영향을 미칠 수 있는 기능간 협업 경험을 갖춘 리더를 파악한다. 적절한 리더는 하나의 GTM 기능만이 아니라 전체 비즈니스를 위한 혜택들을 최적화하도록 동기부여가 되어 있어야 한다. 이에 적합한 사람이 현재에는 GTM 조직 내에 없을 수 있으며, 그럴 경우 기업은 다른 부서 또는 외부에서 영입하는 것도 고려할 필요가 있다.
4. 새로운 기능간 협업하는 태도를 수용할 의향이 없는 리더와 팀원은 배제한다. 일부 인원들은 “자신의 업무만을 챙기는 것”을 선호할 가능성이 매우 높다. 이러한 태도는 독소로 작용하여 혁신의 긍정적인 영향을 반감시키고 모든 것들을 궤도에서 이탈시킬 수도 있다.
5. 조직 구조만 변화시키는 것이 아니라 프로세스 및 도구들을 개선시키는 계획을 수립한다. 구조개편만으로는 해결책이 될 수 없으며 이는 그저 작은 한 부분을 구성할 뿐이다. 프로세스와 도구야말로 성과가 창출되고 혜택이 실현되는 분야이다.
6. 전체 GTM 기술 스택의 재구성을 고려한다. 이러한 결정을 가볍게 내려서는 안되나 어떤 이전의 투자도 함몰비용일 뿐이며 현재 가지고 있는 것을 붙들고 있기 위한 이유는 되지 못한다는 것을 기억해야 한다. 무에서부터 새로 시작하는 것은 그 나름의 유의미한 비용과 리스크가 수반되지만 이전의 고립된 결정들로 인해 누적된 풀리지 않는 기술적 부담의 막대한 복잡성 및 비용과 반드시 비교해보아야 한다.
B2B GTM의 기술중심 변화 속도는 빨라질 뿐이며 GTM 효과 및 효율성 극대화의 복잡성도 그러할 것이다. 가장 견실하고 매끄러우며 조율된 효율적 운영 지원을 제공하도록 GTM 운영을 조직하는 기업들은 그렇지 못한 기업들에 비해 점점 더 중요한 우위를 차지하게 될 것이다.
