CEO들은 회사의 성과에 책임을 지고 주요 대변인 역할을 하는 동시에, 전략적 방향 설정에서 조직 잠재력의 최대 실현, 대내외 이해관계자의 참여 확보에 이르기까지 다수의 문제에 직면해 있다. 코로나19와 같은 위기 상황에서는 직원과 이해관계자들이 CEO에게 방향설정, 정보 및 동기 부여를 요청하기 때문에 이러한 책임은 더욱 복잡해진다

리더십이 주목을 받는 이 시점에, CEO가 회사 성과를 주도하기 위해 수행하는 역할을 한 발 물러나 이해할 필요가 있다. CEO가 회사에 얼마나 많은 영향을 미치는가? 상황에 따라 그 영향이 어떻게 형성되는가? 그리고 고성과 CEO가 다른 CEO들과 다른 점은 무엇인가?

이러한 질문에 답하기 위해 전 세계 7,000 명의 CEO의 재임기간을 살펴보며 CEO들이 기업의 성과에 미치는 영향의 정도와 방법을 조사했다. 연도, 산업 및 이전의 회사 성과를 통제변인으로 설정하여 동종 업체 대비 각 CEO가 해당기업의 총주주수익률에 미치는 지속적인 영향을 살펴 보았다(자세한 방법론은 이하 참조).

연구결과를 요약하면 이하와 같다.

1) 신임 CEO들은 종종 회사의 초과성과와 관련하여 상당하고 지속적인 변화를 일으킨다. 최상위 CEO 20%는 재직기간 동안 업계수준 대비 매년 9pp를 초과하는 성과를 실현했으며, 이 때 여타 요소는 동일한 조건으로 적용되었다. 반면, 하위 20%는 업계수준 대비 11pp 낮은 성과를 냈다.

2) CEO 영향의 차이는 전략적 상황에 따라 상이하다. 가장 성공적인 CEO와 그 반대의 CEO 사이의 차이는 성장속도가 더디고 규제가 심화된 상황에 비해 성장속도가 빠른 기술기반 사업의 경우 최대 9pp 더 크게 격차가 벌어진다.

3) CEO 효과는 규모에 따라 감소하는 경향이 있다. CEO 효과는 소규모 기업간 그 격차가 더 크지만 (일반적으로 개선 여지가 더 크기 때문에), 기업 규모에 상관 없이 상당한 성과 차이가 존재한다.

4) 거의 모든 상황에서 성공한 CEO들이 취하는 일부 조치들이 있다. 최고 성과를 내는 CEO들은 전략에 장기적으로 접근하고 M&A 활동을 가속화하며, 회사의 ESG 점수를 높이고 다양성에 더 많은 관심을 기울일 가능성이 높다.

5) 여타 조치들은 특정 상황에서만 성공적인 CEO와 관련성이 있다. 예를 들어, 실적이 심각하게 저조한 회사에 취임할 때 CEO가 임원을 교체할 수록 성공할 가능성이 높아진다. 또한 재직기간 동안 기업 혁신을 시작한 리더들 사이에서 취임 첫 번째 또는 두 번째 해에 그렇게 한 CEO들이 그 후에 시도한 CEO 대비 더 뛰어난 성과를 보였다.

6) 대부분의 CEO 개인특성(고용 유형, 이전 CEO 경험, 성별, 연령 및 학력 포함)은 평균 성과에 영향을 미치지 않는다. 그러나 리스크 프로파일에 영향을 줄 수 있다. 예를 들어 외부에서 영입된 경우 성과 격차가 더 벌어진다.

7) CEO의 성격은 성공에 제한적인 영향을 미친다. 자연어 처리 기술을 이용한 CEO 성격특성에 대한 아웃사이드인(outside-in) 평가에 따르면, 성격 프로파일은 성공을 보장하거나 저해하지 않는다.

CEO 효과 분석

신임 CEO들은 재직기간 동안 회사 성과의 지속적인 변화를 가져오는 경우가 많다. 상위 5분위 CEO 효과(top-quintile CEO effect)라고 불리는 경우에는, 해당 CEO들이 업계대비 TSR의 초과성과와 관련해 재임기간 동안 매년 최소 9pp 더 긍정적인 영향을 미친다. 2014년 이후 Microsoft의 CEO직을 맡아 온 Satya Nadella를 예로 들면, Windows의 시장점유율 감소에 직면한 Nadella는 Microsoft의 클라우드 기반 사업모델로의 전환을 가속화하고 여러 주요 인수를 완료했다. 해당 기업의 사업부문과 취임시점의 회사성과를 통제변인으로 했을 때, Nadella는 재임기간 동안 연간 16pp의 긍정적 영향을 미쳤다.

리더의 중요성: 언제, 얼마나, 어떻게 중요한가? 1

Haier Smart Home의 Haishan Liang도 좋은 예이다. 스마트 홈 제품 제조사의CEO로서 Liang은 Baidu와 전략적 제휴를 체결하여 회사의 IoT 데이터 생태계를 성장시키고 2016년 GE Appliances를 인수한 후 해당기업이 홈 기기 생태계를 조율하는 역할을 할 수 있도록 사명을 변경하고 입지를 재구축했다. 2013년 Liang이 취임한 이후 시가총액이 두 배 이상 증가했다.

그러나 일부 CEO들은 임기기간 중 회사 성과에 강력한 부정적인 영향을 미치기도 한다. 다른 요소들에 대해 조정했을 때, 하위 5 분위 CEO들은 연간 -11pp의 영향을 미친다.

CEO 리더십의 전반적인 영향은 최고성과를 내는 CEO와 최악의 성과를 내는 CEO간 효과의 차이라고 표현할 수 있다. 즉, 취임시점의 회사성과와 여타 요소들을 통제변인으로 했을 때, 임기 동안의 기업성과의 지속적 변화를 가리킨다. 전반적으로, 상위 5분위와 하위 5분위 CEO 사이의 격차는 연간 20% 포인트로 CEO 임기 중앙값인 6년 동안 회사의 초기 기업 가치보다 더 큰 차이로 누적된다.

그러나 CEO 임기가 회사의 성과에 미치는 영향은 상황에 따라 다르다. 예를 들어, CEO의 영향력은 일반적으로 빠르게 성장하는 역동적인 부문에서 더 크게 나타난다. IT, 통신 서비스(인터넷 서비스 포함) 및 임의소비재(디지털 엔터테인먼트 및 인터넷 리테일 포함) 부문의 CEO들은 CEO 영향의 격차가 가장 크다(23pp). 반면, 규제가 강하고 느리게 성장하는 산업(부동산, 유틸리티 및 금융) 부문의 CEO 영향 격차는 좁혀진다(14~17pp). 이는 빠르게 성장하는 환경이 좀더 유연(malleable)하다는 사실을 반영하는 것일 수 있다. 즉, 리더가 시장의 향후 방향을 보다 쉽게 형성할 수 있다. 반면, 규제가 엄격하거나 느리게 성장하는 환경에서는 CEO가 취할 수 있는 조치가 더 제한적이다.

산업 분류만으로는 가치창출 패턴과 취임시점의 회사성과가 업계 내에서도, 그리고 여러 업계에 걸쳐서도 매우 상이하기 때문에 CEO 영향에 대한 맥락을 완전히 설명하지 못할 수 있다. 디지털 기술이 여러 산업에 걸쳐 경쟁과 협업을 촉진하고 있기 때문에 더욱 그러하다. 이전 연구에서는 10 가지 공통적인 가치 패턴을 다루었다(가치 패턴에 대한 자세한 내용은 이하 내용 참조).

고유한 가치패턴 별로 분석을 하면 유사한 패턴이 나타난다. 기술 집약적인 고성장 환경에서 기업의 지휘봉을 잡을 때 CEO 영향이 가장 커진다. Healthy High Growth(견실한 고성장) 및 Asset-Light Services(자산경량화 서비스) 가치 패턴을 가진 기업에 취임하는 CEO들은 가장 큰 CEO 영향 격차를(23~25pp) 보였다. 반면, 이미 자리를 잡은 브랜드 자산에서 안정적인 수익이 창출되는 High Value Brand(고가치 브랜드), 그리고 긴 주기의 상향식 혁신을 특징으로 하는 Discovery(발견형) 기업에 취임하는 CEO들은 그 영향이 더 적은 경향이 있는 것으로 나타났다.

CEO 영향에 작용하는 또 다른 요소는 조직의 규모이다. 표본 내 최대규모 기업 중 연간 인플레이션 조정 매출이 500억 달러 이상인 기업의 경우 상위 5분위와 하위 5분위 CEO 사이의 성과격차가 15pp인 반면 매출이 50억~500억 달러인 기업에서의 격차는 17pp이며, 규모가 가장 작은 기업들은 그 격차가 더 컸다. 이는 소규모 기업의 최상위 5 분위 CEO들은 더 큰 개선의 여지를 가지기 때문이다. 저성과 CEO들의 성과하락은 기업 규모에 관계 없이 유사하다. 이는 더 작은 기업에서 놀라운 수익이 발생할 가능성이 높다는 사실과 기업이 나이들고 성장함에 따라, 지속 가능하게 조직을 재창조 하는 것이 어려워진다는 사실을 반영한다.

마지막으로, 과거에 비추어보면 현재 진행중인 위기 기간에 많은 신임 CEO가 취임할 가능성이 있다. 2008년 금융 위기 때 해당 년도에 거의 20%의 리더들이 사임하면서 CEO 교체 비율이 최고치를 기록한 것은 놀라운 일이 아니다. 증거자료에 따르면 CEO의 성과 영향은 지난 두 차례의 경기 침체기에 약간 증가했으며, 이는 저성과 리더의 성과 하락이 더 컸기 때문에 나온 결과이다. 그러나 업계수준 대비 초과성과에 미치는 영향 측면에서, 최고 성과를 보이는 CEO의 성과개선 가능성은 다른 상황에서도 높게 나타나기 때문에, 이들은 역경 속에서 경쟁우위를 실현할 수 있다는 사실을 상기시켜 준다.

예를 들어 Jim Whitehurst는 지난 경기침체가 시작될 때 RedHat의 수장이 되었다. IT 예산이 삭감된 기업 고객들은 처음에는 친숙한 엔터프라이즈 솔루션과 작별하는 것에 대해 우려했지만, RedHat의 합리적 가격의 오픈 소스 솔루션에 관심을 보였다. Whitehurst의 지휘 하에, RedHat은 이 기회를 활용했다. 고객과 장기거래 약정을 맺고 클라우드 컴퓨팅 및 가상화와 같은 신규 기술에 투자했다. 그 결과 RedHat은 두 자리 수의 매출 성장을 기록하며 글로벌 금융 위기를 극복했다. 이 성장세는 IBM이 2019 년에 RedHat을 인수할 때까지 계속되었다.

CEO 리더십의 성공 요인 파악

CEO가 회사의 성장추이(개선과 악화 두 경우 모두)에 지속적으로 미칠 수 있는 영향을 감안할 때, 유리한 방향으로 확률을 높일 수 있는 방법을 아는 것이 중요하다. 재무 및 비재무적 신호를 살펴봄으로써 CEO들이 취한 다양한 조치를 파악하여 성공적인 리더와 그렇지 못한 리더를 구별하는 요소를 도출할 수 있다.

몇 가지 성공 요소는 어떠한 상황에서든 CEO가 보이는 높은 성과와 관련이 있다.

1) 전략에 대한 장기적이고 외부지향적인 접근방식을 취한다.

최고 성과를 실현하는 CEO들은 높은 수준의 전략적 사고를 추구한다. 증권거래위원회 보고자료 및 연례 보고서에 대한 자연어 처리 분석을 기반으로 한 연구결과에 따르면, 최고 성과를 보인 CEO들은 여러 차원에서 다른 CEO들과 다르게 조직을 이끈다. 이들은 기업의 현재뿐 아니라 미래에 전략적 초점을 맞추는 장기적 시각을 가지며, 복잡하고 역동적인 비즈니스 환경에 적합한 적응성, 유연성 및 상리공생의 척도인 “생물학적 사고”를 한다. 또한 이들은 목적의식에 집중한다. 즉, 재무적 성과를 넘어서서 기업의 역량과 열망을 사회적 필요와 연계하는 전략 접근법을 취한다.

리더의 중요성: 언제, 얼마나, 어떻게 중요한가? 2

그러한 CEO 중 하나가 Adidas AG의 Kasper Rorsted이다. Rorsted는 CEO로서 장기적인 전략적 시점을 취했으며 Adidas의 글로벌 소싱 모델의 핵심은 공급업체와의 장기적 관계라는 점을 강조했다. 2018년 말을 기준으로, Adidas의 전략적 공급업체의 84%가 10 년 이상, 42%는 20년 이상 Adidas와 협력한 회사였다. 2016년 초 이래로 Rorsted는 연간 25pp의 업계대비 초과성과라는 긍정적 영향을 미쳤다.

2) M&A 속도를 높인다.

전임자에 비해 상위 5분위의 CEO들은 재임기간 동안 인수활동 속도를 평균 15% 높였다. 반면, 하위 5분위 CEO들은 인수 활동 속도를 평균 7% 늦췄다. 실적이 저조한 CEO는 M&A 속도를 즉각적으로 줄이는 경향이 있지만, 성공적인 CEO는 초기에 전임자와 비슷한 수준의 딜 활동을 유지하는 경향이 있다. 그 후, 더 많은 M&A를 추진할 수 있는 입지를 다짐으로써 딜 추진을 가속화하고 그 수준을 유지한다. 이는 성공적인 CEO가 자본배분에 대해 보다 적극적 접근법을 취한다는 것을 시사한다.

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Ronnie Leten이 이와 같은 사례를 보여준다. 2009년부터 2017년까지 북유럽 최대의 산업 기업인 Atlas Copco를 이끈 Leten은 주주에게 보내는 첫번째 서한에서 Atlas Copco가 인수를 통해 미래 성장의 3 분의 1을 달성할 수 있는 성장 전략을 설명했다. 취임 후 18개월 동안 Leten은 전임자와 비슷한 M&A 추진 수준을 유지하면서 총 매출규모 14억 크로나의 9개 기업을 인수했다. 그런 다음 M&A 추진을 극적으로 가속화하여 그 후 4년 동안 총 매출규모 120억 크로나의 약 30개 회사를 인수했다. Atlas Copco의 시가총액은 그의 8년 CEO 임기 동안 4배나 증가했다.

3) 재무성과뿐 아니라 비 재무적 성과도 강조한다.

비재무 성과에 대한 투자자 및 기타 이해관계자들의 관심이 증가함에 따라, 지난 15 년 동안 기업들은 ESG 성과를 개선해 왔다. 그러나 성공적인 CEO는 하위 5 분위 CEO 대비 두 배로 회사의 ESG 점수를 높이고 있음을 관찰할 수 있었다. 이는 성과가 저조한 CEO가 비재무적 요인에 집중할 수 있는 능력이 부족하여 역량 문제로 발생하는 현상일 수도 있고, 아니면 중요한 사회 문제에 잘 대처하는 것이 장기적으로 지속가능한 가치창출에 도움이 되기 때문에 ESG에 집중한 것 자체만으로 지속적 초과성과가 실현된 것일 수도 있다. 어떤 쪽이든 간에, 최고의 CEO는 강한 펀더멘탈과 주가 성과를 창출할 뿐만 아니라 지속적 결과를 낳는다.

최고 성과를 실현하는 CEO들은 ESG를 구성요소 별로 살펴보며, 특히 지배구조에 잘 대처했다. CEO가 조직 모델을 설정하는 데 있어 수행하는 고유한 역할을 고려했을 때 놀라운 사실은 아니다. 특히, 최근에는 다중 이해관계자 거버넌스 모델에 대한 관심이 높아짐에 따라 최고 성과를 내는 CEO들은 주주 관련 문제에만 몰두하는 것에서 벗어나 CSR 전략 및 관리 점수를 개선한다.

1995년부터 2015년까지 Cisco의 CEO였던 John Chambers가 그러한 예를 보여준다. Chambers는 CEO로서 회사의 시가총액을 80억 달러에서 1,440억 달러 이상으로 늘리면서 사회적 가치 창출에 전념했다. 그의 재임기간 동안 Cisco는 네트워크 설계, 구축, 관리 및 보안에 필요한 기술을 학생들에게 가르치는 IT 기술 및 경력 프로그램인 Networking Academy를 설립했다. 2017년에 해당 프로그램은 설립 20주년을 맞이하였으며, 180 개국에서 780만 명의 학생들이 해당 프로그램에 참여했다.

4) 다양성에 더 관심을 가진다.

보다 다양한 인력은 폭넓은 아이디어를 창출하기 때문에 혁신 잠재력이 더 크다. 이는 경쟁우위 지속기간이 짧아지는 비즈니스 환경에서 특히 필요하다.

대기업에 취임하는 CEO의 경우 전체 조직의 구성 변경과 관련하여 즉각적인 진전을 이루기가 어렵다. 그러나 다양성의 진전에 대한 주요 지표는 CEO 임기 동안의 신규고용 구성이다. 가장 다양성 수준이 높은 회사에서도 성 평등 실현은 여전히 불분명하지만, 최고성과를 내는 CEO들은 여성 신입사원 비율을 증가시키는(36%에서 38%로) 반면 하위 5 분위 CEO들의 경우 그 비율이 다소 감소한다(31%에서 30%로). 물론 성별 다양성은 중요한 다양성의 여러 측면 중 하나일 뿐이지만, 데이터가 가장 널리 가용한 지표이며, 최고 성과를 보이는 CEO들이 다양성에 더 관심을 기울인다는 가설을 세울 수 있다.

특정 상황에서의 성공요인

몇 가지 성공요인들은 모든 상황에서 CEO의 성공적 성과와 연계되지만, 여타 전략적 조치의 영향은 상황에 따라 상이하게 나타난다.

평균적으로 신임 CEO 취임 1년이 되면 고위경영자 27%가 사임한다. 취임시점의 회사성과가 낮은(동종업계 대비 2년 후행 TSR 성과 20pp 이상 저조) 상황이라면 초기의 임원 이직률은 33%로 상승한다.

취임시점의 성과가 저조한 기업을 임기 동안 상위 5분위 수준으로 개선시키는 CEO들의 경우에 임원 이직률이 가장 높았다. 즉, 취임 1년만에 38%의 임원이 사임한다. 반면, 취임시점의 회사성과가 좋은 경우에는 성공적 CEO와 그렇지 못한 CEO 사이에 임원 이직률 차이가 없었다.

리더의 중요성: 언제, 얼마나, 어떻게 중요한가? 4

혁신적 기업변화(corporate transformation)는 신임 CEO가 업적을 남기는 또 다른 방법이다. 연구에 따르면, 대부분의 기업은 선제적으로 변화하기보다는 선택의 여지가 없을 때까지 기다리므로 결과적으로 장기적인 변화를 추진하는 데 필요한 시간과 자유가 부족하기 때문에 변화가 어렵고 대부분 이러한 시도들은 가치를 창출하지 못한다.

기업변화가 필요한 경우, 임기 초기에 변화의 필요성을 인식하고 신속하게 행동하는 CEO는 두고 보는 CEO보다 변화를 성공적으로 실현하는 경향을 보인다. 재임기간 동안 혁신을 시작한 CEO 중에서도 첫 번째 또는 두 번째 해에 추진한 CEO는 그보다 후에 추진한 CEO 대비 매년 3pp 이상 더 월등한 성과를 보였다(이것은 새로운 리더들이 성공적인 변화 추진의 가능성을 높인다는 이전 연구결과와 일치한다.)

CEO의 개인적 특성

우리는 성공적인 지도자에 대해 고정관념을 가지고 있는지 모른다. 대부분의 경우 CEO의 인구통계학적 요인은 성공 가능성에 영향을 미치지 않는 것으로 관찰된다. 예를 들어, 성별이 유의미한CEO 영향 차이로 이어지지 않는다는 것을 관찰했다.
그러나 차이점이 발생하는 한 가지 변수는 채용 경로이다. 외부에서 영입된 CEO는 내부인사 대비 평균적으로 성과가 더 좋거나 나쁘지 않았지만, 성과의 차이는 성과개선과 하락의 모든 경우에서 더 크게 발생한다.

인구통계적 요소를 넘어서서 CEO의 개인적 특성이 성공에 영향을 미칠 수 있다는 것은 그럴듯하게 들린다. 회사에 대한 논의를 할 때 CEO가 사용하는 언어에서 Big Five 성격 점수를 신뢰도 있게 추론할 수 있다는 것을 보여준 최근의 연구에 힘 입어 BCG에서는 기계 학습을 통해 분기별 수익 회의의 Q&A 동안 CEO들이 한 응답에서 CEO의 특성을 유추했다.¹

전반적으로, 모든 성격 유형의 CEO가 성공할 수 있으며 거의 모든 차원에서 최고 성과와 최저 성과를 보이는 리더 사이에 차이가 없음을 관찰했다. 달리 말하면, 본 연구팀은 성공을 보장하거나 배제하는 성격 프로파일을 찾지 못했다.

그러나 차이를 보이는 변수가 하나 있었다. 성과가 저조한 CEO는 “성실성(Conscientiousness)” 점수가 높을 가능성이 높았다. 이 성격특성은 신뢰성과 근면성을 의미하지만, 목표지향적 계획을 선호한다는 것을 암시하며, 이는 자발성, 적응성 및 민첩성을 희생해야 한다.² 오늘날의 복잡하고 역동적인 비즈니스 환경에서 이러한 성격이 더 낮은 직위에서는 강력한 효과를 발휘할 수도 있지만 최고직위에서는 성공 실현에 덜 적합한 성격일 수 있다. 우리는 최근 수십 년 동안 고전적인 전략 기획이 더 이상 만능 해결책이 아니게 되었으며 기술 및 기타 요소가 사업모델 진화를 가속화하고 경쟁우위 유지를 어렵게 함에 따라 전략에 대한 더 역동적인 접근방식으로 보완해야 한다고 밝힌 바 있다. 산업별 차이를 살펴보면, 이러한 패턴은 기술집약적이고 역동적인 산업(IT, 통신, 임의소비재)에서 가장 두드러진다.

시사점

모든 CEO 임기는 다르지만, BCG의 연구 결과는 성공 가능성을 향상시키는 조치와 CEO특성의 패턴이 있음을 시사한다. 이들을 종합하면 CEO가 시사점을 도출할 수 있는 폭넓은 원칙을 알 수 있다.

1. 일반적 수준을 뛰어넘기 위해 노력하라. CEO 효과의 정도는 일부 상황에서는 더 클 수 있고 다른 상황에서는 더 적을 수 있지만, 모든 산업 및 회사 유형에서 최상의 성과와 최저성과를 보이는 CEO 사이에는 상당한 차이가 있다. 이는 특정 산업 내 기업 간 성과격차가 산업 간 성과격차보다 훨씬 크다는 이전의 연구결과와 일치한다. 따라서 리더가 일반적 수준을 뛰어넘어 탁월한 성과를 내기 위해서는 “우수 사례”(성과를 평준화하는 경향이 있음)에 집중하기 보다는 혁신적이고 새로운 기회에 더 중점을 두어야 한다. 전략은 종종 업황이 회사의 운명을 결정 짓는 중요한 요소라는 가정하에 수행되지만, 실제 증거를 살펴보면 그렇지 않다.

위기 상황에서도 상당한 경쟁우위를 확보할 수 있다. 경기 침체기에 경쟁구도의 변동성이 증가하고 14%의 기업이 매출 및 마진 성장을 경험한다. 또한 자료에 따르면, 경기 침체를 벗어나면서 입지를 강화하기 위해서는 장기적이고 성장 중심의 관점을 가지는 것이 중요하다. 현재의 위기 속에서 리더들은 폭풍을 헤쳐 나가는 것뿐 아니라 새로운 기회를 활용하고 미래를 위해 사업을 재구상하는 것에 집중해야 한다. 다시 말해, 경기침체는 보다 안정적인 시기보다도 경쟁우위를 창출할 수 있는 더 좋은 기회를 제공한다.

2. 중요 조치를 파악하고 선제적으로 움직여라. 성공적인 CEO들은 공통적으로 필요한 경우 조기에 조치를 취했다. 성과가 저조한 경영진의 교체를 가속화하고 임기 초기에 M&A 추진을 주저하지 않았으며 필요한 경우 신속하게 조직변화에 착수했다.
장기근속CEO의 경우에도 변화에 선제적으로 착수하는 것은 의미가 있다. 그러나 새로운 리더가 새로운 관점을 보유하고 시급함을 인지하는 경우가 많은 반면, 현직 리더들은 새로운 위협을 인식하고 이에 대응해 자원을 동원하기 위해 자기만족이나 타성에 빠지는 것을 막기 위해 더 힘들게 싸워야 한다.

3. 전략에 대해 차별적이고 역동적인 접근법을 취하라. 전통적으로 기업 리더의 역할은 명확한 목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 계획을 정의하는 것인 경우가 많았다. 그러나 점점 불확실하고 빠르게 변화하는 상황에서 전통적인 계획수립 프로세스가 항상 최선의 접근법은 아니다. 따라서 지나치게 ”목표지향적”인 리더는 특히 혼란스러운 산업 환경에서 더 저조한 성과를 보인다. 반면, 가장 성공적인 리더는 비즈니스의 각 부분에서 전략에 대한 올바른 접근방식을 채택할 가능성이 더 높으며, 특히 필요한 경우 역동적이고 창의적인 접근방식을 취할 가능성이 높다.

4. 긍정적인 사회적 목적을 명확히 표현하고 이를 실천하라. 우수한 CEO들은 점점 주주뿐 아니라 광범위한 이해관계자들을 살피도록 요구 받고 있으며, 장기적으로 기업은 인재, 고객 및 자본을 계속 끌어들일 수 있으려면 사회에 가치를 창출해야 한다. 가장 성공적인 CEO들은 재무수익 극대화를 넘어선 목적을 명확히 소통하고 비재무적 차원의 성과도 향상시킴으로써 이러한 문제에 대처한다. 기업의 사회공헌에 대한 기대가 높아지고 있으며 리더는 비즈니스 및 사회적 이익을 동시에 최적화하기 위해 지속 가능한 사업모델 혁신을 추구해야 할 필요성이 커질 것이다.

현재의 위기상황에서 회사를 이끌면서 CEO들은 그 어느 때보다 주목받고 있다. 리더가 언제, 얼마나 중요한지를 보여주는 원칙과 성공 가능성을 높이는 요소를 이해함으로써 리더는 오늘날의 도전과제를 헤쳐나가기 위한 귀중한 시사점을 도출할 수 있다.


 

상세 방법론

1985년~2018년 인플레이션 조정 매출이 5,000만 달러 이상인 회사를 이끌었던 BoardEx 데이터베이스 내 CEO들을 분석했다. 재임기간이 한 회사에서 최소 3년이 되지 않는 경우의 CEO들은 제외했다.

CEO 효과를 추정하기 위한 목적으로, 연도, 산업 및 취임시점의 회사성과를 통제변인으로, 또한 각 CEO에 대해 지시변수(indicator variable)을 적용하여 연간 TSR 초과성과를 회귀분석하는 모델을 구축한다. 연도와 산업을 통제변인으로 설정할 때에는 각 연도에 대한 지시변수 및 연도-산업 쌍 별 업계평균 초과성과를 이용한다. 기업의 이전 성과를 통제변인으로 설정하기 위해 CEO 임기 시작 전 2년 후행 평균 TSR 초과성과를 사용한다. 극단적인 이상치의 영향을 제거하기 위해 TSR 초과성과의 상위 5%와 하위 5%가 윈저화 조정되었다(winsorized).

각 CEO 지표 변수에 대한 계수 값은 CEO 재임기간 동안의 “CEO 효과” 또는 지속적인 TSR 초과성과에 대한 연간 영향을 나타낸다.


 

가치패턴의 상세 내용

시작시점의 상황은 개별 기업마다 다르지만, 반복되는 공통 패턴에 대한 과거 실증적 연구에 따르면 가치창출과 가장 관련 있는 일련의 성과 우선순위를 설명하는 10 가지 고유한 가치패턴이 도출된다. 보다 자세한 내용은 “가치패턴: 개념(Value Patterns: The Concept)”에서 참조할 수 있다.

리더의 중요성: 언제, 얼마나, 어떻게 중요한가? 5


1 Harrison et. al. (2019년 4월) CEO의 성격 측정: 언어적 도구의 개발, 검증 및 시험 (Measuring CEO Personality: Developing, validating, and testing a linguistic tool) Strategic Management Journal
2 “5대 특성 분류: 역사, 측정, 이론적 관점”, 성격에 대한 핸드북: 이론과 연구(“The Big-Five Trait Taxonomy: History, Measurement, and Theoretical Perspectives”, Handbook of personality: Theory and research) (1999)

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