코로나19위기가 전례 없는 불확실성을 초래하고 있기 때문에 단순한 비용 절감을 넘어 매출 보호 및 증대 방법을 파악하는 것이 기업에 매우 중요하다. 앞으로 세계 경제가 회복될 때 성장 역량을 갖춘 기업들은 경쟁자들을 제치고 앞서 나갈 수 있을 것이다.

영업담당 리더는 당면한 상황을 안정화시킨 후 전 세계적으로 사회적 거리 두기가 일어나고 있는 상황에서도 추진력을 유지하기 위한 방안을 모색하고 회복기에 도약하기 위한 투자를 실시해야 한다. 모든 업계를 아울러, 기업들은 현재의 위기가 종식된 후 성공할 기회가 있다. 최근 BCG연구에 따르면, 지난 4 차례의 경기 침체 기간 동안 실제로 14%의 기업들이 성장세를 가속화 했을 뿐 아니라 수익률도 증대시켰다.

그러나 사무실과 공장 가동 중단으로 인한 배송 취소 및 지연, 직원과 고객들의 의무적 재택근무, 자원 부족, 이동 제한 등으로 인해 기업들이 당장 해결해야 하는 도전과제가 산적해 있다. 영업담당 리더들, 특히 B2B 시장의 영업담당 임원들은 기업이 현재의 위기를 기회로 전환할 수 있을지를 결정하게 될 것이다. 이들은 이 격변의 시기에 영업조직을 지휘하고 해당 기업을 이끌기 위해 4가지 단계를 밟아야 한다(도표 참조).

  • 즉각적으로 영업조직과 협력하고 영업조직을 안정화시킴으로써 대응
  • 가변적인 상황 반영
  • 모멘텀을 회복하기 위해 영업 재구상
  • 위기 종식 후 영업조직이 성공적 성과를 낼 수 있도록 준비시킴으로써 도약

코로나19 위기 하에서 영업조직을 이끄는 법 1

즉각적으로 영업조직과 협력하고 영업조직을 안정화시킴으로써 대응

마케팅, 영업, 가격, 서비스 팀과 함께 신속하게, 그리고 자주 협력하는 것이 중요하다. 이 때 세계적 대유행과 관련한 사업 불확실성과 팀, 프로세스, 제품 파이프라인 안정화를 강조해야 한다. 실질적인 행동을 취함으로써 의지를 보여줄 수 있으므로, 리더는 보건 및 안전 요구사항을 넘어 영업조직의 즉각적인 니즈에 대응해야 한다. 여기에는 스트레스와 압박을 받는 상황 하에서 직원들과 지속적인 커뮤니케이션을 하고, 직원을 지원하는 것, 그 중에서도 특히 간병인 역할을 하는 직원과 위험에 노출된 직원들을 지원하는 것, 그리고 모두가 업무에 집중할 수 있는 방안을 찾는 것 등이 포함된다.

신중하고 잘 조율된 고객중심 대응을 하기 위하여 가상의 비즈니스 작전실을 마련하는 것이 중요하다. 일부 여타 기업이 보여주었듯이, 해당 작전실에서 활동하는 다기능 팀은 가상 팀 업무 도구를 활용하여 기민하게 일해야 한다. 또한 해당 팀은 영업, 리스크, 공급망/고객/인사/안전 문제를 매일 추적하는 대시보드를 생성해야 한다. 더 나아가 영업을 안정화하고 유동성을 창출하며 위기 기간 동안 매출창출 방안 모색이라는 시급한 사안에 대응하기 위한 단기 조치를 마련해야 한다.

코로나19의 확산이 지역마다 차이를 보이므로 가상 작전실에 전국과 지역을 담당하는 구성원이 존재해야만 좀 더 효과적인 의사결정과 빠른 피드백이 일어날 수 있다. 예를 들어 미국과 유럽에서 생필품 부족 현상이 나타났을 때, 아마존의 태스크포스 조직은 온라인에서 재고를 확보하여 출하할 수 있는 제품을 조정했다. 필수 가정용품, 의료물품 및 가까운 시일 내에 수요 급증이 예상되는 제품에 우선순위를 두었고, 이들 품목의 배송을 가속화했다.

조직 내에서, 그리고 고객과 함께 회사가 제공할 수 있는 서비스 수준과 관련한 논의를 하는 것도 (서비스 수준 협약) 불가피하다. 현재 상황에서 약속을 이행하는 것이 어려울 수 있으므로, 현재 상황과 서비스 수준 유지를 위해 회사가 취하는 조치에 대해 고객들에게 정직하고 투명하게 밝히는 것이 최선이다.

기업의 리더는 빠르게 적응해야 한다. 조직의 팀들이 온라인 작업으로 전환하기 위해서는 VPN 액세스나 광대역 연결 등의 주요 기술과 화상회의 등의 필수 어플리케이션을 보급, 확대, 시험하는 것이 필요할 것이다. 세계적 대유행이 오래 지속될수록, 코로나19 위기가 변곡점이 될 가능성이 높다. 즉, 위기 이후 B2B 영업 조직들은 대부분 가상의 환경에서 업무를 하게 될 것이다. 이러한 변화를 실현하기 위해 요구되는 기술과 인력에 대한 투자를 지금 계획한다면, 이는 미래에 보상으로 다가올 것이다.

가변적인 상황과 새로운 시나리오 반영

긴급한 조치가 필요함에도 불구하고, 현재의 상황에서 리더들은 여러 난관에 반응하기 전에 신중하게 심사 숙고할 필요가 있다. 비즈니스 연속성 계획을 논의해야 하며, 이는 직원과 자산을 보호하고 위기 기간 동안의 제약에도 불구하고 이들이 제대로 기능할 수 있도록 도움을 줄 수 있다.

최선의 행동 방침을 파악하기 위해서 영업담당 리더들이 취해야 할 첫 번째 단계는 세계적 대유행이 제품 시장과 지역에 미치는 영향과 조직의 위기 대응 준비상태에 따라, 회사가 수요 및 공급 측면에서 노출되는 위험을 측정하는 것이다. 하버드 비즈니스 리뷰의 BCG 기고문에서 언급되었듯이, 하나의 수치로 코로나19의 경제적 영향을 나타내거나 예측할 수 없다. 기업들은 앞으로 나아갈 길을 파악하기 위해 다양한 요소에서 발생하는 징후를 살펴봐야 한다.

팀에서는 각 고객 집단 및 제품 세그먼트 별 주요 고객 문제를 심도 있게 분석하여 취할 수 있는 조치를 파악해야 한다. 가능한 방법 중 하나는 현장 데이터 및 여타 지표를 수집하여 수요 공급에 대한 현실적인 판단을 할 수 있는 시나리오 기반 예측을 하는 것이다. 예를 들어 BCG의 코로나19 소비자심리 스냅샷은 고객 인식, 태도, 지출 변화를 분석하기 위한 목적으로 2주마다 실시되는 설문조사 정보에 기반하고 있다.

현 상황에 대해 다각도의 파악이 끝나면, 영업조직은 기민한 단계별 접근법을 취해 신속하고 구체적인 대상을 염두에 둔 대응을 해야 한다. 매출이 부진한 시장에서는 영업조직이 집중해야 할 주요 고객들을 파악하고 업계 추이를 이해하여 고객 인사이트를 확보하는 것이 중요하다. 일부 경우처럼 수요가 안정적이거나 증가한다면, 영업조직은 증가세에 신속하게 대응할 혁신적인 방안을 모색해야 한다.

어느 쪽이든, 첫 번째 단계에서는 행동 계획을 신속하게 수립해야 한다. 기업들은 활용 가능한 방안들을 파악하기 위하여 고위 경영진 및 선별된 비즈니스 관리자와 워크숍을 실시해야 한다. 이 때 목표는 영업에 활용할 수 있는 도구를 파악하는 것이며, 기업의 위기 노출 정도와 관련 도구의 성숙도에 따라 이들 도구의 우선순위가 정해진다. 작전실에서는 필요 조치를 조율하는 역할을 수행할 수 있다.

그런 다음, 영업 조직에서는 위기의 영향을 완화하고 영업 과정에서의 단기적 격차를 해소하는 목적의 영업전략을 신속하게 수립하기 위하여 애자일 집중과제(sprint)를 온라인으로 실시해야 한다. 영업담당 리더들이 이러한 집중과제를 고안하여 여타 변화 적용 과정과 동시에 실시함으로써 위기에 대한 노출이 가장 큰 영역에서 신속한 대응을 이끌어낼 수 있다. 집중과제들은 비즈니스 로드맵을 수립하고 조직에 필요한 단기적 성과를 실현하는 데 도움이 될 것이다.

일부 기업에서는 새로운 상황을 반영하여 성과관리 체계와 인센티브를 조정함으로써 영업인력에 동기부여를 해야 할 수도 있다. 예를 들어 리더들은 영업 인력별 3개월 성과 평균 또는 지난 년도 성과에 기반하여 최소한의 수수료가 보장되는 인센티브 하한선을 산정하여 발표할 수 있다.

모멘텀을 회복하기 위해 영업 재구상

충격이 가라앉기 시작하면 영업조직은 기존 고객과 하게 될 다섯 가지 종류의 커뮤니케이션에 대한 준비를 해야 한다. 이를 위해서는 위기 시에 활용할 수 있는 고객 응대용 정보(battle card)를 확보해야 하며, 여기에는 일반적으로 고객이 신규 연락 일정, 기존 딜 및 서비스 수준, 신규 약정 협상, 공급 재개 및 공급경로 변경, 가격 변경 또는 업계 내 새로운 모범관행에 대해 질문할 때 (질문할 가능성이 높음) 영업인력이 제공할 수 있는 답변이 포함된다. 특히 중소기업에서 영업이 뛰어난 인사이트를 제공할 수 있다는 것을 잊지 말아야 한다.

영업담당 리더는 위기를 활용하여 디지털 영업 플레이북(playbook)을 마련하고 개선해서 팀이 온라인으로 대고객 활동을 할 때 지침을 제공해야 한다. 해당 플레이북은 신기술, 새로운 프로세스, 고객 기대치 설정과 관련한 원격 업무의 모범 사례를 설명해야 한다. 소셜 판매 및 일대일 마케팅에 대한 모범사례를 포함하는 경우도 있다.

수요하락에 대비하기 위하여 적절한 대상을 정해 자원을 사용해야 한다. 영업조직은 디지털 채널 전반에 걸쳐 활동을 조율하여 강력한 경험을 창출해야 한다. 이벤트, 컨퍼런스, 박람회, 서밋(summit) 등의 전통적인 B2B 마케팅 기법은 곧 이용할 수 없게 될 것이다. 고객들이 재택근무를 함에 따라 더 많은 시간을 온라인에서 보내게 될 것이기 때문에 지금이 디지털 마케팅 모델로 전환할 시기일 수도 있다. 기업들은 목표 고객을 대상으로 고유한 디지털 마케팅 역량을 활용함과 동시에 마케팅 예산을 온라인 채널로 할당해야 한다. 이는 기존의 현장 이벤트를 웨비나, 온라인 토론, 가상 커뮤니티 구축 등 디지털 이벤트로 전환할 기회가 될 수 있다.

잠재고객을 파악하고 발전시켜 계약을 체결하기 위한 목적으로 디지털 마케팅 기법(예: 유료 검색, 디스플레이 광고, 검색 엔진 최적화, 특정 타겟 대상 이메일) 활용이 가능한 B2B 수요 센터(공통 마케팅 서비스/인프라/프로세스의 중앙 또는 지역 허브)를 강화하거나 구축하는 것은 현재의 불확실성에 직면하여 취할 수 있는 적절한 대응방법이다.

영업담당 리더는 또한 마케팅, 영업, 서비스 조직 간 장벽을 무너뜨려서 세 기능 조직의 고객 대상 활동을 조율할 수 있도록 해야 한다. 이를 통해 자원을 아끼면서도 좀 더 효과적인 대응이 가능해진다. 부서간 경계를 허무는 방법 중 하나는 고객 계정에 기반한 협력 원칙 적용으로, 마케팅 조직이 디지털 채널과 맞춤화된 콘텐츠를 적용하여 대고객 활동을 맞춤화할 수 있게 해준다. 이 경우, 영업 및 서비스 팀 활동의 효과가 증폭될 수 있다. 영업조직에서는 고객을 우선순위화 해서 집중해야 할 주요 고객을 파악하여 기능 조직들에서 좀 더 효과적인 응대가 이루어지도록 하고 긴밀한 관계를 구축할 수 있도록 해야 한다. 영업인력은 기술 및 데이터를 활용하여 과거 대비 좀 더 다양한 고객 규모 및 세그먼트를 타겟팅 할 수 있다.

위기 종식 후 영업조직이 성공적 성과를 낼 수 있도록 준비시킴으로써 도약

기업들은 위기에 대처하는 순간에도 미래를 대비해야 한다. 세계적 대유행의 의도하지 않은 결과 등을 포함하는 최악의 시나리오를 준비하는 것이 좋다. 영업조직은 거리두기 또는 격리 장기화 등의 가능한 제약을 고려하여 가장 보수적인 단기 수요 공급 예측을 해야 한다. 이렇게 하면 조직들이 전혀 대비가 되지 않은 상태에서 코로나19 위기로 인한 여러 변화에 직면하지는 않을 것이다.

하락이 있으면 회복도 일어날 것이기 때문에, 기업들은 또한 반등에 대비해야 한다. 영업조직은 어느 정도의 수요 공급 회복이 일어날 수 있을지 예측해야 하며 생산 및 유통 조직이 몇 배로 생산량 및 유통량을 늘리고 병목현상을 제거하여 위기 종식 후 요구되는 생산능력을 실현할 수 있을지 진단해야 한다.

위기 기간 동안 비용 효율적이고 데이터에 기반한 방법을 활용하여 신규 고객을 확보하는 것이 중요하다. 이를 위해서 기업들은 이커머스 및 디지털 셀프서비스 등의 새로운 영업 모델 도입을 추진해야 한다. 지난 10년 동안 B2B 고객들은 여러 대안을 검색하고, 판매자를 비교하고, 일부 경우에는 실제 구매를 하기 위해 인터넷을 활용하게 되었다. 이로 인해 디지털 데이터가 폭발적으로 증가했으며, 기업들은 데이터를 활용해 고객을 더 잘 이해하고 고객 여정을 맞춤화할 수 있게 되었다. 지금이 CRM 시스템을 위한 데이터 품질 향상 등 호황기에는 무시되었던 원칙을 재확립하기 좋은 시기일 수 있다.

이와 동시에 지난 10년간 내부 영업 모델로의 전환도 일어났다. 내부 영업 담당자는 구매 여정 동안의 고객 상태 데이터를 잘 알고 있으므로 기존의 콜센터나 대면 담당자보다 잠재 고객에게 더 효과적인 커뮤니케이션을 할 수 있으며 계약 체결도 더 빠르고 비용 효율적으로 이루어 낼 수 있다.

또한 기존 고객을 유지하고 이들에게 상향판매(upselling) 하는 것이 경기 반등기에 중요한 우선순위가 될 것이다. 영업조직은 기존 고객에 집중하여 이들이 새로운 제품을 채택하게 하고 상향판매 및 교차판매 기회를 확보해야 한다. 마지막으로, 영업 경험과 고객 여정을 개선하는 것, 특히 디지털 기술을 활용하여 이를 실현하는 것이 중요하다. 영업담당 리더는 시간과 자원을 투자하여 교육, 기술 향상, 프로세스 재설계 등을 통해 부가가치가 창출되도록 해야 한다.

현재의 위기는 영업조직이 기술적인 측면에서 준비할 수 있는 기회를 제공한다. 판매 및 지원 조직은 노트북, 스마트폰, 인터넷 연결을 사용해야 하며, 더 중요한 것은 업무 수행을 위해 하드웨어 상의 기능(웹캠, QR코드 리더 등) 사용법을 숙지하는 것이다. 지금이 영업 기술 조직을 구성할 적절한 시기일 수 있다. 영업 기술 조직은 신기술을 실험하고 시범적용을 실시하며 영업조직이 대대적으로 원격 업무를 할 수 있게 해주는 첨단 기술의 도입을 추진하는 역할을 수행한다.


코로나19는 단기적으로는 상당한 어려움을 야기하지만, 또한 영업조직을 변화시킬 수 있는 기회를 제공하기도 한다. 이를 통해 기업들은 위기를 벗어나 더 강해질 수 있다.

원문(영어) 보러가기

Previous article코로나 19를 통한 글로벌 보건 시스템의 혁신
Next article원격 근무의 사이버 리스크 관리
BCG
보스턴컨설팅그룹은 전세계 비즈니스와 사회 리더들과 파트너쉽을 맺고 가장 중요한 도전과제를 해결하고 최고의 기회를 잡기 위해 노력하고 있습니다. BCG는 경영전략의 개척자 역할을 하며 1963년 설립되었습니다. 오늘날, BCG는 클라이언트가 복잡한 변화를 추진하거나, 조직이 성장하거나, 경쟁력을 갖추거나, 최종결과의 임팩트를 주는 등 완전한 변신을 할 수 있도록 돕습니다.