혁신(transformation)은 급속한 변화가 일어나는 산업에서 경쟁 우위를 구축하고 주주가치를 창출하는데 매우 중요하다. 그럼에도 불구하고 70%는 혁신 과정에서 초기 목표 달성에 실패한다. 수많은 워크스트림(workstream)과 일정, 우선 순위를 조율하는 신경 센터 역할을 담당하는 혁신 오피스(transformation office)는 기업의 성공 가능성을 높여줄 것이다.
혁신(transformation)은 본질적으로 어렵다. 일정도 촉박하고 자원도 제한적이다. 일반적으로 혁신을 실행하면 프로세스부터 제품, 거버넌스, 구조, 운영 모델, 직원 행동까지 대대적인 변화가 일어난다. 또한 혁신에는 재무 규율 스테이지-게이트(Stage-Gate) 방법론, 철저한 추적, 조직 문화 변화, 이슈 해결 등 새로운 과업이 동반된다. 이 모든 과제를 제대로 해결할 수 있다는 점에서 혁신 오피스(transformation office)의 존재감은 빛을 발한다.
혁신의 과정에서 대부분의 조직들은 전략 추진이나 가치 창출에만 주력한다. 하지만 가치 창출(What) 못지 않게 직원들의 행동 및 마인드 변화(How)에도 주의를 기울여야 한다. ‘어떻게(How)’ 혁신할 것인가에 대한 BCG의 접근 방식은 4대 요인을 중심으로 사람들의 일하는 방식과 행동 변화에 중점을 두고 있다. (보기 1 참조)
- 조직 문화 추구: 목표 행동을 실천할 수 있는 적합한 환경 조성
- 직원 참여: 조직 지원, 동기 부여, 스킬 향상
- 리더십 강화: 변화에 동참하고 변화를 주도하는 리더들
- 실행의 확실성: 성과를 추적하고 창출할 수 있는 도구와 매커니즘을 갖춘 강력한 혁신 오피스 설립
이 아티클은 조직이 쉽게 놓치는 요소인 실행의 확실성을 집중적으로 다룬다. 이는 혁신 오피스를 설립해 혁신을 시작하는 것을 말한다. 대부분 리더는 혁신 오피스가 없어도 효과적으로 혁신을 추진할 수 있을 만큼 회사의 체계가 잘 갖추어져 있다고 믿는다. 하지만, 실제로 그런 경우는 매우 드물다. BCG의 경험과 데이터에 따르면, 혁신 오피스는 최대 50%까지 가치 창출이 가능하다. 혁신 오피스는 가치 창출 속도를 높이고 투명성과 책임감을 개선할 수 있다. 중앙 집중형 혁신 오피스는 비즈니스 리더들이 혁신 실행과 목표 달성에 쏟는 업무와 에너지를 크게 줄여준다. 혁신 오피스는 다음과 같은 많은 이점이 있다.
- 프로그램 일관성. 혁신 오피스로 프로그램의 모든 요소를 측정하고 추적해 투명한 관리 가능
- 모멘텀. 혁신 오피스로 조직 내 고위 리더들의 참여를 유도하고 혁신은 공동 책임이라는 점 강조
- 영향 평가. 혁신의 영향력을 측정하고 혁신 과정에서 흔히 발생하는 가치 손실 최소화를 위한 공동의 장 마련
- 조율. 혁신 오피스는 상호 의존성이 높은 영역에서 부서 간 협력을 도모하고, 특정 IT 스킬과 같은 부족한 자원을 평가 및 관리하며 개별 이니셔티브의 성공을 지원
- 빠른 전개. 혁신 오피스는 리더 코칭부터 커뮤니케이션 계획, 정기 조사까지 변화 관리 도구 조율
- 명확성 증대. 혁신 오피스를 통해 혁신 과정의 마일스톤 달성 과정과 참여자들의 역할 수행 여부 확인
혁신 오피스만으로 실행의 확실성을 보장할 수는 없지만 혁신 오피스가 없다면 실행의 확실성 확률은 크게 낮아질 것이다.
혁신 오피스 출범
혁신 오피스 조직 후 영향력이 발휘되기 시작하는 초기 단계는 모든 혁신 프로그램의 성공 여부를 결정짓는 매우 중요한 시기다. 혁신에 참여하는 비즈니스 리더들은 프로세스를 학습하고 미세 조정에 대한 의견을 제시한다. 이때 대부분의 리더는 자체 추적 시스템, 정기적인 팀 회의, 비정기적 임시 논의 등 프로젝트 관리에 대한 자신만의 접근 방식이 있다.
전통적이지 않은 프로젝트 관리 방식은 평소에는 문제가 없지만, 혁신이 진행되는 동안에는 제대로 작동하지 않는다. 개별 이니셔티브와 이니셔티브 포트폴리오를 추진하려면 여러 부서의 협력과 부족한 자원을 신중하게 사용해야 한다. 모두가 동일한 프로세스를 사용하고 동일한 도구를 이용하며, 동일한 주기로 보고와 회의하는 등 하나의 통일된 방식으로 업무를 수행해야 한다.
혁신 오피스의 5대 핵심 요소는 다음과 같다. (보기 2 참조)
[1] 전략 및 범위
혁신 프로그램의 스폰서를 처음부터 분명히 정해야 한다. CEO나 CFO가 맡는 것이 가장 이상적이지만, 권한만 확실히 부여된다면 다른 고위 임원이 혁신 오피스를 담당해도 혁신 진행에는 문제가 없다. 스폰서의 첫 번째 업무는 프로그램의 진행 상황을 관장하고 신속한 의사결정을 하는 운영 위원회를 조직하는 것이다. 또 다른 초기 핵심 과제는 혁신 오피스가 합의된 목표를 향해 얼마나 적극적으로 조직을 이끌어 나갈지 계획하는 것이다.
이 단계의 주요 활동으로는 혁신의 재무 목표를 기존 재무 시스템에 맞게 상호 조율하는 것이 있다. 정확한 재무 목표를 수립하기 위해서는 작년 실적이나 금년 예산, 혹은 다른 측정 지표로 기준선을 설정해야 한다. 이는 혁신의 중심을 잡고 창출 가치를 정확히 측정하는 데 필수적이다. 또 명확한 재무 목표를 수립하면 가치 누출 가능성도 줄어든다. 이를 부지런히 이행하지 않는 기업의 경우 문제가 발생할 수 있다.
성공적인 혁신은 원대한 목표와 함께 시작된다. 회사는 이를 일련의 우선순위 이니셔티브로 구체화하여 목표를 정의하고 이에 대한 합의를 구해야 한다.
[2] 거버넌스 및 조직
적절한 목표, 전략, 범위를 정한 후 혁신 오피스의 거버넌스와 조직을 정의해야 한다. 혁신 오피스가 없었던 회사는 우선 다른 임원들의 결정 권한을 구체적으로 파악함으로써 혁신 오피스의 역할을 명확히 규정해야 한다. 전략적 방향과 목표에 대한 결정권은 당연히 CEO 소관이다. 재무 목표는 CFO 관할이다. 혁신 오피스는 회사의 부족한 자원에 대한 결정권, 코칭 책임, 다른 이들에게 책임을 묻는 권한이 있어야 한다.
다른 임원들은 혁신 과정에서의 워크스트림(workstream), 즉 자체 운영 단위 활동에만 결정권이 제한되는 것이 일반적이다. 혁신 오피스를 조직하고 인력을 구성하는 방법은 다양하다. 대기업의 경우, 보통 10~12명의 정규직 직원으로 구성된다. (보기 3 참조)
기업은 혁신 오피스를 기존 프로세스와 운영 시스템에 통합해야 한다. 기존 인력을 활용할지, 혁신 오피스 운영을 위한 인력을 확충할지 결정하고, 이 과정에서 어떤 종류의 외부 지원이 필요한지 판단해야 한다. BCG 경험에 비추어 볼 때, 평상시 업무 처리 방식을 재검토하는 것이 유용할 수도 있다. 혁신 과정에서 문제가 발생할 확률이 높은 프로세스는 간소화할 필요가 있으며, 대표적으로 채용에 관련된 승인, 상품이나 서비스 가격 조정에 대한 승인 등이 있다.
[3] 혁신 오피스 내 역할
이제 혁신 오피스에 필요한 인력을 충원해야 한다. 즉, 적절한 인력 규모와 필수 스킬을 정해야 한다. 충원이 필요한 역할에는 워크스트림 연락 담당자, 커뮤니케이션, 재무, 인사, 분석 기술, 디지털 및 기술 담당 직원 등이 있다. 또 실제 사용할 변화 실행 방식을 정의해야 한다. 혁신 오피스 직원은 다양한 이니셔티브 담당자들과 협력을 통해 교육과 커뮤니케이션 등 개별 프로젝트에 필요한 운영 요소들을 파악해야 한다. 만약 목표로 하는 변화 프로그램에 필요한 전문 스킬이 사내에 갖춰져 있지 않고 해당 역할에 필요한 적임자가 없다면 외부 지원이 필요할 것이다.
[4] 활동 및 프로세스
모든 혁신에는 공통된 업무 진행 방식과 일상 업무 및 프로세스를 실행하는 것이 매우 중요하다. 당연한 이야기처럼 들릴 수 있지만, “악마는 디테일에 있다”라는 말처럼 이 부분을 세심하게 다루는 것이 전략적으로 중요하다.
공통의 언어를 사용하면 혁신 필수 요소들의 차이점을 이해하는 데 도움이 된다. BCG가 일반적으로 사용하는 용어에는 ‘워크스트림’, ‘이니셔티브’, ‘프로젝트’, ‘마일스톤’ 등이 있다. 이들은 모두 혁신의 주요 업무 단위를 말하는데, 규모 및 범위가 큰 것에서부터 작은 것으로의 순이며 각각의 상호 위계는 명확하다. (보기 4 참조)
기업은 직원들에게 다양한 업무 단위 역할을 배정하고, 합의된 혁신 목표 달성을 위해 혁신 오피스 주도로 일련의 프로세스를 진행해야 한다. 가장 핵심적인 2개의 프로세스로는 스테이지-게이트 방법론과 촘촘한 회의 일정 계획이 있다.
[5] 도구 및 데이터
다섯 번째 요인은 소프트웨어와 온라인 도구의 사용이다. 이는 본질적으로 이니셔티브를 재무 성과(계획 및 예측)와 영향 평가에 연결하는 추적 도구를 말한다. 데이터에 대한 빠른 접근과 종합적인 의사결정을 위해 디지털 영향 평가 센터에서 진행하는 것이 오늘날 표준으로 받아들여지고 있다. 팬데믹 기간 컴퓨터를 이용한 가상의 방식으로 이 작업을 처리할 수 있음이 확인되었다.
어느 산업재 기업 임원의 이야기: 혁신을 위한 부서장들과의 협력
“우리가 급격한 비용 절감을 목표로 혁신을 시작했을 때, 고위 경영진이 가장 염려했던 사항은 혹시 모를 부서장들의 반발이었습니다. 실제로도 부서장들이 혁신에 회의적임을 알게 되었죠. 그러나 안타깝게도 부서장들은 동료들과의 사적인 대화에서만 회의적인 목소리를 높이고 있었습니다.
저는 인사 담당 책임자들이 각 부서장과 얘기를 나누도록 했습니다. 부서장들은 크게 두 가지를 염려했는데요. 첫째, 회사가 긍정적인 성장 궤도로 회복한 시점에 왜 혁신을 진행해야 하는가? 둘째, 혁신이 자신들의 개별 아젠다에 어떤 영향을 미칠 것인가에 관한 우려였습니다.
우리는 혁신 추진의 정당성을 뒷받침하는 정교한 근거를 마련해야 한다는 점을 알게 되었고, 3주 동안 심도 있게 이를 논의했습니다. 무엇을 하기로 이미 결정한 시점에서 너무 많은 시간을 이런 회의에 쓴 셈이죠. 하지만 그럴 만한 가치가 있었습니다. 변화의 근거가 확실히 마련되자, 임직원 모두의 사기가 진작됐기 때문입니다. 달성해야 한다고 생각하는 목표에 대해 한목소리를 낼 수 있었습니다. 논의를 모두 마치자, 부서장들을 어렵지 않게 혁신에 동참시킬 수 있었습니다.”
※ 위의 인터뷰는 일부 편집 및 요약된 내용임
혁신과 재무 규정 강화
재무 규정은 성공적인 혁신의 핵심 요소로서 책임과 연계성을 증대한다. 혁신 오피스는 혁신을 통해 달성하고자 하는 확실한 재무 목표를 수립하고, 프로그램이 진행되는 동안 조직이 이를 책임지고 관리해야 한다. 혁신 기간의 재무 규정 강화를 위해 아래의 네 가지 단계를 권고한다.
[1] 재무팀과 긴밀한 관계 구축
혁신 오피스는 혁신 시작 단계에서 재무 부서의 지지와 협력을 이끌어낼 수 있도록 관련 활동에 우선순위를 두어야 한다. 재무 부서와의 투명한 협력으로 자유로운 정보 공유가 이루어져야 하며, 이러한 관계 구축을 위한 베스트 프랙티스(Best Practice)는 다음과 같다.
- 혁신 오피스와 재무팀의 공동 회의 주최
- 팀원들을 위한 전용 커뮤니케이션 채널 형성
- 재무팀과 필요한 정보를 자유롭게 공유
[2] 혁신을 위한 재무 기준선 설정
혁신을 진행하는 기업은 합의를 통해 확실한 기준선을 설정해야 한다. 다음 세 가지 유형의 재무 데이터가 도움이 된다.
- 과거. 최근 보고 기간별 실제 달성한 실적
- 미래. 예산이 책정된 혹은 예측된 실적
- 목표 실적. 혁신 목표를 달성한 경우의 재무 실적
기준선을 마련할 때, 혁신 오피스는 다음 세 가지 함정을 유의해야 한다.
- 부족한 상호 협력. 출발점에 대한 합의가 없다면 기업이 달성하고자 하는 비용 절감과 매출 성장이 모호해짐
- 미흡한 커뮤니케이션. 비즈니스 리더들이 목표나 기준선 수립에 적극 참여하지 않거나 목표가 효과적으로 공유되지 않으면, 목표 데이터를 이해하지 못하고 동의하지 않을 수 있음
- 온전한 데이터. 여러 부서에서 데이터의 일관성이 점검되지 않으면 기준선을 조정해야 함
기준선이 설정되면, 혁신 오피스와 재무팀은 오해와 혼동을 줄이기 위해 설정된 기준선 수치에 동의해야 한다.
[3] 추적 및 검증 방식 합의
혁신 오피스는 혁신 전 과정에 걸쳐 재무 및 관련 팀으로부터 측정 지표와 KPI를 수집, 추적, 검증할 수 있는 명확한 방식을 만들어야 한다. 워크스트림 전반에서 이 방식을 표준화하려면 혁신 오피스는 다음 단계를 밟아야 한다.
- 이니셔티브에 대한 비즈니스 사례 정의. 비즈니스 사례 검증은 추후에 이루어짐
- 영향을 추적하고 측정하는 규칙 설정. 모든 워크스트림은 영향 측정 및 잠재적 문제 파악을 위해 동일한 KPI를 사용해야 함
- 이니셔티브 영향에 대한 검증 방식 동의. 검증 방식에 합의하기 위해 재무 계획 및 분석 팀과 혁신 오피스 사이의 긴밀한 협력이 필요함
- 비재무적 KPI 설정을 위한 표준 프로세스 동의. 비재무 목표는 혁신의 성공에 매우 중요함
이러한 조율 과정을 통해 이니셔티브의 진행 상황과 영향을 추적 및 비교하는 방식의 일관성이 높아질 수 있다.
[5] 도구와 보고서를 활용한 비용 관리
대규모 혁신 추진 시 재무 데이터를 추적하는 것은 과도한 업무일 수 있다. 인터랙티브 대시보드 도구(예: Key by BCG)를 이용하면 투입 데이터의 종합, 주의 영역 표시 등이 가능하다. 이러한 도구에는 다음과 같은 많은 장점이 있다.
- 계획 대비 실제 성과에 관한 월별 평가
- 여러 시스템의 데이터를 단일 포맷으로 관리
- 이니셔티브 담당자 및 카테고리별 데이터의 가시성 확보
- 구매 주문 데이터 및 실행 지출 비용을 활용한 카테고리별 예측
- 거래 단위의 상세 정보 탐색을 통한 비용 지출 패턴 파악
어느 경영 컨설팅 기업 CEO의 이야기: 혁신에 있어 재무 정보 추적의 중요성
“우리는 혁신 시작 첫날부터 재무 목표의 이해와 추적에 집중했습니다. 효율성 향상과 매출 증대를 목표로 하는 대대적인 활동이었기에 진행 과정을 보여줌으로써 직원과 주주들의 신뢰를 구축하는 것이 매우 중요했죠.
우선 워크스트림 전체를 책임지는 전담 혁신 오피스를 조직했습니다. 혁신 오피스의 감독 하에 전반적인 전략을 구체적인 세부 목표들로 전환하는 작업이 이루어졌죠. 각 목표마다 재무 KPI가 포함된 스코어 카드가 있었고, 혁신 오피스가 이를 추적 및 관리했습니다. 추진해야 할 이니셔티브가 매우 많았기 때문에 추적을 담당하는 전담혁신 오피스는 가치 창출에 큰 도움이 되었습니다. 매출과 재무상태 개선이 핵심이므로 재무 실적의 추적 관리는 중요한 역할을 했죠. 이처럼 강력한 재무 추적 방법을 사용해서 혁신 프로세스 초기부터 상당한 비용을 절감할 수 있었습니다.”
※ 위의 인터뷰는 일부 편집 및 요약된 내용임
강력한 스테이지-게이트(Stage-Gate) 방법론의 사용 사례
모든 혁신은 아이디어 도출에서 실행으로 이어지는 경로를 따른다. 하지만 어떤 이니셔티브도 단일 아이디어와 단일 실행 과제로만 이루어지지 않는다. 이니셔티브마다 아이디어가 끊임없이 확대된다. 이를 관리할 수 있는 유일한 방법은 스테이지-게이트(Stage-Gate) 프로세스를 통해 체계화하는 것이다. 스테이지-게이트 프로세스를 사용하면 프로젝트가 신속하게 진행되고, 정기적인 검토를 통해 애초에 수립했던 목표 결과의 실현 가능성 유무를 계속해서 확인할 수 있다.
때로 기업들은 스테이지-게이트 프로세스를 일의 진행을 더디게 만드는 관료주의적 관행으로 간주해 그 가치를 과소평가하곤 한다. 하지만 스테이지-게이트 프로세스를 제대로 추진한다면 업무를 순조롭고 신속하게 진행하는 데 도움이 된다. (보기5 참조)
디지털화와 고객 중심주의를 통해 수익 증대를 목표로 혁신을 추진한 어느 생활용품 기업의 사례를 보자. 혁신의 이니셔티브는 재주문율이 높은 사무용품의 판매를 온라인 채널에서만 독점적으로 취급하는 것이었다. 이를 위해 온라인 가격 책정 기능을 강화하고, 온라인과 오프라인 판매 채널을 모두 가동한 과도기에는 온라인 판매 사무용품에 대해 할인을 제공하는 프로젝트를 런칭했다.
이니셔티브를 담당하는 핵심 프로젝트팀은 상품 매니저, 마케팅 디렉터, 지역 리테일 연락 담당자, 재무 분석가, 웹 개발 담당 부사장으로 구성했다. 아이디어 도출 단계에서는 목표와 달성 계획을 간단히 정리한 글, 일명 ‘이니셔티브 헌장’을 만들었다. 1단계에서는 비즈니스 사례 검증에 집중했는데, 이는 이니셔티브의 ROI와 단위당 수익성 증가를 검증하는 일이다. 프로젝트 헌장과 비즈니스 사례가 철저한 검증을 통과하면 2단계에서는 파일럿의 위치, 기간, 목표 등 이니셔티브 계획의 주요 마일스톤을 결정하게 된다. 다음은 3단계인 실행이다. 이어 4단계에서는 프로젝트의 모든 목표가 달성됐는지 검토했다.
각 단계를 거치면서 프로젝트는 점점 강화한다. 3단계에 도달할 때까지 대략적인 아이디어에서 시작된 프로젝트는 빈틈없는 계획으로 전환되어야 한다.
게이트 역시 개선 과정에 일조한다. 게이트마다 성과에 책임이 있는 그룹이 이니셔티브 팀의 업무를 검토한 후 프로젝트가 다음 단계로 나아갈 수 있는지를 결정한다. 보통 관련 부서장(이 사례에서는 영업 부서)인 워크스트림 리더와 여타 임원들이 종종 게이트의 승인 권한을 갖는다. 혁신 오피스는 이니셔티브의 단계 이동을 촉진하고 혁신 활동이 효율적으로 작동하는 데 있어 핵심적인 역할을 담당한다.
스테이지-게이트 접근방식의 추진 초기에는 상당한 노력이 필요하지만, 결과적으로 다음과 같은 네 가지 측면에서 장점이 있으며, 전체 혁신의 순조로운 진행과 가치 창출 달성에 도움이 된다.
- 구조. 전반적인 프로세스는 복잡한 대규모 혁신에 일정한 구조와 통일성을 만들어낸다. 모든 이니셔티브와 프로젝트가 동등한 기준으로 운영된다. 검증 프로세스를 통해 프로젝트가 실행되기 전에 이니셔티브의 우선순위, 엄격한 ROI, 명확한 마일스톤이 정해진 스마트한 실행 계획이 가능해진다.
- 투명성. 실행 단계에서 프로젝트는 매주 추적과 모니터링을 실시해 투명성과 집중도를 높인다.
- 명확한 지표. 스테이지-게이트 접근법을 통해 가치 달성 정도를 정확하게 측정할 수 있다.
- 비교 방법. 공통된 언어와 프로세스를 사용해 포트폴리오 전체에 대한 비교가 가능하다.
스테이지-게이트 접근법은 애자일(agile) 프로세스나 목표 및 핵심 결과 지표(OKR, objectives and key results)와 같은 도구를 이용하는 기업에 특히 적합하다. OKR을 통해 할 일을 정의할 수 있고, 스테이지-게이트 프로세스를 통해 그 일을 확실히 마칠 수 있다. 실행 단계의 특성상 신속한 문제 해결, 실시간 조정 등 애자일한 마인드가 필요하다. 따라서 모든 종류의 기업에서 칸반(Kanban)과 스크럼(Scrum) 등의 개념이 포함된 애자일 방법론을 추가로 활용하면 스테이지-게이트 접근법에 도움이 된다.
스테이지-게이트 베스트 프랙티스 소개
스테이지-게이트 방식의 효과를 극대화할 수 있는 몇 가지 베스트 프랙티스가 있다. 성공적인 이니셔티브 및 프로젝트를 위한 첫 번째 베스트 프랙티스는 재무적 요소를 결합한 정교한 마일스톤을 포함시켜 다른 프로젝트보다 더 좋은 성과를 내는 것이다. 이 같은 방법은 혁신 이니셔티브에 관한 2만여 데이터 포인트를 분석한 BCG 연구 조사 결과를 통해 도출되었다.
기계학습 또는 머신러닝(ML, machine learning)을 이용한 연구에서 마일스톤을 체계적으로 사용하는 기업이 더 높은 성공을 거둘 수 있음을 확인했다. 특히 관리 가능한 소수의 마일스톤 프로젝트가 거둔 성공률이 응답자들이 평가한 과도한 수의 마일스톤 프로젝트보다 15~40% 더 높았다.
또한 수익성, 매출 성장, 고객 만족도 등 완전히 다른 지표를 동일한 이니셔티브에 적용할 경우 기업은 큰 어려움을 겪을 수 있다. 또한 이니셔티브에 대한 측정 지표가 너무 많아도 팀이 혼란에 빠진다. 모든 측정 지표에 맞는 대책을 취해야 할지, 혹은 가장 중요한 대책에만 집중해야 할지를 결정하는 것이 어려워지기 때문이다. BCG 조사에 따르면 측정 지표가 많은 이니셔티브의 경우, 성공 확률이 40% 낮아지는 것으로 나타났다.
그러나 이와 같은 실수를 하지 않는다고 해서 성공이 보장되는 것은 아니다. 기업은 데이터를 통해 유념해야 할 문제들을 확인해야 한다.
스테이지-게이트 프로세스를 진행할 때 필요한 두 번째 베스트 프랙티스는 일명 ‘엄격성 테스트(rigor test)‘를 실시하는 것이다. ‘엄격성 테스트‘는 프로젝트의 주요 이해관계자들이 모두 관련된 실행 단계 직전에 진행하는 논의를 말한다. 이 테스트를 통해 프로젝트의 목표와 마일스톤이 합리적인지, 리스크와 상호 의존성을 제대로 이해했는지 등 프로젝트를 완전히 새로운 시각으로 보게 된다. 엄격성 테스트 논의는 보통 한 시간이 걸리지 않지만, 종종 누락된 마일스톤이나 생각지 못한 의존성 등 심각한 결함이 종종 드러난다. 참여자들이 이 과정에서 발견된 결함을 해결하면 이니셔티브는 실행 단계로 넘어가 성공 가능성이 훨씬 더 높아진다.
세 번째 베스트 프랙티스는 비즈니스 사례(1단계)에 대한 재무 부서의 확실한 승인이 있는 경우에만 이니셔티브를 진행하는 것이다. 재무 부서의 역할은 이니셔티브의 예상 손익, 일회성 비용, 현금 영향을 평가해 해당 프로젝트가 조직의 전반적인 재무 요건에 부합하는지 확인하는 것이다. 혁신을 성공적으로 이끄는 리더는 스테이지-게이트 프로세스를 진행하면서 프로젝트의 핵심 성공 요인을 평가한다.
네 번째 베스트 프랙티스는 바로 DICE(Duration, Integrity, Commitment, Effort) 점수를 활용하는 것이다. 영문 첫 글자를 조합해 만든 DICE의 의미를 보면, D는 마일스톤 간 지속 시간 (Duration, 엄격성 테스트와 유사), I는 프로젝트팀의 온전함(Integrity, 팀에 필요한 스킬 포함), C는 고위 경영진과 여러 팀의 의지(Commitment), E는 프로젝트 수행에 필요한 팀원들의 평소 이상의 노력(Effort)을 뜻한다. 성공 준비 단계부터 실패 위험 단계까지 각 프로젝트에는 DICE 점수가 매겨지게 된다. (보기6 참조) 워크스트림 리더인 C 혁신 오피스, 혹은 운영 위원회가 적절한 시점에 DICE를 활용할 수 있다.
그러나 기업은 스테이지-게이트 프로세스를 너무 엄격한 방법으로 보며 부담을 갖지 않아도 된다. 오히려 다음 같은 세 가지 강점을 얻을 수 있는 일종의 규칙으로서 스테이지 게이트 프로세스를 적극 이용해야 한다.
- 비즈니스 아이디어나 프로젝트의 철저한 검증
- 새로운 서비스 개발 및 조직 변화의 효과적인 계획 및 관리
- 이니셔티브의 성공 여부 측정
어느 글로벌 물류회사 CEO의 이야기: 적절한 혁신 성과 측정 지표 사용
“처음 디지털 혁신을 시작할 당시에는 이니셔티브가 많았고 혁신에 관한 관심도 뜨거웠습니다. 우리는 엄격한 스테이지-게이트 프로세스를 애자일 방법론과 결합해 사용함으로써 고부가가치 이니셔티브만 후속 투자를 받을 수 있도록 했죠. 스테이지-게이트 프로세스를 애자일 구조에 반영한 결과, 의사결정이 대폭 개선되었습니다.
처음에는 이니셔티브의 개별 현금 기여도만 측정했지만, 몇 달 후에는 전체 현금 실적도 측정하기 시작했습니다. 다시 말해, 목표한 최종 경제적 성과를 책임질 담당자를 정한 것이죠. 이는 체중을 감량하려는 사람이 일주일에 한 번 체중을 재는 것과 같은 것입니다. 정말 중요한 것은 측정의 총량인데요. 비유하자면 일정량의 탄수화물 섭취나 1일 1식 등 목표에 도달하기 위한 나름의 방식을 적용한다고 할지라도 실제로 목표에 도달하지 못하면 아무런 의미가 없다는 말이 됩니다.
그 후 두 번째로 중요한 조정이 이루어졌습니다. 전체 포트폴리오의 리스크, 이익, 비용을 모니터링하고 관리할 수 있는 포트폴리오 뷰(View)를 도입한 것인데요. 이는 변경 사항의 우선순위를 결정하는데 도움이 되었습니다.”
※ 위의 인터뷰는 일부 편집 및 요약된 내용임
혁신 오피스의 일상 업무와 추적의 중요성
혁신이 매우 어려운 이유 중 하나는 조직 내 사람들의 행동을 변화시켜야 하기 때문이다. 혁신에서 이니셔티브 담당자들은 혁신 이전의 운영 방식과 관계없이 포용적이고 투명해야 한다. 소위 ‘빠른 실패(Fail-Fast)‘ 철학을 채택하고 다른 이니셔티브 담당자들과 필요 자원을 조정할 수도 있다. 결국 익숙하지 않은 새로운 요구 사항에 맞닥뜨리게 될 것이다. 혁신 오피스에는 변화를 일으켜야 하는 책임이 있다.
일선 직원들 역시 새로운 행동 양식을 보여야 한다. 예를 들어, 다채널 유통 방식으로의 전환 프로젝트에서 제조업체의 소매점 연락 담당자는 가격이 변할 때마다 중앙 시스템에 내용을 입력하고 웹상 동료들과 협력해야 한다.
인적 요인으로 인해 행동 변화는 쉽게 이루어지지 않는다. 행동 과학자들은 변화라는 개념 자제가 다음과 같은 세 가지 내적 갈등의 원인이 된다고 말한다.
- 현상 유지 편향성: 새로운 것보다 익숙한 것을 선호하는 경향
- 의도와 행동 간 괴리: 하겠다고 말한 것을 하지 않는 경향, 때론, 할 의도가 있던 것조차 하지 않는 경향
- 손실 회피: 성공을 추구하는 것보다 실패를 두려워하는 경향
우리 모두 이 같은 행동 양식 중 한두 개는 갖고 있다. 이로 인해 혁신 과정 중 발생하는 가장 흔한 불만은 핵심 리더가 최선을 다하지 않거나 진지하게 임하지 않는다는 점이다. 모두가 특정 인물이 어떤 일을 실행할 것으로 기대했는데, 그 일이 제대로 이루어지지 않는 경우를 말한다.
개개인의 변화 수용 및 적응의 어려움에 더해, 혁신 추진 시에는 다양한 하향식 문제도 자주 발생한다. 대부분 다음과 같은 두 가지 요소가 근본적인 원인이 된다.
- 목표로 하는 행동이 명확히 정의되지 않아 사람들이 기대하는 행동이 무엇인지 모른다.
- 비즈니스 상황을 살펴볼 때, 목표로 하는 행동을 따르는 것이 어렵다.
사람들은 일반적으로 비즈니스의 상황에 따라 합리적으로 행동하는 경향이 있다. 따라서 조직 내에서 일어나야 할 행동이 발생하지 않는다면, 이는 직원의 잘못이 아니다.
BCG는 조직의 복잡성을 줄임으로써 비즈니스 문제를 제거하는 방법에 관해 리포트를 발표한 적이 있다. 조직이 상황을 개선한 후에도 관성 때문에 사람들의 행동이 쉽게 변하지 않을 수 있다. BCG가 개발한 ATAC라는 프레임워크를 적용하면 목표로 하는 행동을 활성화할 수 있다. ATAC는 다음의 네 가지 요소로 구성된다.
- 앵커링(Anchoring): 조직이 혁신의 핵심 목표에 집중할 수 있게 한다. 이를 위해서는 특히 재무지표를 포함, 다양한 지표들이 필요하다. 훌륭한 혁신 오피스는 지표 달성의 진행 상황을 꾸준히 확인함으로써 구성원들에게 조직이 혁신을 중요시하고 있다는 메시지를 전달할 수 있다.
- 투명성(Transparency): 주요 혁신 목표에 부합하는 행동을 장려한다. 투명성이 개선되면 낮은 직급을 포함해 조직 전체에 가시성이 커진다. 대시보드, 체크리스트, 개별 체크인 등을 통해 조직 전반적으로 투명성을 높일 수 있다.
- 책임감(Accountability): 개인이 혁신 과정에 기대되는 행동을 책임지게 한다.
- 결과(Consequences): 혁신이 계획대로 진행될 수 있다. 목표가 달성되지 않거나 직원들의 성과가 미흡할 경우, 경영진이 지원과 성과 코칭을 적절히 제공하면 구두 칭찬 혹은 가시적 보상으로 성공을 축하하는 등 긍정적 결과를 얻을 수 있다.
혁신 오피스가 혁신 기간 비즈니스 맥락을 조정하기 위해 사용하는 도구들은 혁명적으로 새로운 것은 아니다. 회의, 결정권, 추적 프로토콜, 투명성 강화 도구처럼 조직이 기본적으로 사용하는 것이다. 하지만 혁신 오피스가 이 도구를 적절한 판단력과 규율에 따라 사용하면 새로운 행동을 유도하는 강력한 촉매제가 되어 혁신을 성공으로 이끌 수 있다.
결함이 없는 혁신은 있을 수 없다. 아무리 잘 운영되는 프로그램이어도 이니셔티브의 20%는 기대한 효과를 내지 못하고, 심지어 더 많은(30%) 이니셔티브는 어려움에 빠질 수도 있다. 추적 시스템에 포함된 모든 이니셔티브가 완벽하게 진행되고 있다면, 오히려 목표를 충분히 높게 잡지 않은 것이다.
추적을 활용하면 문제를 최소화할 수 있다. 혁신 오피스는 매주 또는 격주 회의를 통해 모든 워크스트림 담당자가 각자의 이니셔티브, 프로젝트, 마일스톤 현황을 논의하도록 한다. 성공적인 혁신 사례를 보면, 혁신 오피스가 이니셔티브의 목표 달성 여부를 확인하기 위해 프로세스가 끝날 때까지 기다리지 않고 계속해서 워크스트림 담당자들과 소통한다. 이를 통해 민첩한 문제 해결과 추진력을 유지하기 위한 방향 전환 및 핵심 목표 달성 기회를 만들어 낼 수 있다.
성공적인 C 혁신 오피스는 운영, 재무, 생산, 마케팅, 인사 등 다양한 부서장들을 소집해 부서 간 칸막이를 허물고 구성원들의 협력을 독려할 것이다. 또 주간 운영 위원회를 소집해 다른 사람이 대신할 수 없는 혁신 오피스만의 결정권을 행사할 것이다. (보기 7 참조) 혁신의 중요성을 강조하기 위해 프로그램 스폰서(CEO, CFO 혹은 다른 고위급 리더)는 주간 회의에 필히 참석해야 한다.
회의 일정은 매우 촘촘하게 설계된다. 혁신은 일상적인 활동이 아니며 그렇게 느껴져서도 안 된다. 최소한 초기에는 프로그램에 관련된 사람들이 약간은 불편함을 느껴야 한다. 심지어 혁신 오피스는 이니셔티브 혹은 프로젝트팀이 완전히 새로운 방식으로 사고할 수 있도록 ‘시간 절반 줄이기’ 과제를 부과하는 등 업무 강도를 더 높일 수도 있다. 대다수 조직에서는 압박을 주면 효과가 있다. 마일스톤 데드라인에서 더 빠른 결과 업데이트까지의 기간이 단기일 경우, 이 이니셔티브에서는 5~15%의 더 높은 성공률을 보인다.
프로젝트 담당자와 마일스톤 담당자는 매일의 진행 상황을 책임지며 매주 회의가 끝날 때마다 다음 주 달성 업무를 정확히 알고 있어야 한다. 회의를 통해 참석자들은 걸림돌을 찾아 제거할 기회가 있다. 이를 위해서는 고위급 임원의 결정과 후속 조치가 필수적이다. 실제로, 혁신 추진 중에는 임원이 자신보다 1, 2, 3 단계 아래 직급의 직원들을 위해 문제를 해결해야 하는 일명 ‘피라미드 뒤집기’가 종종 발생한다.
특정 임원은 회사의 혁신 과정에서 자신이 해야 할 일을 알게 됐을 때 ‘도망칠 곳도, 숨을 곳도 없고 자신 외에는 누구도 탓할 수 없다’고 말했다.
개인 트레이너와 운동하기로 약속할 때 발생하는 상황과 비슷하다. 처음에는 운동이 본인의 역량을 넘어선다고 느껴 좌절할 수 있다. 하지만 하루하루 진전될수록 자신감이 생기고 그 과정에서 신뢰가 쌓이게 된다.
효율적으로 진행되는 혁신 오피스 회의는 아래 네 가지 베스트 프랙티스를 따르고 있다.
- 부서 간 문제 해결에 집중한다. 혁신을 통해 성과를 극대화하기 위해서는 부서 간 경계를 넘어서는 협력이 필수적이다. 다양한 부서들이 협력을 통해 얻을 수 있는 이점을 이해하도록 돕는 것이 혁신 오피스의 역할이다. 모든 참여자에게 최대 장점을 강조함으로써 프로세스에 대한 관리자들의 신뢰를 높인다. 이렇게 함으로써 C 혁신 오피스는 조직의 중요한 리더로 부상할 수 있다.
- 실무 회의의 성향을 잘 유지한다. ‘회의가 너무 많아 힘들다‘는 것은 조직에서 가장 흔한 불만이다. 혁신 과정에서 새롭게 생겨나는 필수 접점들로 인해 직원들이 과도한 업무에 시달릴 가능성이 커진다. 혁신 오피스는 많은 회의에서 신규 파워포인트 자료를 만드는 것이 아니라 프로젝트 마일스톤 현황을 비롯해 여러 중요 데이터가 들어 있는 중앙 데이터 시스템을 활용하는 것임을 강조함으로써 직원들의 불만을 줄일 수 있다. 실제로 혁신 오피스는 사전 회의를 통해 주간 회의 내용을 결정하고, 특히 혁신에 사용되는 용어(보기 4 참조)와 진행 일정을 집중적으로 관리해야 한다.
- 격려 시간을 별도로 마련한다. 혁신 오피스는 회의 중 일부분을 할애해 전체 조직 혹은 프로젝트팀의 특정 구성원이 이룬 주요 성과를 칭찬 격려하는 등 개인적인 상호작용 시간을 따로 마련해야 한다. 이 시간은 짧고 간단할지라도 직원들에게는 상당한 동기부여가 된다.
- 프로세스 지원 도구를 갖추고 있다. 혁신에서 중요한 부분은 적절한 보고 도구를 확보하는 것인데, 이런 도구가 있으면 직원들이 실시간 정보에 접근할 수 있다. 가장 중요한 도구는 모든 워크스트림의 이니셔티브 와 프로젝트를 추적하고 포트폴리오 뷰를 생성하는 소프트웨어다. 모든 프로젝트에는 초기 아이디어 도출 단계에서 만들어진 프로젝트 헌장, 비즈니스 사례 및 마일스톤이 있어야 한다. 이 세 가지에 중점을 둔 소프트웨어를 이용하면 각 프로젝트가 전체 혁신에 기여하는 정도를 쉽게 파악할 수 있다. 이를 포트폴리오 뷰라고 한다. 소규모 혁신이라면 엑셀(Excel)과 마이크로소프트 프로젝트(Microsoft Project)와 같은 간소한 도구만으로도 충분할 수 있다. 하지만 BCG 경험상 재무 인사이트까지 통합된 대규모 프로그램의 경우에는 보통 특정 목적에 맞게 구축된 혁신 소프트웨어가 필요하다. BCG 고객에게는 Key by BCG의 사용을 권고한다. 또 성공적인 혁신은 Key와 같은 시스템의 세부 정보와 여타 부서의 보고서(매출 혹은 기타 성과지표)를 불러내는, 이른바 ‘임팩트 센터‘가 있어서 혁신 오피스팀이 전체 상황을 이해하는 데 도움을 준다.
종합적으로 이와 같은 일상 업무를 통해 혁신 오피스는 적시성, 신속성, 목표 달성의 중요성을 다시 한번 강조할 수 있다. 혁신 오피스는 결국 조직 구성원들이 창출되는 가치를 확인하고 필요한 행동을 이해하며 업무에 대한 주인의식과 책임감을 갖게 됨에 따라 신뢰를 구축할 수 있다. 조직 전체의 리더와 참여자들이 프로젝트의 결실을 확인한다면 새로운 업무 방식을 적극 지지하게 될 것이다.
어느 C혁신 오피스의 이야기: 단일 시스템을 통한 혁신 진행 추적의 필요성
“모든 사람이 동일한 진행 흐름을 따르게 하는 것이 주요 도전 과제였습니다. 많은 회사에서 그러하듯, 리더들은 저마다의 방식으로 업무 활동을 추적, 측정, 보고했죠. 모두가 단일 시스템에 적응해야 한다는 생각에 어느 정도 저항이 있었는데요. 처음에는 비교적 일을 잘하던 특정 부서가 자신들만의 방식으로 보고하고 성공을 측정하는 것을 내버려뒀는데, 이건 실수였습니다. 이로 인해 전체 실적을 보고할 때마다 추가 업무가 많이 발생했고, 부족한 자원(IT 인력 등)을 관리할 수 없게 되었어요. 성공의 척도가 많으면 동일한 기준 하에서 특정 사업과 여타 사업에 대한 추가 투자 필요성을 빠르게 판단할 수가 없습니다.
다시 똑같은 상황에 놓인다면, 하나의 통일된 방식을 고집할 거예요. 시스템이 하나였다면 초기에는 어려움이 있더라도 이후 업무량이 줄어 충분한 보상이 이루어졌을 겁니다. 또, 혁신을 관리하고 하나로 통합하는 일도 훨씬 더 수월했을 겁니다. 다음에는 더 잘할 수 있을 거라고 생각해요.”
※ 위의 인터뷰는 일부 편집 및 요약된 내용임
변화의 모멘텀을 만들고 조직 문화를 바꿔라
조직 문화와 변화 관리에 집중하지 않으면 혁신이 성공할 가능성은 작다. 사람들은 변화에 종종 저항한다. 조직 문화와 변화 관리를 통해 이런 저항을 극복하고 새로운 행동양식과 프로세스를 조직에 정착시킬 수 있다. 이 단계에서는 행동 변화를 장려하고 강화하는 구체적인 활동을 통해 혁신의 ‘How‘를 실천에 옮긴다.
혁신 오피스는 조직 문화 및 변화 관리를 다른 워크스트림이나 이니셔티브와 같은 수준의 투명성, 책임감, 집중도로 추적해야 한다. 여기에는 영업팀을 위한 가격 할인 관리 교육 프로그램부터 혁신 혜택에 관한 전사적 커뮤니케이션 프로그램까지 다양한 활동이 포함된다.
굳건한 조직 문화 변화를 위한 방법
조직 문화와 변화관리는 혁신의 세 가지 수준에서 실행되어야 한다.
- 프로그램 수준
- 워크스트림 수준
- 이니셔티브 수준
[1] 프로그램 수준
확실한 실행을 위해서는 행동이 변화해야 하며 이는 조직 문화의 변화를 통해서만 가능하다. 혁신 오피스는 이 업무에 전담 직원을 두고 직원 참여도와 여타 측정 지표들에 대한 KPI를 만들어야 한다. 그리고, 이 방식을 워크스트림과 이니셔티브에 적용해야 한다. 프로그램 전반의 조직 문화와 변화 관리에는 다음과 같은 세 가지 핵심 요소가 있다.
- 목표 조직 문화. 조직 문화를 행동으로 정의하면 실행에 옮길 수 있고 측정 가능할 뿐 아니라 성과를 이끌어낼 수 있다. 행동을 변화시키는 가장 좋은 방법은 인센티브를 활용하는 것이다. BCG는 조직 문화 변화를 촉진하기 위해 명료화, 활성화, 내재화라는 3단계 접근방식을 취한다. 조직은 바람직한 행동을 명확하게 표현하고 변화의 리더가 행동의 모범이 되며, 그러한 행동이 조직에 내재화될 수 있도록 해야 한다. 혁신 오피스는 3단계 방식의 진행 상황을 추적/관리해야 한다.
- 리더십 역량 강화. 리더들이 혁신 프로그램을 주도할 수 있도록 역량을 키우고 서로 협력하는 것이 매우 중요하다. 혁신 오피스는 리더들이 동기 부여되고 책임감을 갖도록 지원해야 한다.
- 직원 참여. 혁신으로 인해 직원들은 통상의 업무량보다 더 않은 일이 주어진다. 혁신 오피스는 직원들이 탈진하지 않도록 동기부여 전술을 고안하고 업무량의 균형을 맞추며 새로운 필수 스킬을 제공해야 한다. 대규모 변화가 진행되는 동안 직원들의 퇴사는 큰 문제다. 혁신 오피스는 직원들이 정보를 공유하고 참여할 수 있는 방법에 대해 진지하게 고민해야 한다.
[2] 워크스트림 수준
혁신 오피스는 모든 워크스트림에 조직 문화 및 변화 이니셔티브를 포함시키고 해당 이니셔티브 담당 리더에게 필요한 지원을 적극 제공하며 최고 임원이 이를 책임지도록 해야 한다. 이러한 이니셔티브들은 워크스트림 내에서 일어나고 있는 혁신 노력을 뒷받침해야 한다. 다음과 같은 질문이 도움이 될 수 있다.
- 최고 가치의 이니셔티브에 집중하기 위해서 워크스트림은 어떻게 업무를 간소화하고 우선순위를 결정하는가?
- 워크스트림은 어떻게 확실하고 측정 가능한 목표와 측정 지표를 수립, 추적, 유지하는가?
- 팀은 성공에 필수적인 자원과 도구를 갖추고 있는가?
- 분명하고 투명하며 일관된 메시지 전달을 위해 어떤 커뮤니케이션 계획이 있는가?
- 워크스트림은 어떤 방식으로 모든 팀원의 의견을 수렴하고 있는가?
[3] 이니셔티브 수준
모든 이니셔티브는 행동을 확실히 변화시키기 위해 조직 문화 및 변화 마일스톤을 달성해야 한다. 혁신 오피스는 마일스톤을 반드시 달성해야 비로소 이니셔티브가 진행될 수 있도록 해야 한다. 마일스톤은 다음과 같이 여러 가지 형태를 띌 수 있다.
- 목표를 초과 달성하는 성과에 대한 보상
- 변화 수용 정도에 대한 정기적 점검
- 새로운 이니셔티브 소개 및 동의 여부에 대한 설문조사
- 이해관계자들에게 교육 제공
어느 CEO의 이야기: 혁신을 위한 조직 문화와 변화 촉진
“우리는 혁신에 착수했을 때, 재무 성과와 고객 경험을 개선하기 위해 추진한 이니셔티브와 워크스트림을 분명히 설정했습니다. 또 목표 달성을 위해 직원들이 혁신 과정에 적극 참여하고 행동 변화를 촉진하는 별도의 기간이 필요함을 알고 있었습니다.
혁신 기간에는 설정된 성과 목표를 직원들이 달성할 수 있도록 대내외 비즈니스 환경의 맥락을 전환하는 데 집중했습니다. 비즈니스 환경을 변화시키는 수단을 이용해 직원들이 고객들과 더 많은 시간을 보내고 효율성을 개선할 수 있는 새로운 조직 문화를 조성했습니다. 이처럼 직원들의 행동이 바뀌면서 더욱더 도전적인 혁신 목표를 달성할 수 있었습니다.”
※ 위의 인터뷰는 일부 편집 및 요약된 내용임
이슈 및 문제 해결에 있어 혁신 오피스의 역할
야심 찬 혁신 프로그램이 시작된 지 3~4개월이 지난 후의 상황을 상상해 보자. 고위 경영진과 이사회는 프로그램의 목표를 승인하고 이를 투자자들과 공유했다. 혁신 오피스가 구성되고 워크스트림 및 이니셔티브 리더와의 회의를 통해 대규모의 복잡한 작업을 다양한 프로젝트 포트폴리오로 전환했으며, 각 프로젝트마다 고유한 헌장, 담당자, 비즈니스 사례 및 마일스톤이 준비돼 있다. 프로젝트에는 혁신 관리 소프트웨어 프로그램도 적용되었다. 혁신 오피스는 일정한 보고 및 회의 일정을 수립해 프로젝트 진행 상황을 추적하고 팀의 목표 달성을 지원하고 있다. 이제는 직접 실행하고 성과를 창출할 시간이다.
무수히 많은 활동이 진행 중이지만, C 혁신 오피스를 포함한 고위 경영진들은 주로 소수의 주요 활동에만 집중해야 한다. (거대 다국적 기업들이라고 해도 집중 관리 이니셔티브는 20개 내외로 좁혀야 한다.)
목표와 내부 예측을 초과 달성하는 프로젝트도 있을 것이고 일정이 지연되거나 목표에 미달하는 프로젝트도 발생할 것이다. 고부가가치 이니셔티브가 너무 많이 실패하면 전체 혁신의 성과는 저조할 것이다. 혁신 오피스는 다음 사항을 실천함으로써 혁신 기간 중 목표 미달 프로젝트를 최소화해야 한다.
- 이슈를 조기에 파악하기 위해 스테이지-게이트, DICE, 혁신 오피스 평가 방식과 같은 프로세스를 만든다
- 필요 시, 가장 중요한 이슈들을 CEO를 포함한 경영진에 보고한다
- 이해관계자들이 이슈를 신속하게 해결하거나 신속한 해결책이 없는 경우 이니셔티브를 재고하도록 독려한다
- 계획대로 진행되지 않는 중요한 프로젝트 집중 관리한다
- 상호 의존성 실패 요인을 처리한다.
- 차질이 발생할 경우 프로젝트의 우선순위 재조정을 지원한다.
혁신 오피스가 없다면, 상황을 역전시킬 권한을 보유한 사람이 없는 것이므로, 여러 부서에 걸친 이니셔티브에서 발생한 문제를 해결하기가 어려워질 수 있다. 일명 ‘부메랑‘이라고 부르는 간단한 아이디어가 도움이 될 수 있다. 부메랑 방식을 이용하면 임원이 아닌 직원들이 필요할 때마다 의사 결정권이 있는 사람들에게 재논의를 요구할 수 있으므로 객관적 사실에 근거해 신속한 결정을 내릴 확률이 높아진다. 성공적인 혁신 프로그램에서는 운영위원회 위원들이 부메랑이라는 명칭의 사용 여부와 관계없이 이 부메랑의 일부인 셈이다.
혁신에 걸림돌이 되는 가장 흔한 세 가지 이슈와 해결 방안을 살펴본다.
- 이슈:주요 이니셔티브나 프로젝트가 혁신 보고서와 회의에서 정상 진행 중(on-Target)인 초록색으로 표시됐지만 실제로는 그렇지 않다.
- 원인:궤도 이탈(off-track)된 이니셔티브를 다시 집중하고 조정할 기회로 보기보다는 실패로 간주할 수도 있기 때문이다. 그래서 등급 인플레이션이 발생해 초록색은 많고, 노란색이나 빨간색은 거의 찾아볼 수가 없게 된다.
- 해결책:조직은 목표를 높게 설정해야 한다. 혁신 참여자들은 높은 목표 수립으로 인해 몇몇 프로젝트와 이니셔티브가 특정 시점에는 계획대로 진행되지 않을 수 있음을 알아야 한다. 실제로 완전히 성공한 혁신의 경우, 프로젝트들의 성공 확률이 95%가 아닌 50~60%를 보여준다. 혁신 오피스는 C 혁신 오피스를 필두로, 포트폴리오 내 모든 프로젝트의 상태를 초록색으로 유지하는 것만이 조직의 목표가 아님을 분명히 강조해야 한다.
일시적인 성과 부진과 목표 미달이 발생한 경우, 이니셔티브 담당자와 프로젝트 리더들의 보다 적극적인 대응을 유도하는 방법에는 필요한 지원을 제공하는 방법 외에도 다른 방법이 있다. 조직은 성과 관리 방식과 재무 보상 방식(예를 들어, 완벽함을 덜 중시하고 참여도를 보다 중요하게 취급)처럼, 특정한 요인을 조정할 수도 있다. 또, 초록, 노랑, 빨강 등 신호등 체계에 따라 붙여진 프로젝트의 색깔은 투자 수준 결정 요인의 하나에 불과하다는 점을 확실히 하기 위해 펀딩 매커니즘을 조정할 수도 있다.
- 이슈:혁신 프로그램의 전반적인 성과 예측이 목표에 크게 미달
- 원인:주요 프로젝트의 성과가 저조하며 이를 보완할 만한 고성과 프로젝트가 충분하지 않다. 혹은 실행 단계(3단계)에 진입한 첫 번째 프로젝트들이 마무리 단계에 들어가고 있지만 대기 중인 두 번째 프로젝트들도 충분치 않다.
- 해결책:예상 성과와 실제 성과의 차이는 혁신에서 매우 흔한 일이다. 이를 관리하기 위해, 혁신 오피스는 재무팀원들이 워크스트림 리더 및 이니셔티브 담당자들과 협력해 성과 예측치를 평가하도록 해야 한다. 가장 중요하게 관리해야 할 수치는 특정 이니셔티브의 실적이 아니라 워크스트림 리더의 전체 목표다.
글로벌 운영 책임자가 진행하는 비용 절감 노력을 예로 들어보자. 그는 자동화, 아웃소싱, 공급업체 계약 재협상, 경영진 감축, 제조 공장 축소라는 5대 이니셔티브를 추진했다. 수치상으로는 모든 이니셔티브들이 예상한 비용 절감 효과를 내고 있다. 하지만 특정 부분에서의 비용 절감은 다른 부분에서의 비용 증가나 새로운 비용 증가로 이어질 수도 있다. 따라서 재무 부서의 지원을 받아 변경이 이루어진 후 회사의 총 운영 비용이 어떻게 될 것인지 예측하는 것이 매우 중요하다.
이로 인해 혁신 오피스의 또 다른 주요 역할, 즉, 혁신 포트폴리오 관리의 중요성이 부각된다. 전체 혁신은 보통 18~36개월에 걸쳐 진행되지만 개별 프로젝트는 일반적으로 2~4개월 내로 실행된다. 프로젝트가 완료되면, 회사는 신규 우선순위 프로젝트로 재배치해야 한다. 혁신 오피스는 워크스트림 담당자가 개발(0, 1, 2단계), 실행(3단계), 영향 검증(4단계) 단계에서 프로젝트들을 균형 있게 유지하도록 지원해야 한다.
- 이슈:예상치 못한 일이 발생해 혁신 프로그램의 갑작스런 경로 수정이 필요하다.
- 원인:신임 CEO 취임, 경기 침체, 역내 보건 혹은 환경 위기 등 외부 요인으로 인해 중대한 문제가 발생할 수 있다. 실제로 코로나19 팬데믹 초기 몇 달 동안 혁신을 진행 중이던 몇몇 기업들은 급격한 수요 하락으로 인해 혁신 프로그램 중 어느 부분을 유지할지 결정해야 했다.
- 해결책:예상치 못한 문제가 발생할 경우, 혁신 오피스는 이미 마련된 변화 프로세스와 프로그램을 활용할 수 있다. 적절한 예로 팬데믹 기간 유동성 위기에 직면한 특정 고객사의 경우를 살펴보자. 이 회사는 현금 흐름을 개선할 수 있는 이니셔티브로 빠르게 전환하고 EBITDA(세전·이자지급 전 이익) 극대화가 목적이었던 기존 이니셔티브를 중단했다. 프로젝트를 진행하면서 이미 현금에 미치는 영향을 고려했기 때문에 새로운 상황에 빠르게 대처할 수 있었다. 혁신 오피스는 재무팀 도움을 받아 현금 소모가 많아 일시적으로 중단해야 하는 프로젝트와 즉각적인 현금 흐름의 이점이 발생하는 프로젝트를 파악했다. 혁신 오피스가 처음부터 제대로 검증된 비즈니스 사례를 개발하지 않았다면 예상치 못한 혼란에 대한 대응에 훨씬 더 오랜 시간이 걸렸을 것이다.
어떤 종류의 혼란과도 연관성이 있는 중요 사항은 C 혁신 오피스와 혁신 오피스가 혁신 추진 중에 발생할 수 있는 여러 가지 문제와 혼란에 민첩하게 대응할 수 있는 도구를 갖추고 있어야 한다는 점이다.
혁신 과정 전반에 걸쳐 훌륭한 C 혁신 오피스와 혁신 오피스는 적극적으로 문제를 파악하고 문제 해결을 위해 담당자 및 리더와 협력하며 전체 일정에 맞게 운영되도록 해야 한다. 일상 업무 수준에서 보면, C 혁신 오피스는 엘리트 올림픽 선수의 코치와 비슷한 역할이다. 올림픽 선수는 압박과 도전을 받으며 성장하는데, 역량 있는 조직 대부분의 리더도 마찬가지다. 문제 해결 스킬을 보여주고 필요한 자원을 확보할 수 있는 C 혁신 오피스들을 통해 구성원들의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있을 것이다. C 혁신 오피스는 직접 시상대에서 금메달을 받는 주인공은 아닐지라도 최소한 조직 구성원들의 성과에 대해 최소한 일말의 책임은 있다.
어느 유럽 은행 임원의 이야기: 더 높은 혁신 목표 설정의 장점
“혁신 초기, 극복해야 할 장애물에는 과도하게 높은 비용 절감 기대 목표치가 들어 있었습니다. 점진적인 조정이 아니라 획기적인 변화를 추구한다는 점에 있어서 우리의 비용 절감 목표는 유용했죠. 초기에는 큰 성공을 거뒀다. 이니셔티브 담당 임원들은 기꺼이 현 상황에 문제를 제기하고 급진적인 해결책을 제안했기 때문입니다.
하지만, 시간이 지남에 따라 변화의 속도는 느려지고 결과도 지지부진해졌습니다. 많은 이니셔티브가 기대에 부응하지 못하기 시작했어요. 이니셔티브를 좀 더 깊이 파고 들어가 보니, 목표가 실제 달성할 수 있도록 적절히 수립된 것인지 아닌지를 제대로 살펴봐야 함을 알게 되었습니다. 기본적으로 ‘수박‘을 들여다보고 있었다고 말할 수 있겠네요. 겉으로 보기에는 초록색으로 보이지만 깊이 들여다보면 여기저기 빨간불이 켜져 있는 이니셔티브들이었습니다. 필요 자원의 부족, 잘못된 목표 설정 등의 이유로 더 이상 진행해서는 안 되는 프로젝트들이었죠.
수박의 냄새를 맡는 것이 나의 새로운 취미가 됐습니다. 비록 인기는 잃었지만 꼭 필요한 일이었어요. “
※ 위의 인터뷰는 일부 편집 및 요약된 내용임
혁신이 장기간 지속되게 하라
혁신 초기에는 변화가 급속도로 진행되어 스트레스를 유발하기도 하지만, 동시에 처음 몇 달은 혁신의 이점이 가장 뚜렷한 시기이기도 하다. 초기에는 경영진이 실행하기 쉬운 프로젝트에 집중해 조직의 동의를 이끌어내고 사기를 진작시키며, 추후에 상황이 어려워질 경우 사용할 수 있는 성공 사례를 미리 축적하고자 하는 이유가 일부 있기 때문이다. 보통 6~9개월 동안 지속되는 혁신의 초기 단계를 ‘혁신의 여정을 위해 돈을 대는 시기‘라고 부른다. 회사는 자금을 제공하면서 동시에 초기 프로젝트에서 현금을 창출해 이후의 프로젝트에 그 돈을 투자할 수 있기를 기대한다.
혁신을 통해 큰 성과를 얻기 위해서는 보통 18, 24, 36개월 정도로 그 실행 기간이 긴 편이다. 예를 들어, 재무 부서 비용을 절감하고자 하는 기업은 조직을 간소화해 현금을 확보할 수 있다. 혹은 재무 기능을 일부 자동화하거나 저비용 국가로 아웃소싱할 수도 있다. 이 프로젝트들은 투자회수율이 높지만, 실행기간은 더 길다.
엔지니어링 조직을 워터폴(Waterfall) 방식에서 애자일(Agile) 방식으로 전환하는 사례처럼 역량 업그레이드 역시 시간이 소요된다. 이런 종류의 노력은 막대한 가치를 창출하고 경쟁우위의 원천이 될 수 있지만 혁신을 시작하고 몇 개월 혹은 1년 만에 성과를 얻기는 매우 어렵다.
혁신의 다음 단계는 일명 ‘중기(中期)’다. 혁신의 중기 단계로 전환에는 위험이 뒤따른다. (보기 8 참조) 이 시기에 C 혁신 오피스는 다음의 세 가지를 반드시 실행해야 한다.
- 0, 1, 2단계 이니셔티브 파이프라인을 보충한다.
- 전체 프로그램의 추진력과 기존 프로세스 및 일상 업무가 영향력을 유지하도록 한다.
- 리더나 조직 전반의 에너지나 열정에 문제가 포착되면 시정 조치를 취한다.
혁신 리더십 변화
혁신 오피스의 운영이 외부 컨설팅 회사에서 조직 내부로 이관되는 혁신의 중기 단계에서는 인력 변화로 인해 성과 창출이 어려워질 수 있다. 대대적인 전환이다. 지식 이전과 교육(많은 경우 직무 체험 등)이 제대로 이루어지면 혁신의 추진력이 계속 유지될 수 있다. 그렇지 않다면, 혁신은 실패할 위험에 놓이게 된다.
외부 컨설팅업체의 관여가 없어서 외부에서 내부로의 전환이 없는 혁신의 경우에도 혁신 오피스는 임시직인 경우가 대부분이기 때문에 인력 전환 문제가 발생할 수밖에 없다. 혁신 진행 내용과 방법을 상세하게 문서로 작성해 두어야 한다. 또 재무 분석 능력과 세부 사항에 대한 철저한 관리와 함께 자신감과 복원력을 충분히 갖춰야 한다. 그뿐만 아니라 소프트 스킬도 개발할 수 있을 것이다.
혁신은 여러 단계로 진행되는 로켓 발사와 같다. 초기 발사 단계는 가장 큰 관심을 받고 긴장되는 순간이며 지휘 센터의 직원들은 결코 제대로 쉴 수 없다. 우주선을 다시 가속화하고 주기적으로 궤도를 수정하며 적절한 타이밍에 로켓을 발사해야 하기 때문이다.
우주 임무에서는 ‘모든 것이 잘 되고 있으니 잠시 쉴 수 있다‘는 마인드를 절대 찾아볼 수 없다. 새로운 방식으로 최종 성과물을 만들거나 개선하는 등 항상 할 일이 있다. 조직에서도 마찬가지다. 모든 것이 안정적이고 잘 운영되고 있을 때가 혁신에 새로운 활기를 불어넣을 때다.
멈추지 않는 혁신
혁신 오피스를 세우고 그로 인한 성과에 만족하는 기업이라면 ‘왜 굳이 이 부서를 해체해야 하는가?’ 자문하게 될 것이다. 이런 기업들 대부분은 급속히 변하는 산업에 속해 있으며 특정 연도에 3~4개의 중요한 이니셔티브를 추진하고 있다. 이런 조직에서 혁신 오피스의 역할은 과거 혁신 프로젝트에서 보였던 것처럼 철저함과 프로세스 규율을 향후의 이니셔티브에도 확실히 실행하게 하는 것이다. 즉, 확실히 실행하고 속도를 높이며 동시에 민첩함을 경쟁 우위로 전환하는 것이다. (보기 9 참조)
상시 혁신을 진행하는 기업에서는 혁신 오피스가 재무, 성과 관리, 전략과 같은 조직의 관리운영체계의 일부분이 된다. 혁신 오피스는 회사의 대대적인 변화 이니셔티브와 ‘큰 장애물‘ 해결 등 구체적인 목표 달성을 위해 일한다. 상시 혁신은 지속적 개선은 중요하지만 상시 혁신은 이와 다르다. (보기10 참조)
일부 기업에서는 한 명의 임원이 전략과 혁신을 모두 담당하는데, 이는 놀랄만한 일이 아니다. 전략을 보면 현재 준비 중인 혁신 내용을 알 수 있고, 혁신 오피스가 또 실행을 담당하므로 한 명의 임원이 전략과 혁신을 모두 감독할 수 있다.
어느 리테일 기업 C 혁신 오피스의 이야기: 혁신을 위한 상시적인 조직화
우리가 혁신을 시작했을 당시, 소매업계는 이미 온라인 쇼핑과 소비자 행동 변화로 인해 거센 압박을 받고 있었습니다. 다른 소매업체들과 마찬가지로, 우리도 너무 늦게 시작했던 것입니다. 경영진은 거의 모든 것을 바꿔야 함을 즉시 깨달았지만, 누구도 어떤 목표를 설정하고 언제까지 완수해야 할지 얼개를 짤 수 없었습니다.
회의를 거듭하면서 모두가 동의할 수 있는 미래 목표 지점을 도출하기 위해 노력했습니다. 어느 회의에서 CFO는 ‘우리가 미래에 대해 확실히 알 수 있는 유일한 것은 목표 달성 후에도 우리는 계속해서 변해야 한다는 사실’이라고 말했습니다. 모두 공감했고, 집중해야 할 것이 바뀌었죠. ‘어떤 상태에 도달할 것인가’에서 ‘필요 역량을 어떻게 개발할 것인가’로 관점이 전환되었습니다. 그러자, 불안이 크게 줄었습니다. ‘특정 모델의 운영 능력’보다 ‘지속적인 변화 능력’이 회사의 향후 안정성 확보에 더 중요하다는 점을 깨달았기 때문입니다. 이에 집중하면서 목표로 했던 ‘상시’ 혁신에 대한 두려움이 사라졌습니다.“
※ 위의 인터뷰는 일부 편집 및 요약된 내용임
결론: 더 나은 혁신을 향해
혁신은 지금도 진행되고 있고 항상 어려울 것이다. 하지만 BCG의 혁신에 대한 수십 년 동안의 경험 및 설문조사들을 참고하면 성공적인 혁신을 위한 필수 요소들을 정확하게 알 수 있다.
성공은 결국 몇 가지 핵심 요소로 결정된다. 프로세스를 철저히 관리하고 강력한 거버넌스를 구축해야 한다. 스테이지-게이트 방법론을 통해 이니셔티브의 가치를 극대화하고 소프트웨어와 데이터를 사용해 이니셔티브가 계획대로 진행되도록 한다. 이 모든 것은 혁신 오피스를 중심으로 이루어져야 한다. 무엇보다 중요한 것은 기준을 높게 설정한 후, 적절한 시기, 장소, 방법에 따라 그 기준을 더 높이는 것이다. 조직이 어려움을 겪고 있다면, ‘결코 현 상태에 만족할 수 없다‘는 마인드를 통해 조직을 강화할 수 있다. 반대로 조직이 이미 훌륭하다면, 적절한 혁신을 통해 한층 더 훌륭한 조직으로 거듭날 수 있을 것이다.
