코로나19 규제가 점차 완화됨에 따라, B2B 기업들이 가장 바라는 바는 원래의 일상으로 돌아가는 것이다. 이해되는 부분이긴 하나, 일상으로의 복귀가 최종 목표여서는 안 될뿐더러, 이는 사실상 불가능한 일이기도 하다. 최근 세일즈포스(Salesforce)에서 실시한 설문조사에 따르면, 영업직 종사자 중 58%가 본인의 직무가 영구적으로 변했다고 생각한다. 코로나19 팬데믹으로 인해 어쩔 수 없이 구매자와 판매자 간의 교류 형태는 디지털 원격 방식으로 변해야 했다. 이는 전통적인 상업적 접근법에 큰 과제를 안겨주었지만, 한편으로는 새로운 기회를 보여주기도 했다.
일부 기업은 기존의 상업적 모델을 고수하면서도 지난 1년간 터득한 방식을 점진적으로 적용할 수 있을 것으로 판단하고 있다. 하지만 현재의 상황을 고려했을 때 이보다는 더 큰 목표가 필요할 것으로 보인다. 기업들은 지난 1년간 배운 내용을 발판 삼아 적절한 고객 대면 프로세스와 내부 인프라를 구축하여 체계적인 디지털 판매 접근법을 개발해야 한다. 이는 효율성을 증대할 뿐 아니라 비즈니스 성장의 원동력이 될 수 있을 것이다.
팬데믹 이전의 일상으로 돌아가는 것은 불가능하다. 하지만 지금 기업들은 1) 판매 채널을 디지털화하고, 2) 하이브리드 세일즈 팀을 구성하고, 3) 진정한 옴니채널 경험을 구축하는 등의 방식을 통해 판매자와 구매자가 상호 교류하는 방식을 활용할 수 있는 절호의 기회와 마주하고 있다.
왜 디지털에 주목해야 하는가
코로나19 팬데믹의 파괴력은 거대했다. 하지만 상업적인 측면에서 이미 진행되고 있던 변화를 가속하는 하나의 계기가 되기도 했다. 팬데믹 이전에도 선도 기업들은 이미 디지털 채널을 활용해 고객에게 서비스를 제공하고 있었다. 실제로 많은 고객이 영업 사원과 소통하기보다 스스로 디지털 솔루션을 활용하여 제품이나 서비스를 탐색했다. 하지만 B2B 기업의 상거래 프로세스 대부분은 여전히 전통적인 방법, 즉 영업 사원이 외근을 통해 고객을 직접 대면하는 방식에 기반해 있었다.
팬데믹은 구매자와 판매자 모두에게 원격 소통 및 디지털 경험의 가치를 증명하여 이러한 전통적인 방식을 바꾸는 계기가 제공했다. 구매자는 더 자주 소통하며 빠른 응대를 경험하게 되었고, 판매자는 이동 시간을 줄이고 데이터를 활용하여 성과를 높일 수 있었다. 디지털 우선적인 판매 환경이 가져온 이점은 무엇보다 영업 부서에서 가장 도드라졌다. BCG는 다양한 분야의 선도 기업에서 영업을 담당하는 250명을 대상으로 설문조사를 진행했는데, 사무실 근무 또는 외근 형태의 영업 방식으로 돌아갈 것으로 생각하는 사람은 50% 미만으로 나타났다.
간단히 말해, 디지털은 모든 고객 소통의 기본이어야 한다. 판매자는 사전 조사부터 거래, 구매 후 서비스까지 고객 경험 전반에서 구매자에게 매력적이고 직관적인 전자상거래 솔루션을 제공해야 한다. 그동안 영업 및 마케팅 리더는 디지털을 활용하여 팀의 성과를 제대로 이해하고, 실행 및 인재 관리 개선을 위해 데이터를 기반으로 더욱더 현명한 결정을 내려야 한다.
그렇다고 해서 현장 기반 영업이 완전히 사라지는 것은 아니다. 디지털이 영업 상담과 고객 소통을 이끄는 것은 사실이지만, 앞으로 몇 년간은 사람이 직접 해당 프로세스에 관여해야 할 부분도 있을 것이다. 그렇기에 기업은 고객층을 면밀히 검토하여 어떤 부분에서 이러한 소통이 필요한지 파악하고, 디지털 접근법과 원활히 조화를 이루려면 어떻게 할지 제대로 아는 것이 중요하다.
디지털 모델 설계를 위한 5가지 필수사항
디지털 우선적인 하이브리드 영업 모델을 구축하기 위해서는 모두의 노력이 필요하다. 여기에는 프로세스 재설계, 기술 구현, 영업 및 마케팅 조직 문화 개선 등이 있는데, 먼저 이러한 업무를 관리 가능한 방식으로 나누기 위해서 관리팀은 다음 다섯 가지 필수사항에 집중해야 한다. (보기 참조)
[1] 옴니채널 경험을 구축한다
과거에는 영업 채널이 고립된 채 운영되는 경우가 많았다. 현장 판매, 내부 영업(inside sales), 전자상거래, 유통 파트너를 통한 간접 판매 등에만 집중한 여러 부서가 자신들이 확보한 고객 및 거래를 공격적으로 지키고자 하는 경향이 있었는데, 이는 주로 영업의 보상과 인센티브가 그러한 방식으로 설계되었기 때문이었다. 이러한 접근법은 고객들에게도 굉장히 불편한 경험을 안겨주었다.
오늘날 고객들은 전 영업 채널에 걸쳐 보다 연결된 방식으로 기업과 교류하기를 원한다. 심지어 단 한 건의 거래를 하더라도 여러 채널에 걸쳐 소통하기를 원하기도 한다. 예를 들어, 소비자들은 어떠한 상품이나 서비스에 대해 ‘학습하는’ 과정은 보통 온라인을 통해 해결하지만, 실제 의사결정이 임박했을 때는 내부 영업 담당자(inside sales representative, ISR)를 통해 기술적인 사항이나 최적의 할인율 등을 물어보는 편을 선호한다.
최근 몇 년간 옴니채널 모델은 주로 중소기업 고객 위주로 사용되었고, 대기업 고객은 더 큰 거래를 보완하기 위해 소규모 애드온 구매에만 옴니채널 모델을 사용했다. 그러나 오늘날에는 대기업 고객이 점점 더 옴니채널 경험에 의존하는 현상을 보인다. 사실 기업 고객이 사전에 구성된 주문이나 반복 주문을 위해 온라인 주문 시스템 등의 셀프 디지털 채널을 활용하여 큰 금액의 대규모 구매를 하는 것이 드문 일은 아니다. 통신 인프라를 예로 들어보면, 사이트 내 인터넷 또는 휴대폰 서비스가 온전히 구축되면, 대기업 고객은 직접 대면이나 전화 소통보다 직관적인 온라인 주문 시스템을 통해 거래하는 것을 선호한다.
옴니채널 경험을 위해 기업은 내부 프로세스나 지배력에 관한 생각을 내려놓고, 고객 중심의 협업에 더 집중해야 한다. 고객이 문제를 해결해 마찰을 줄이고, 이들의 평생 가치를 높일 수 있도록 직무가 재구성되어야 하며, 개별 실적으로 보상이 주어지던 기존의 인센티브 제도는 고객 중심의 목표와 측정 기준에 따라 재조정되어야 한다. 이를 위해서는 직원들이 모든 채널의 고객 교류 데이터에 쉽게 접근할 수 있도록 내부적으로 연결되어 있어야 한다.
옴니채널 경험을 위해 기업은 내부 프로세스나 지배력에 관한 생각을 내려놓고, 고객 중심의 협업에 더 집중해야 한다.
포춘(Fortune)지 선정 100대 기업 목록에 포함된 한 B2B 서비스 기업의 사례가 좋은 예시가 될 수 있다. 해당 기업은 최근 옴니채널 경험을 개선하는 작업을 했는데, 여기에는 온라인에서 오프라인 교류로 전환 가능한 선택지를 더하는 디지털 고객 여정의 재설계 프로세스도 포함되었다. 해당 회사는 또한 새로운 툴에 투자하는 한편 500명 이상의 영업 담당자들이 하이브리드 영업 환경에서 앞서갈 수 있도록 트레이닝을 제공했다. 그뿐만 아니라 영업 및 마케팅 조직 전반에서 평가와 인센티브 방식을 조정하기도 했는데, 이후 3개월 만에 해당 회사의 영업 성과율은 두 배로 뛰었다.
[2] 현장 영업을 하이브리드 방식으로 전환한다
고객을 만나기 위해 1년에 280일을 길에서 보내던, 과거 ‘거리의 전사들(road warriors)’로 불리던 영업 사원의 시대는 끝났다. 직접 방문하는 것도 물론 효과적일 수 있겠지만, 최근 디지털 연결성의 진화를 고려했을 때 이런 전통적인 방식은 비효율적일 뿐 아니라 불필요할 때도 있다. 부분적으로는 영업 담당자와 대면해야 하는 일도 있겠지만, 코로나19 팬데믹은 디지털 원격 소통의 가치를 증명하는 계기가 되었다.
현장 영업에서 하이브리드 교류로 전환하려면, 기업은 현장 담당자가 분석 지원 CRM 시스템과 같은 새로운 디지털 도구를 활용해 모든 영업 채널에서 인사이트를 얻을 수 있도록 지원해야 한다. 또한 이미 영업 CRM 시스템에서 이미 보편적으로 사용되고 있기는 하지만, 인공지능(AI)을 활용해 다음에 취해야 하는 영업 사이클의 단계를 제시해 주어야 한다. 추가적인 교육과 모바일 도구를 제공하여 이러한 사항들을 지원할 수 있으며, 결과적으로 파이프라인 전체에 걸친 기회를 보여줄 수도 있다.
또한 기업은 담당자 재량에 상황 판단을 맡기기보다, 고객 경험에서 어떤 측면이 대면으로 이루어질 수 있고 또 이루어져야 하는지를 더 명확히 파악해야 한다. 이를 위해서는 체계적인 계획이나 타임라인이 도움이 될 것이며, 대면 절차 없이 유선상으로 고객 이의에 대처하는 법과 같은 새로운 스킬을 알려주는 맞춤형 트레이닝도 유용할 것이다.
직원들의 루틴, 프로세스, 성과 지표 등이 점차 데이터 중심적으로 변하게 되면서, 영업 운영 및 관리와 같은 지원 기능에도 변화가 필요하다. 전통적인 대면 영업 모델에 익숙한 영업 담당자에게는 다소 어려운 일일 것이다. 실제로 50여 개 대기업을 대상으로 한 BCG 설문조사에 따르면, 이들은 내부 영업으로의 전환에 큰 어려움을 겪고 있는 것으로 나타났다. 응답 기업의 78%는 직원들의 동기 부여 및 사기 유지를 문제로 꼽았고, 58%는 재택근무자의 실무 훈련 부족이 우려된다고 답했다. 이에 대한 이상적인 솔루션은 직원들의 불만을 최소화할 수 있도록 쉽고 직관적인 기술 툴과 함께 정기적인 코칭을 수반하는 것이다.
부분적으로는 영업 담당자와 대면해야 하는 일도 있겠지만, 코로나19 팬데믹은 디지털 원격 소통의 가치를 증명하는 계기가 되었다.
유럽을 기반으로 청소 제품 및 서비스를 제공하며 업계를 선도하던 한 업체는 팬데믹 이전까지 주로 대면 영업에 의존해왔다. 그러나 코로나19으로 인해 해당 업체는 직격탄을 맞았고, 이를 해결하기 위해 내부 영업 프로그램을 시범적으로 운영해 보았다. 그 결과 불과 4주 만에 (고객 지원 기준) 오퍼링은 6배, 생산성은 12배가량 향상되었다. 이들은 현재 이 시범 프로그램의 규모를 키워 수천 명의 영업 사원을 위한 하이브리드 팀을 구축하고 있다.
[3] 내부 영업직(ISR)의 역량을 키우고 확장한다
코로나19 전까지만 해도 내부 영업팀은 그다지 중요하지 않은 존재로 여겨졌다. 영업 사원 관점에서 사무실에서 비대면으로 영업 활동을 하는 것은 그다지 끌리는 커리어 패스도 아니었고, 내부 영업직 담당자는 규모가 비교적 작고 덜 중요한 거래처를 맡는 경우가 많았다. 그러나 지난해부터 사실상 모든 영업 사원이 원격으로 근무하고 있으며 초기 피치 미팅부터 분기별 사업 리뷰, 구매 후 지원까지 모두 디지털 환경에서 이루어지고 있다.
사실 상거래 운영 측면에서 코로나19를 통해 얻은 가장 큰 깨달음이라고 하면 바로 내부 영업의 잠재력이라고 할 수 있다. 기업은 이제 가상(virtual) 영업 모멘텀을 기반으로 고객 여정을 더 많이 관리할 수 있는 크고 능숙한 영업 팀을 구성할 수 있다. 이러한 확장에는 두 가지 부문에서의 근본적인 변화가 요구되는데, 바로 역할과 책임(R&R) 그리고 전문성이다.
첫째, 내부 영업 사원들이 점차 더 크고 중요한 거래처를 담당할 수 있어야 한다. 출장 필요성이 사라짐에 따라 이들에겐 더 복잡하고 미묘한 사항을 요청하는 고객을 관리할 시간이 늘어났다. 그렇기에 일부 기업에서는 직원이 더 전문적인 직무를 수행하거나, 고객의 높은 기대치를 충족시킬 특정 산업 혹은 분야를 담당하도록 하고 있다. 코로나19 이전 시기에는 이 같은 방안이 오히려 출장 필요성을 키워 상당한 비용을 요구했겠지만, 하이브리드 모델에서는 훨씬 더 실용적인 조처로 작용할 수 있다.
둘째, 더 많은 고객 여정을 관리할 수 있도록 내부 영업 사원을 대상으로 트레이닝을 제공해야 한다. 올인원(all-in-one) CRM의 리드 생성 자동화, 가상 판매가 가능케 한 즉각적인 소통 덕분에 영업 직원들은 가망고객을 쫓는 대신 각 고객과의 관계를 형성하는 데 집중할 수 있게 되었다. 이러한 접근법을 시행하기 위해서는 조직적 사고의 전환이 필요하다. 지금 B2B 기업에 가장 중요한 것은 대면 혹은 (박람회에서 테이블을 구매하는 등) 행사 기반의 마케팅 방식 대신 디지털 효과를 극대화하는 것이다.
또한 내부 영업 사원들은 점점 커지는 특수 기술 및 제품에 대한 전문 지식 수요를 채워줄 수 있다. 특히 폭넓은 제품 포트폴리오를 가진 여러 기업에서는 특정 제품 및 서비스에 관해 깊이 이해하고 이를 통해 수행 능력을 향상하는 법을 잘 아는 전문 인력을 갖추고 있다. 과거에는 이런 전문가들도 현장 영업 사원들과 마찬가지로 현장에 투입되곤 했다. 하지만 지금은 비대면 교류를 통해 영업 사원이 곧 제품 전문가가 되어 고객에게 제품을 판매하고 제품 기능까지 설명할 수 있는 전천후 직원이 될 기회가 늘어나고 있다.
코로나19를 통해 얻은 가장 큰 깨달음은 바로 내부 영업의 잠재력이라고 할 수 있다.
BCG와 대화에서 한 영업 사원은 이렇게 말했다. “만약 제가 고객들에게 우리 회사 최고 전문가와 비대면으로 만날지, 아니면 적당히 괜찮은 사람을 불러 대면으로 이야기를 나눌지 물어본다면 모두가 주저 없이 첫 번째 선택지를 고를 겁니다.” 이처럼 전문성은 언제나 승리한다. 또 다른 좋은 예로 글로벌 B2B 서비스를 제공하는 한 선도 기업의 경우가 있다. 이 기업의 현장 영업 팀은 당시 디지털 리드의 약 1%만을 전환하고 있었는데, 이를 개선하기 위해 약 200명의 직원과 함께 내부 영업 시범 프로그램을 운영했고, 이들의 전문성을 키우기 위해 제품 트레이닝도 실시했다. 이러한 이니셔티브를 통해 해당 기업은 전환율을 대략 10배 증가시킬 수 있었고, 연간 반복 수익 1억 달러 이상을 창출했다.
[4] 초기 판매뿐만 아니라 장기적인 고객 관계에 집중한다
코로나19 팬데믹으로 깨달은 또 한 가지는 바로 기업의 기존 고객 기반이 가진 힘이다. 팬데믹 기간에 기존 구매자들로부터 발생한 수익 비중은 신규 거래 수익 비중보다 월등히 높았다. 이에 대해 일부 영업 리더들은 구매자가 비즈니스 확장보다 사업의 연속성에 더 집중했기 때문이라고 추측한다. 실제 이유가 무엇이든 여기에서 얻을 수 있는 핵심적인 교훈은 지나치게 거래를 체결하려는 태도가 장기적인 관계와 평생 가치를 기반으로 한 새로운 영업 방식에 길을 내주고 있다는 점이다.
경제적인 논거도 이를 뒷받침한다. 기존 고객과 관계를 유지하는 것이 새로운 고객 관계를 형성하는 것보다 비용이 더 적게 든다. 구독(subscription)과 같은 반복적인 결제 방식을 위해 다양한 서비스와 제품을 제공하는 새로운 비즈니스 모델도 관련이 있다. 가령 이전에는 건물에 설치할 엘리베이터를 직접 구매했던 개발자는 이제 데이터를 활용해 유지보수가 필요할 시점을 알려주는 구독 기반 원격 측정 서비스를 구매하면 된다.
이러한 논점을 고려했을 때 판매자는 장기적으로 관계를 관리하는 데 집중해야 하며, 이는 자연스레 내부적인 역할과 책임을 변화시킬 것이다. BCG는 지난 1년 반 동안 관리자나 영업 부문 리더가 영업 사원에게 고객 만족도에 대한 책임을 지도록 하는 등 고객 성공과 관련한 새로운 역할을 만드는 기업이 폭발적으로 늘어나는 것을 볼 수 있었다.
지나치게 거래를 체결하려는 태도가 장기적인 관계와 평생 가치를 기반으로 한 새로운 영업 방식에 길을 내주고 있다.
성공을 확산시키려면 고객 성공 담당자가 훨씬 더 주도적으로 행동해야 한다. 이들은 데이터를 사용해 고객 요구를 예측하고, 크로스셀링이나 업셀링 기회를 발견하며, 고객 이탈 문제도 해결해야 한다. 정제된 데이터를 확보한 기업은 가장 큰 성장 기회와 가장 큰 이탈 위험성을 보여주는 고객에게 자원을 할당할 수 있다. 일례로 반려동물 제약 업계의 한 선도 기업은 AI 기반의 아웃바운드 콜 계획 도구를 개발해 기존 고객을 대상으로 크로스셀링과 업셀링을 위해 제품을 권하면서 고객 이탈도 줄였다. 이러한 노력의 결과, 해당 기업의 연간 매출은 4,500만 달러 증가했다.
[5] 마케팅과 영업 관리를 통합한다
전통적으로 영업 및 마케팅, 서비스팀은 운영팀의 지원을 받아 각자 다른 프로세스 및 플랫폼을 사용해왔다. 하지만 미래에는 이러한 요소들이 반드시 통합되어야 한다. 이는 이상적으로 회사 전체의 수익과 홍보 전략을 수립 및 관리하는 수익 운영 고위직에서 이루어지는 것이 좋다.
그러나 중소기업에서는 이러한 경영적인 변화가 불가능할 수 있다. 최소한 운영 관리자들이 B2B 영업, 마케팅 및 서비스팀 전반에 걸쳐 배치되고, 영업 지원 담당 백오피스 직원이 아닌 영업 효율성, 마케팅 효과, 제품 가치 향상 등을 다룰 수 있는 전략적인 리더로 거듭나야 한다. 또한 마케팅팀과 영업 운영팀은 동일한 척도, 인센티브, 계획 리듬을 가지고 동일 플랫폼에서 운영되어야 한다. 예를 들어, 기업이 마케팅 캠페인에 집중 투자하기로 했다면, 영업 운영팀과 함께 노력하여 늘어난 요구사항을 충족해야 한다.
미래에는 영업, 마케팅, 서비스 팀이 반드시 통합되어야 한다.
이러한 방식의 배치에서 기술은 필수적인 부분이다. 영업 채널이 디지털화됨에 따라, 마케팅 및 영업 팀 전반에 걸쳐 주요 프로세스를 자동화할 기회가 주어졌다. 현재는 견적서 발행, 보고서 제작, 품질 관리 등의 업무가 상당 부분 수동으로 진행되어 번거롭지만, 마케팅 툴 및 워크플로우 자동화 기능이 탑재된 올인원 CRM을 도입하면 시스템이 영업 및 마케팅팀을 대신하여 이러한 문제들을 해결함으로써 그들이 가치 창출에 더욱더 집중할 수 있도록 도와준다. 그 결과는 향상된 효율성, 나아가 직원 및 고객에게 더 나은 경험을 제공하는 것으로 이어지게 될 것이다.
어디부터 시작해야 할까
위에서 설명한 다섯 가지 필수사항은 시간을 갖고 도입해야 하는 거대한 요소들이다. 변화를 시작하려는 기업은 우선 아래의 즉각적인 조치에 집중해야 한다.
[1] 하이브리드 업무를 위한 규정을 만들라
재택근무 시행이 끝남에 따라 근무 위치, 고객 방문, 대규모 행사 관리 등에 대한 명확한 규정을 설정해야 한다. 이러한 새 규정은 물리적인 장소나 기술 툴, 핵심 프로세스에서 변화를 고려할 기회를 만든다. 일례로 일부 기업들은 지역 중심적인 ‘미니허브(minihub)’ 영업 모델로 전환하며 일부 영업 지점을 정리하고 있다.
[2] 고객 여정의 성공 척도를 파악하라
영업 및 마케팅, 성공, 지원 노력 등에서 고객 접점을 세밀하기 조정하려면 고객 여정 전반에 걸쳐 핵심 결과를 평가하는 측정 기준을 확립해야 한다. 먼저 고객별로 분야, 제품, 라이프사이클 단계(신규 및 기존 모두)에 대한 지표와 결과 기준을 설정하는 것부터 시작한다. 이렇게 정보를 얻은 뒤에는 이것을 모든 이해 관계자에게 하나의 관점을 전달할 수 있도록 데이터와 보고 툴에 접목하는 것이 중요하다.
[3] 고객 세분화를 다시 고민하고, 하이브리드 및 내부 영업 직무를 더 고려하라
사실상 모든 판매자가 원격으로 활동해야 했던 지난 1년을 거쳐, 이제는 거래처를 어떻게 관리할지 새롭게 생각해 볼 좋은 시기가 되었다. 이 프로세스는 특정 고객의 요구 및 잠재 가치, 여러 채널에 걸쳐 고객에게 닿는 역량 등을 고려하여 세심하게 세분화하려는 노력에서부터 시작된다. 소통을 늘려 향상된 고객 경험을 제공하면서도 출장비 절감 등을 통해 소요 비용을 낮출 수 있는 하이브리드 및 내부 영업을 활용해 고객 기반을 더 키울 기회를 고려하는 것도 중요하다.
[4] 옴니채널에 존재하는 간극을 좁혀라
고객은 제품 및 솔루션을 배우고, 구매하고, 사용하는 법을 경험할 수 있는 옴니채널을 원한다. 고객의 전체 구매 여정을 고려하여 고객 경험과 간극이 생기는 곳을 파악하고, 기술에 민감한 고객을 위해 제품을 차별화할 수 있도록 더 나은 웹 환경을 구축하거나 고객을 위한 셀프 주문 관리 포털 서비스를 제공하는 등, 개선 방식을 고민하는 것이 중요하다.
[5] 직원 교육에 투자하고, 팀의 사기를 올리는 데 집중하라
디지털 우선적인 하이브리드 환경은 영업 팀이 고립되고 새로운 영업 방식에 대해 준비가 되지 않았다고 느끼게 만들 수도 있다. 이 같은 좌절과 사기 저하를 피하기 위해서 직원 트레이닝과 코칭에 더 많은 시간을 투자해야 한다. 트레이닝 프로그램은 반드시 디지털 우선적인 환경(체험형, 집중형, 멀티미디어)에 맞게 설계되어야 하고, 직원들의 재직 기간 및 이들이 마주한 어려움과 기회를 실시간 데이터화하여, 이를 기반으로 직원 개개인의 요구사항에 맞추어 이루어져야 한다. 또한 단순 트레이닝을 넘어 사기를 돋울 수 있는 행사를 기획하는 것도 꼭 필요하다.
[6] 경청하고, 민첩하게 대응하라
모든 팀, 고객, 파트너는 새로운 일상에 적응하기 위해 빠르게 발전하고 있다. 물론 첫 단추를 잘못 끼우거나 큰 어려움을 겪기도 할 것이다. 설문조사나 포럼 같은 피드백 채널을 통해 어떤 것이 효과 있고, 어떤 변화를 모색해야 하는지 파악하기에 지금보다도 좋은 시기가 없다. 또 유연한 사고방식을 길러 팀이 새로운 변화에 적응할 수 있도록 하는 것이 중요하다. 빠르게 대응하고 방향을 전환할 수 있는 능력은 지속적인 성공과 회복탄력성을 위해 매우 중요하다.
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코로나19를 통해 우리가 얻은 가장 큰 깨달음은 바로 디지털 기반의 원격 B2B 영업이 성공할 수 있다는 점이다. 이러한 영업 방식은 효율성을 높임은 물론이고 더 나은 고객 경험을 위한 기회의 문을 열어주었다. 영업 리더들에게 주어진 과제는 바로 이러한 변화를 통해 자본을 얻고, 구태의연한 이전의 근무 방식으로 되돌아가려는 유혹에 저항하는 것이다. 모든 규모의 기업이 미래를 바라보며 온전한 옴니채널 영업 모델에 투자하고, 더 오래 지속되고 수익성도 높은 고객 관계를 지속할 수 있게끔 팀을 트레이닝해야 한다.
