제목만 보면, 2022년은 디지털 근로자들에게 잔인한 한 해였던 것처럼 보인다. 트위터(Twitter)는 11월에 5,000여 명의 근로자를 감축했다. 메타(Meta)는 1만 1,000명의 인원 감축을 단행했다. 아마존(Amazon)은 1만 8,000명 이상을 감축 계획이 있다. 지금까지 세일즈포스(Salesforce)는 8,000명의 감축계획을 발표했다. 특히 디지털에 대한 모든 것의 수요가 급상승했던 팬데믹 기간을 비롯해 최근 수년 동안 이어졌던 그야말로 미친듯한 채용의 거품이 마침내 꺼진 것일까? 다른 기업들도 기술 조직의 몸집을 줄여야 할까?
“절대 아니다.” 필자는 오히려 빅테크에서의 인재 이탈을 기회로 보라고 조언하고자 한다.
필자의 고객사들은 주로 디지털 변혁의 각기 다른 단계를 거치고 있는 전통적인 기업들이다. 이 기업들은 숙련된 소프트웨어 및 플랫폼 엔지니어에서 데이터 과학, 인공지능, 머신러닝, 사이버 보안, 로봇 프로세스 자동화 분야의 전문가에 이르기까지 디지털 전략을 지원하기 위해 필요한 기술 인재를 찾는 데 어려움을 겪고 있다.
이 인재 부족은 점점 더 많은 기업들이 높은 이직률, 데이터 품질 문제, IP 리스크, 전반적인 통제 부족 문제를 경험하면서 아웃소싱에 대한 의존도를 줄이고, 내부적으로 기술 역량을 키우고자 하면서 더욱 두드러진다. 미국만 하더라도, 2021년에 공석인 기술직이 약 7만여 개였다. 기술, 디지털, 비즈니스 직책이 포함된 최근 일련의 정리해고로 인해 격차가 줄어들기는 했지만 경직된 인재 시장이 완전히 변화한 것은 아니다.
물론, 많은 전통적인 기업들이 재정 압박에 직면해 있다. 이런 상황에서 채용을 완전히 동결하지 말고 이 고유한 기회를 이용해 적절한 인재를 고용하라고 조언하고자 한다. 예를 들어 인재가 여전히 매우 부족한 틈새 포지션을 충원할 수도 있고, 경력이 풍부한 한 명의 소프트웨어 엔지니어가 현재 협력업체를 통해 조달받는 주니어급 코더 10명의 가치가 있는 분야에서는 전략적으로 내부 팀을 강화할 수도 있다.
‘빅테크 출신 인재들’이야말로 조직에서 원하는 유형의 직원들이다. 이들이 원하는 것은 문제를 해결하는 것이지, 조직에서의 승진이 아니다. 이들은 소위 ‘차세대 업무 수행 방식’이 단순히 업무 수행 방식일 뿐인 ‘디지털 네이티브 기업에서 일하면서 잔뼈가 굵은 사람들’이다.
빅테크 출신 인재들이야말로 조직에서 원하는 유형의 직원들이다. 이들이 원하는 것은 문제를 해결하는 것이지, 조직에서의 승진이 아니다. 이들은 소위 ‘차세대 업무 수행 방식’이 단순히 업무 수행 방식일 뿐인 디지털 네이티브 기업에서 일하면서 잔뼈가 굵은 사람들이다. 완전히 권한을 부여받고, 다양한 기능을 수행하면서, 세계적으로 분산된 팀을 통해 협력하는 것에 익숙하다.
그뿐만 아니라, 빅테크 기업은 중요한 기술 인재 세그먼트로 부상하고 있는 상품 담당자들을 위한 훌륭한 교육의 장이다. 상품 담당자들은 기술과 비즈니스를 연결하는 역할을 하며, 팀의 막힌 곳을 뚫어줄 수 있는 유능한 협상가이자 문제 해결자이다. 빅테크는 약 200명 정도의 ‘제너럴리스트(generalist)’ 상품 담당자들을 채용할 수 있다. 이들은 입사 후 다양한 팀과 비즈니스 라인을 돌면서 광범위한 네트워크와 일반 관리 스킬을 개발해, 담당 상품에 대해 일종의 훌륭한 미니 CEO가 된다. 이에 반해, 기술 조직의 규모가 작은 대다수의 전통적인 기업들은 보통 특정 기술이나 특정 영역에 경험이 있는 상품 전문가를 고용한다. 이처럼 규모가 작은 기업들은 일반적으로 유능한 일반 관리자를 양성할 수 있는 강도 높은 학습 경험을 제공하지 못한다. 훌륭한 제너럴리스트가 부족한 이유이다.
빅테크의 대량 해고, 디지털 인재 확보의 중요한 기회
물론 빅테크에서 해고를 경험한 이들에게도 해결해야 할 과제들이 있음을 기억해야 한다. 많은 이들이 이전 회사와 아름답지 않은 이별을 경험했다. 몇몇 기업들은 사전 경고 없이 비인격적인 메세지로 팀 전체를 해고하거나 심지어 직원들을 ‘갑자기 연락 두절(ghost)’하고 기기를 사용할 수 없도록 차단하기도 했다. 해고된 직원들 중 일부는 힘든 시간을 보낸 후에 이런 처우를 받은 것일 수 있다. 또한 많은 경우 이전 직장에서는 기업 문화와 인재 관리 관행이 대규모 정리해고를 경험해 본 적 없는 개별 라인 리더에 의해 대부분 주도됐을 것이다.
그 결과, 이들의 대다수는 새로운 것을 원할 것이다. 문제 해결 과제는 원하지만, 아마도 IT 업계의 ‘하루아침에 망할 수 있는(crash-and-burn) 문화’는 피하고 싶어할 것이다. 직원들에 대한 처우가 좋고, 흥미를 가질 만한 경력 경로를 제시하며, 업무를 더 큰 대의와 연결할 수 있는 안정적인 회사를 원할 수 있다. 심지어 완전히 다른 것을 바랄 수도 있다. 필자의 친구 중 한 명은 최근 소셜 미디어에 다음과 같은 내용을 게시하기도 했다. ‘나는 최근 실직했는데, 뭐든지 도전할 의향이 있습니다. 나를 잘 아는 여러분들이 생각하기에 내가 뭘 잘할 것 같나요?’ 교육을 통해 잠재력을 펼칠 수 있는 인재를 찾고 있는 채용 담당자들에게 이는 매우 훌륭한 기회가 될 수 있다.
이런 인재를 확보하기 위해서는 인간적이고 공감하는 방식으로 지원자들과 교감할 수 있어야 한다. 이는 BCG가 최근 실시한 ‘디지털 인재 이해(Decoding Digital Talent)’ 설문조사의 결과가 시사하는 바이기도 하다. 디지털 근로자들은 원하는 것을 묻는 질문에 대해 보상이 정말로 중요하다고 답했다. 하지만, <관계와 존중> 역시 중요한 테마였다. ‘일과 삶의 균형’이 최우선 순위이고, 두 번째는 ‘동료들과의 좋은 관계’이다. 팬데믹 이전에 실시한 이전 설문조사에 비해 큰 변화였다. ‘상사와의 좋은 관계’를 언급한 응답자들 역시 크게 증가했다.
또한 가치 제안 역시 맞춤화해야 한다. 좋은 지원자들은 유연성을 원하는 동시에 엄격한 관료주의에는 잘 적응하지 못할 가능성이 높다. 이들은 스킬을 개발할 수 있는 기회를 찾고 있다. 회사가 애자일(agile)하다고 말하면, 스쿼드(squad)와 의식(ceremony)뿐만이 아니라 싱글 스레드 리더십(single-threaded leadership)과 권한 부여를 기대할 수 있다. 이를 위해서는 어느 정도의 조정이 필요하다. 하지만, 디지털 변혁을 성공적으로 추진할 수 있는 인력이 정말로 필요하다면, 지금이야말로 그 기회가 될 것이다.
저자 소개
Juliana Lisi
Associate Director, Change Management & People Strategy / BCG Boston
