장치 산업(Process Industry)에 속한 기업에게 비용 재조정은 미래의 성장을 좌우하는 핵심 요인으로 작용할 수 있다. 지난 수십 년간 드러나지 않았던 요인들이 결합되어 비용은 가장 중요한 변수가 되었고, 재무적인 제약이 높아지면서 비용 문제는 기업들의 성장 기회 활용을 어렵게 만들고 있기 때문이다.
이러한 한계는 조달이나 마케팅, 영업과 같은 조직의 개별적인 사업부에 국한되지 않는다. 대부분의 기업들이 수년간 한두 개의 영역을 공략해서 점진적으로 비용을 삭감해 왔지만, 이는 더 이상 안정적인 비용 기반을 구축하는데 충분하지 않다. 시장의 수요 감소나 에너지 및 원자재 가격 상승, 인건비 및 자금 조달비의 증가, 공급망의 중단, 무역 장벽 등 다양한 부정적 요인이 발생함에 따라, 이전보다 더욱 효과적인 접근 방식이 필요해진 시점이다. 기업들은 전체 비즈니스 모델과 가치 제안(Value Proposition)을 통합적으로 검토해야 하며, 이를 통해 엔드투엔드(end-to-end) 관점에서 비용 문제를 다루고, 비용 증가의 근본적인 원인에 초점을 맞추는 동시에, 미래를 위한 효율적인 비즈니스 모델을 수립해야 한다.
이는 많은 기업들에게 이전에 없던 규모의 도전 과제이다. 기업들은 이러한 비용 문제를 ‘엔드투엔드(end-to-end)’의 시각에서 공략할 필요가 있다.
비용, 복잡성, 그리고 불확실성
장치 산업(농업, 건축자재, 화학, 임산물, 제지 및 포장, 금속, 광업 등)은 연이은 악재에 시달리고 있다. 전반적인 비용 상승으로 인해 수익성에 대한 압박을 받고 있는 동시에, 시장의 ‘복잡성과 불확실성’으로 인해 적절한 대응이 어려워지고 있기 때문이다. 예를 들어, 원자재와 상품 가격은 지난 몇 년간 예측할 수 없이 변화했으며, 2000년대 초반과 비교했을 때 현재의 가격 변동성은 3배가량 높아졌다.
기업들은 코로나 기간 동안의 수요 하락을 거쳐, 팬데믹 이후 인플레이션, 이자율 및 인건비 상승으로 이어지는 급작스러운 변화를 겪었다. 장치 산업에 속한 기업은 글로벌 운영과 공급망 관리의 측면에서 지정학적 불확실성과 새로운 무역 장벽에 직면해 있다. 공급업체 비용은 규모가 크고, 대부분 예측이 불가능한 요소다. 인건비가 높아지고 있을 뿐 아니라, 인력 유치 경쟁이 심해지고 인력 유지는 더욱 어려워지고 있기 때문이다. 또한, 핵심기술과 지식을 보유한 베이비붐 세대가 은퇴와 함께 직장을 떠나면서, 많은 기업들이 두뇌 유출 현상(brain drain)을 겪고 있다. 선진 시장은 기업의 자산 기반이 성숙하고 고도로 전문화되어 있으며 기술적으로 진보하여 이러한 문제에 잘 적응해가고 있지만, 이에 반해 일부 시장은 운영이 고도화되지 않고 자동화 수준이 떨어져 효율성이 저하되어 있다.
많은 장치 산업 기업들, 특히 엄격한 비용 관리가 수익성의 기본이 되는 시장에서 활동하는 이들은 자신의 성공에 의해 역설적으로 피해를 보고 있다. 이러한 기업은 오랜 기간 비용을 절감해 왔으며, 이미 효율적으로 사업을 운영하고 있다. 따라서 또 다른 개선책이나 조직 재설계에 착수하더라도, 기업이 지금 당장 필요로 하는 획기적인 변화를 가져오는 데에는 한계가 있을 수 있다. 고도로 통합된 운영 및 공급망 때문에 하나의 사업부나 시장, 지역에서의 비용 절감 여파가 다른 부문에 부정적인 영향을 미칠 가능성도 존재한다.
지난 몇 년간 뿌리째 변화가 일어난 시장에서 경쟁력을 유지하거나 경쟁 우위를 재구축하려면, 장치 산업 기업은 가치 제안 등을 포함한 비즈니스 모델을 다시 검토하고 가능하다면 이를 재설정해야 한다. 이때 자문해야 할 핵심적인 질문은 다음과 같다.
- 해당 기업은 저비용 생산자인가, 또는 고비용 생산자인가?
- 필수적인 밸류체인을 보유하고 있으며, 필요한 지역으로의 진출이 이루어졌는가?
- 자산에서 생산성과 수익을 극대화하고 있는가? 혹은 자본을 다른 곳에 더 효율적으로 배치할 수 있는가?
- 공급망이 안정적이고 우위에 있는가? 혹은 공급망 재설계가 우선순위 과제인가?
- 원자재 공급, 노동력에 대한 접근성, 자산 보유 위치 측면에서 경쟁사 대비 강점 또는 약점이 있는가?
엔드투엔드(end-to-end) 효과
장치 산업 기업은 여러 가지의 비용 개편 수단을 활용할 수 있다(보기 1 참조). 여기에는 조달(대규모 원자재 및 서비스 관련 지출), 운영(원자재 전환 중심의 광범위한 자산 기반), 공급망(원자재 집약적 글로벌 밸류체인 내 고비용 요인)과 관련된 방안이 포함된다. R&D 부문 역시 기업 밸류체인의 입지와 위치, 비즈니스 모델의 개발 및 제품 최적화 정도에 따라 강력하고 효율적인 비용 절감 요소로 작용한다. 마케팅 및 영업, 관리 비용은 해당 조직의 규모에 따라 달라질 수 있는 부가적인 비용 절감 영역이다.
이러한 수단들은 개별적으로 적용될 수 있으며, 실제로도 기업 경영진은 주로 개별적인 적용 방식을 취하는 경우가 많았다. BCG의 경험에 따르면, 이들 기업은 2년 동안 각 영역에서 비용 기준선의 수준을 5%~10%가량 줄이는 성과를 거두었다(사이드바 ‘개별 비용 절감 수단 적용’ 참조).
그러나 현재의 위기에 대처하려면 점진적인 비용 절감만으로는 충분하지 않을 수 있다. 경영진은 비용을 경쟁 우위로 삼고, 성장 동력을 재점화할 수 있는 기회로 바라보아야 한다. 예를 들어, 산업 비용 구조에서 더 유리한 위치를 차지하거나, 고정 비용의 영향을 줄이기 위해 자산 활용도를 높이는 방법을 고려할 수 있다. 비용 요소를 개별 및 전체적으로 톱다운 관점에서 다루는 엔드투엔드(end-to-end) 접근 방식을 통해 절감 효과를 두 배 가량 늘릴 수 있으며, 광범위한 비용 기반에서 10%에서 20% 이상의 절감 효과를 기대할 수 있다. 또한, 포괄적인 접근 방식을 취할 경우, 한 영역에서의 절감이 다른 영역에서 의도치 않은 결과를 초래하는 것을 방지하고, 절감 방식이 회사의 전반적인 사업전략 및 우선순위에 부합하도록 보장한다.
보기 2에 나타난 바와 같이, 엔드투엔드(end-to-end) 접근 방식은 다양한 메커니즘을 통해 광범위한 비용 절감을 가능케한다.
다양한 사업부에 걸친 비용 절감. 밸류체인의 한 부분에서 일어나는 변화는 다른 영역의 비용 절감을 가능하게 할 수 있다. 예를 들어, 제품 설계를 간소화하거나 기술적인 복잡성을 줄이면, R&D, 조달, 제조 및 공급망, 간접비를 발생시키는 사업부의 효율성을 높일 수 있다. 또한, 밸류체인의 가장 마지막 단계에서 맞춤화를 하게 되면, 동일한 제품이나 생산 기술이 여러 사업부와 지역에 걸쳐 적용될 수 있다. 아울러 재무나 IT 등의 비즈니스 서비스 부서에서의 생산성은 다른 사업부에 제공되는 서비스의 간소화, 표준화, 평준화 등을 통해 증대될 수 있다.
밸류체인 전반에 걸친 비용 및 서비스 수준 재조정. 고객 세분화와 이에 대한 서비스 수준을 재조정하면 원자재에서 유통 단계까지 밸류체인 전반에서 비용을 절감할 수 있다. 또한 ‘자체 구축’ 및 ‘외부조달’ 사이의 의사결정에도 집중할 수 있게 한다. 이와 같은 절감은 통합적인 접근 방식을 취할 경우에만 실현 가능하다. 예를 들어 마케팅과 영업 조직이 제품 관리 및 공급망 조직과 협력함으로써, 과도한 맞춤화를 방지하고 고객 맞춤형 제품군을 설계, 조달, 제조 및 제공할 때 이러한 기회 요인을 잡을 수 있다.
자동화 및 단순화를 위한 기반 마련. 사업부 간의 균형적인 비용 집행을 설정하고 이를 종합적인 목표와 일치시키면 프로세스, 시스템 및 외부 서비스의 자동화와 단순화를 위한 기반이 마련된다. 이는 규모의 확대는 물론, 구조적 복잡성과 비용을 절감하는데 필수적이다. 이러한 효과는 IT, 조달 및 R&D 등의 다기능 조직(cross-functional) 비용 영역에서 가장 두드러지게 나타난다.
기업 전반의 지속적 개선 및 역량 구축. 전사적인 비용 절감 프로그램은 조직의 사고방식을 변화시켜 일상적인 업무에도 비용 효율성을 추구할 수 있도록 돕는다. 공식적인 절감 프로그램 종료 이후에도 비용 효율성이 주요 고려 요소로 자리 잡아, 시간이 지남에 따라 부가적인 혜택을 제공할 수 있기 때문이다. 미래 지향적인 기업들은 비용 절감 프로그램을 조직 전반에 통합하기 위해 필요한 기술과 역량을 구축함으로써 장기적인 효과를 거둘 수 있다.
4대 촉진 요인
엔드투엔드(end-to-end) 접근법은 조직 전반에 걸쳐 4가지 촉진 요인을 필요로 한다.
운영모델 간소화. 조직 계층과 프로세스가 적은 단순한 조직 구조는 인터페이스를 줄이고 손익 책임을 최대한 덜어준다. 새로운 업무방식은 기능조직, 지역, 사무소 및 지역을 통합하고 효율성을 높여 막대한 절감 효과를 낼 수 있다.
복잡성 관리. 제품, 생산기술 또는 R&D 플랫폼의 수를 줄이면 밸류체인 전반의 복잡성이 줄어들고, 개별 사업부와 밸류체인에서 생산량 증가나 R&D 투입 리소스 절감 등과 같은 직접적인 효과가 발생한다.
자산 생산성 증대. 네트워크 전반의 생산성 향상(건전한 운영 관행, 효율적인 생산체계, 우수한 유지관리, 현장 역량 강화 등)을 통해 생산량을 증가시키고 단위당 고정 비용을 줄일 수 있다. 생산성 향상은 또한 인건비 절감과 자산 기반 안정화의 기회를 제공한다. 이러한 방안들은 일반적으로 다른 비용 절감 수단보다 눈에 보이는 성과를 보이는데 오랜 시간이 필요하지만, 성공적으로 실행한다면 근본적이면서 지속적인 확장이 가능한 성과를 가져올 수 있다.
자본 할당. 가장 유리한 투자에 자본을 할당하고 투자 수익률(ROI)과 납기 속도 등의 주요성과지표(KPI)를 극대화함으로써, 비용을 절감하고 고객 서비스를 향상할 수 있다. 자본 할당을 비용 관점에서 고려하면 비용 대비 효과를 극대화할 수 있다.
기업의 주요 구현 사례
연 매출 120억 달러 규모로 약 9,000명의 임직원을 보유한 한 글로벌 화학기업의 경우, 엔드투엔드(end-to-end) 비용 절감 프로그램을 통해 10% 이상의 비용 절감을 경험했으며 그중 절반가량은 인건비 절감을 통해 달성했다. 해당 기업은 시장 축소와 고정비용 급증, 포트폴리오 확장 실패 등으로 인해 상당한 수익성 압박을 받고 있었다. 또한, 높은 에너지, 원자재 및 제조 비용으로 인해, 기업의 최대 시장인 북미에서의 사업 경쟁력은 하락하는 상황이었다.
이에 20개 이상의 업무 스트림을 포함하는 다기능 조직에서 모든 사업부에 걸친 비용 절감 전략을 파악했고, 프로그램 관리 조직은 사업부 간을 조율하며 엔드투엔드(end-to-end) 접근 방식 준수를 보장했다. 이를 통해 해당 기업은 밸류체인을 단순화하는 새로운 운영모델을 설계할 수 있었고, 지원 기능 간 인터페이스 제거, 사업부별 비용 집행 책임 강화, 제품 복잡성의 효과적 관리 등의 성과를 달성했다. 또한, R&D 활동을 고객 수요와 연계하고 제품 포트폴리오를 간소화함으로써, 간결하면서도 더욱 효율적인 조직을 구현할 수 있었다.
노천 채굴 및 가공 사업을 영위하며 철도 및 항만 자산을 보유한 글로벌 금속기업에서 또 다른 사례를 찾아볼 수 있다. 해당 기업의 경우 코로나 동안 상당한 비용 증가와 노동 파업 및 원자재 가격 리스크 등을 경험했다.
이 기업은 비즈니스 기반을 개편하기 위한 혁신에 돌입했다. 우선 효율적인 원칙을 적용하여 운영과 유지 보수를 개선하고, 공급업체, 내부 수요, 계약 손실 및 비용 관리 프로세스를 포함한 회사 전반의 비용 절감 이니셔티브를 설계했다. 배차 및 탑재량 최적화를 통해 장비 활용도와 성능을 향상시켰으며, 암반면에서 새로운 운영 표준과 이상적인 굴착 조건을 보장하는 지원 장비를 통해 굴착 성능을 개선했다. 장비 고장의 근본적인 원인을 파악하고 해결하는 데 초점을 맞춘 유지 보수 전략의 개편과 함께 유지 보수 거버넌스, 실행 및 도구 개선으로 운영 효율성을 향상시켰고 유지 보수 비용을 크게 절감했다. 또한, 기술 전문성을 활용하여 운영 비용 절감 및 계약 지출 최적화를 위한 이니셔티브를 발굴했다.
이를 통해 해당 기업은 개편에 착수한지 18개월 만에 철광석 생산량 10% 증가를 경험했고, 비용 절감 이니셔티브를 통해 발견한 2억 달러의 예상 절감 비용 중 1억 달러 절감을 달성할 수 있었다.
물론 이러한 프로그램을 진행하는데 있어 여러 도전과제나 타협점, 또는 상충 요소가 존재하는 것도 사실이다. 큰 변화를 성공적으로 이끌어내기 위해서는 다양한 전략적 시나리오를 고려한 철저한 계획이 필요하며, 이를 통해 불확실성과 리스크, 그리고 기대 수익 간의 균형을 이루는 방법을 이해해야 한다. 불확실한 미래를 관리하기 위해서는 유연성을 유지하는 것이 중요하다. 기업은 단계적 개선과 타협점 사이에서 유연한 관점을 유지해야 하며, 성공적인 변화를 위해 아래와 같은 요소를 고려해야 한다.
- 조직의 동참을 유도하고 장기간의 불확실성을 피하기 위해 개방적이고 정직하며 빈도 높은 커뮤니케이션과함께 명확한 변화의 사례 제시
- 개인의 성과 및 프로그램의 전반적인 목표와 연계되는 강력한 목표와 인센티브
- 신성불가침의 원칙이나 시스템, 프로세스, 비용 집행처의 부재
- 높은영향력및가치를지닌이니셔티브와핵심촉진요인에초점을맞춘리소스(시간 및 인력)에 대한 일관된 우선순위
- 전환 관리 조직과 같은 전담 팀을 통해 모니터링, 추적, 도입 등에 대한 철저한 실행 관리
장치 산업 기업들은 글로벌 사업 환경의 뉴 노멀에 직면해 있다. 과거 비용을 절감하는 관행이 아무리 성공적이었더라도 지금까지 경쟁력을 유지하거나 앞으로 경쟁력을 높이는 데에는 충분하지 않을 수 있다. 문제를 전체적으로 바라보고 조직 전체에서 비용을 절감할 수 있는 통합적인 접근 방식은 복잡하고 리스크를 보유할 수 있지만, 더 큰 절감 효과와 장기적인 해결책을 가져올 것이다. 기업은 엔드투엔드(end-to-end) 관점의 전방위적 비용 절감을 최우선 과제로 삼아야 한다.
개별 비용 절감 수단 적용하기
장치 산업 기업들에게 장단기적으로 영향을 미칠 수 있는 다양한 사업부별 또는 비용별 수단이 존재한다.
조달. 원자재 산업에 속한 기업의 경우 조달이 전체 비용의 70~80%를 차지하며, 그중 직접 지출이 가장 큰 비중을 차지한다. 고도로 표준화되거나 상품화된 시장에서는 일반적으로 5% 이상의 비용 절감이 가능하다. 계약 재협상에 더 큰 유연성을 확보할 경우, 절감폭은 5%에서 10%에 이를 수 있다.
단기적 수단으로는 공급업체 재협상 및 벤치마킹, 롱테일 지출 삭감, 불필요한 외부 서비스 제거, 출장비 및 접대비에 대한 정책 검토 등이 포함된다. 중장기적 수단으로는 수요 관리(특히 서비스의 경우), 대체 자재 조달 옵션, 저렴한 자재 사용, 공급업체 자격 검토, 공급업체 교체 등이 있다.
운영. 기업은 제한된 자본 투자로 소규모 또는 고도로 자동화된 운영에서 5~10%의 비용 절감을 기대할 수 있다. 수작업이 많은 대규모 운영에서는 약 10%의 절감 효과를 기대할 수 있으며, 자본 투자 이니셔티브(일반적으로 2~3년의 투자 회수 기간이 소요됨)를 포함할 경우 10%에서 15%의 절감 효과를 예상할 수 있다.
고비용 자재나 자재 사용 비중이 높은 기업의 단기 비용 절감 수단은 아래와 같다.
- 세심한 세척과 및 교체 계획을 통한 자재 손실 최소화
- 품질 미달 제품의 비용 절감, 효과적인 손실 분석 및 손실 완화
- 유지 보수 효율성 향상 (특히 심각한 고장을 줄이기 위한 우선순위 지정 및 계획)
- 대량의 자재 및 제품 이동 시 효율성을 극대화하기 위해 장비의 계획 및 활용도 개선을 통한 물류 최적화
운영을 개선할 수 있는 중장기적 수단은 여러 가지가 있다. 기업은 생산 자동화(특히 인건비가 높은 국가에서)를 확대하고 효율적인 생산 시스템, 인라인 감지, 자동화된 테스트 및 품질 관리를 구현할 수 있다. 또한 프로세스를 리모델링하여 에너지나 자재를 절약하거나 생산량을 늘릴 수도 있다. 또한 유지 관리 활동을 사후 대응이 아닌 예방 및 예측 작업으로 전환하는 것은 매우 효과적인 비용 절감 전략이 될 수 있다. 단, 이는 기존 자산이 존재하거나 리소스가 제한된 환경에서는 실행하기 어려운 측면이 존재한다.
공급망. 공급망 비용 절감 수단은 산업과 비즈니스에 따라 크게 다르지만, 일반적으로 복잡한 글로벌 공급망은 10%에서 15% 범위의 절감 기회를 제공하며, 짧고 표준화된 공급망은 5%에서 10% 범위의 절감 효과를 제공한다. 기업이 구조적 요소(예: 창고 통합)를 고려하지 않는 경우에는 절감 효과가 적고, 전체적으로 검토 중인 경우에는 그 효과가 더 커진다.
단기적인 수단으로는 배송 팩 크기 증가, 전체 트럭 적재량 증가, 고객에 대한 직접 배송 증가, 인소싱 및 아웃소싱 절차 검토 등이 있다. 장기적인 수단으로는 창고 통합 또는 이전, 대체 배송 경로 및 운송 방법(예: 기차, 트럭, 선박) 등을 고려할 수 있다.
마케팅 및 영업. 고객 세분화, 서비스 수준 재조정, 내부 판매와 같은 대체 서비스 모델 이 포함되지 않는 한 마케팅 및 영업을 통한 비용 절감 효과는 5%에서 10% 범위로 제한되는 경향이 있으며, 이를 포함하면 절감 효과는 10%에서 15%까지 증가할 수 있다. 고객 수요에 맞게 제품 포트폴리오를 개선하는 등의 변화도 개선을 가능하게 할 수 있다. 단기적인 조치로는 영업 인력 효율성 검토와 고객 세분화 수정, 특히 더 많은 고객을 저비용 서비스 카테고리로 끌어들이는 것이 있다. 중장기적인 수단은 고객 서비스 및 대체 채널 전략을 포함한 내부 판매 수단이 있다.
R&D. R&D 비용 절감은 일반적으로 R&D 포트폴리오 검토의 범위에 따라 달라지기 때문에 절감 효과를 정량화하기 어렵다. 포트폴리오 자체를 줄이지 않는 가장 좋은 방법은 효율성(예: 부가가치가 없는 활동 제거)과 자동화를 통해 5%에서 10%의 비용을 절감할 수 있지만, 일반적으로 절감액은 이보다 적다. 단기적인 수단으로는 R&D 포트폴리오를 점검하고 특허 갱신을 없애는 것이 있다. 중장기적 수단으로는 실험실 자동화를 늘리거나 실험실을 재설계하고 연구 서비스를 아웃소싱하거나 해외로 이전하는 방법이 있다.
관리. 5~10%의 비용을 절감할 수 있는 단기적 수단으로는 아웃소싱 및 서비스 제거, 사업부의 ‘적정 규모화’가 있다. 오프쇼어링 및 공유 서비스 센터 설정, 엔드투엔드(end-to-end) 프로세스 간소화 및 자동화와 같은 중장기적 수단은 10%~20%의 비용 절감 효과를 불러올 수 있지만, 서비스 수준이 낮아질 가능성도 존재한다.
보스턴컨설팅그룹(BCG) 코리아 산업재 부문 전문가 소개
보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group) 및 BCG 코리아
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