여행 및 관광업계가 고전하고 있다. 하지만 비용 절감과 사업 축소, 현금 확보를 위해 과감한 조치를 취하는 동안에도 시선은 미래를 향해야 한다. 오늘 내리는 결정이 향후 회복에 영향을 줄 수 있으며 오늘 놓친 기회는 다시 오지 않을 수 있기 때문이다. 이번 팬데믹(pandemic, 대유행)이 얼마나 오래 갈지, 또는 회복의 모양새가 어떠할지, 빠르게 올라올지 점진적일지 또는 수 개월에 걸친 장기전이 될지는 아무도 알지 못한다. 1918년 스페인 독감 때처럼 바이러스가 재등장하는 것 역시 가능하다. 이는 높은 불확실성을 염두에 두고 여러가지 시나리오에 대비해 계획을 수립해야 한다는 의미이며, 그렇게 하기란 상황이 좋을 때에도 쉽지 않은 일이다. 항공사, 호텔, 리조트, 크루즈, 테마파크 등 관련 업계의 경영진이 현재 뿐만 아니라 장기적 위기 관리를 위해 명심해야 할 네 가지 원칙을 소개한다.

현금은 (여전히) 왕이다

여행업계는 이전에도 대규모 위기를 맞은 적이 여러 번 있었다. 걸프전 당시 항공사의 연간 매출은 25% 떨어졌으며, 그 영향은 거의 1년 간 지속됐다. 911 테러 때에도 비슷한 기간 동안 매출이 20% 줄었다. 이번 위기는 모든 업계에 거쳐 전례 없는 매출 감소를 초래할 수 있다. 크루즈 업계는 그 전부터 성장이 주춤하고 있었고, 테마파크와 대규모 호텔도 문을 닫았다. 업계 전반에서 많은 기업들이 대규모 매출 감소를 겪고 있다.

매출이 크게 줄어들 때, 가장 먼저 해야 할 일은 현금을 확보하는 것이다. 여행 산업의 기업들은 (이미 그렇게 하지 않았다면) 지금이라도 유동성 담당 조직을 세워서 현금 관리 및 보전을 감독하고, 위기의 기간 및 규모에 따른 다양한 유동성 시나리오를 기반으로 계획을 수립하길 권고한다. (표 1 참고) 시나리오 수립에는 다음의 요소를 고려해야 한다.

  • 유동성 시작점 및 현금흐름
  • 영업 및 자본 예산 추정
  • 기본적인 사업 성과 (수요, 매출, 비용)
  • 현금 보유량 변동 계획 및 전망
  • 정부 지원 가능성

이번 위기로부터의 회복 가능성에 대해서는 상대적으로 빠른 회복에서부터 장기화된 대유행, 또는 바이러스의 재등장에 이르기까지 다양한 시나리오가 언급된다. 생산능력 축소와 영업비용 절감과 더불어, 여행업계는 파트너십 및 공급사 관계를 활용하여 현금지출을 줄이거나 미룰 수 있는 방법을 찾아야 한다. (하지만 동시에 다른 업계도 비슷한 현금 압박을 겪고 있을 것이며, 협력관계 유지가 회복에 핵심적이라는 점은 인식해야 한다.

여행업계가 코로나19 위기 중 경쟁력을 높이려면? 1

만일의 사태에 대한 계획을 수립하라
유동성 담당 조직이 매일의 재무를 담당하는 동안, 전략 조직은 위기와 그 이후에 대비하여 회사의 포지션을 수정할 큰 그림을 고려하여 중기 계획을 수립해야 한다. 예를 들어, 항공사와 크루즈선들은 (안전 상의 고려사항 및 규제 준수의 범위 안에서) 유지보수 일정 및 운영 계획의 수정을 통한 비용절감을 고려해야 한다. 항공사들은 또한 위기 이후 수요 패턴을 감안하여 허브, 경로 구조 및 선단 구성 등을 재검토 할 수 있다. 호텔 소유 및 운영사들은 업그레이드 또는 레노베이션을 조기에 완료하는 방법을 검토할 수 있다.

모든 기업들은 “클린 시트” (향후 수요 시나리오에 맞추기 위해 상향식으로 운영 예산 재수립하는 방법) 예산 수립을 고려할 수 있다.

또한 일반적인 시기라면 재무적으로 큰 타격을 줄 수 있지만 현 상황에서는 투자자들의 관심을 끌 수 있는 (구조조정 비용 또는 자산 부분 상각 등) 구조조정 방법을 고려할 수 있을 것이다.

뉴노멀을 준비하라 

이 위기가 지나간 후 수요가 돌아온다고 하더라도, 위기가 오기 전 시장 상황과는 다를 것이며, 결과적으로 수요는 적을 것이다.바이러스 확산이 잠잠해지면서 사람들이 미뤄뒀던 여행을 가기 시작하면 억눌렸던 수요가 잠시 크게 터져나올 수 있으나, 장기적인 패턴 상으로는 여행업의 상당한 축소가 예상되며, 이에 따른 향후 생산능력에의 영향을 감안해야 한다. 지금부터 항공기 또는 선박처럼 규모가 큰 자산에 대해 이를 반영할 계획을 시작한다고 해도 너무 이르지 않다. 예를 들어, 이번 코로나19 대유행이 지나가면 처분하게 될 가능성이 큰 크루즈 선박을 운영하기 위해 단기적으로 OPEX를 부담할 필요가 있는가? 항공사들의 경우, 노후된 항공기를 은퇴시키고 한 기종으로 선단을 운영할 기회가 있을 수 있다.

위기에서 오는 기회

금융위기 당시 백악관의 비서실장이었던 람 엠마뉴엘은 “위기를 그냥 낭비해서는 안 된다”라는 유명한 말을 남겼다. 코로나19 바이러스가 여행업에 주는 영향은 매우 크기 때문에, 일반적인 시기라면 생각조차 못할 기회가 이제는 더이상 너무 과감하지 않게 느껴질 수 있다. 이를 테면, 합병 가능성, 자산 분리 또는 일괄 매각, 인력 구조조정, 금융 구조조정, 정책 및 규제 변화 등이 그런 기회이다. 이번 위기에도 긍정적인 면이 있다면, 그것은 여행업계가 미래에 대해 더욱 과감하게 생각해 보고 한 세대에 한번 가능한 과감한 아이디어를 실행에 옮길 수 있다는 점일 것이다.


 

여행업계의 경영진들은 이미 코로나19 바이러스 사태가 벌어진 직후 주목할만한 속도와 민첩성으로 이를 대처해왔다. 이번 위기가 다음 단계로 진입하면서, 파산하지 않고 사업을 유지하는 것이 무엇보다 최우선이겠지만, 장기적인 계획 수립 역시 중요한 고려사항이 될 수 있다. 한 가지는 분명하다. 어려움과 기회는 앞으로도 계속 될 것이라는 점이다.

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