소비자들은 코로나19 팬데믹(COVID-19 pandemic)에 대응하는 와중에 일하는 장소에서부터 여가시간을 보내는 방식, 구매물품에 이르기까지 일상의 행동양식을 여러 가지 충격적인 방식으로 변화시켰다. 이러한 변화를 주도하는 것은 모험심이 가장 강하고 행동양식이 가장 덜 고착된 소비자 세대들, 즉 Z세대와 밀레니엄 세대들이다. 이 세대들의 민감성은 중요한 질문으로 이어진다. 마케터들은 이 혁신적 파괴의 순간, 즉 고객행동양식과 충성도가 변화하면서 앞으로 장기적으로 지속될 새로운 행동양식, 충성도, 소비선호도가 나타날 수 있는 이런 시기를 어떻게 효과적으로 활용할 수 있을 것인가?

Z세대와 밀레니엄 세대를 대상으로 한 마케팅이 그 어느 때보다 중요하다

파괴라는 것은 그것이 기술적, 경제적, 혹은 다른 어떤 것이든, 소비자 행동양식에 극적이고 영구적인 변화를 초래하면서, 소비재 기업들에게 흔치 않은 도전과 기회를 제공한다. 과거의 자료를 통해 이런 현상의 사례들을 많이 찾아볼 수 있는데, 현명한 광고업체들이 어떻게 디지털 채널에 집중하고 젊은 소비자들을 공략해 앞서 나갈 수 있을지 교훈을 찾을 수 것이다.


보고서에 대해

코로나19이후, 스냅챗(Snapchat)은 BCG에 Z세대와 밀레니엄 세대 소비자들의 행동양식 및 소비패턴이 어떻게 변화하고 있으며, 이 변화들 중 어떤 것이 지속될 가능성이 높고, 마케터들은 이 변화가 만들어내는 기회를 어떻게 하면 가장 효과적으로 포착할 것인지에 대한 연구조사를 의뢰했다. 이 질문들에 대한 답을 찾기 위해, BCG는 미국, 캐나다, 영국, 프랑스 전역에서 16세 이상 9500명의 소비자들의 코로나19 팬데믹 기간 동안의 행동양식 및 이후 장기간의 예상행동양식을 조사했다. 또한, 6개의 가상 포커스 그룹을 구성해 설문조사를 통해 얻어낸 주제들에 대해 더욱 상세한 내용과 인사이트를 분석했다.
본 보고서의 모든 수치들은 별도로 표기되지 않는 한, 조사대상 4개국 전체의 평균을 의미한다. 조사 목적상 Z세대는 16-23세, 밀레니엄 세대는 24-40세로 정의했다. 스냅챗 임원진과 연구내용을 논의하기는 했지만, 분석내용과 결과물은 BCG의 고유자산이다.


2000년대 초 초고속 인터넷, 그리고 10년 뒤 스마트폰의 부상은 전자상거래와 동영상 스트리밍의 폭발적인 성장을 이끌었고 소매 및 미디어의 판도를 영원히 뒤바꿨다. 2009년부터 2019년까지, 소매업에서 전자상거래 보급률은 미국과 영국에서 10%포인트 이상, 프랑스에서 7%포인트 증가했다. 1 같은 기간 미국에서 디지털 및 스트리밍 동영상의 사용률은 거의 0에서 30%까지 상승했다. 2 2002-2003년 사스(SARS) 사태 이후, 중국에서는 전자상거래 보급률이 5배 폭등했다. 2008-2009년 글로벌 금융위기 여파로, 소매업 전체에 붕괴가 초래됐다. 가격에 민감한 소비습관은 지속적인 트렌드가 되어, 십 년 이상 할인마트가 전통적인 슈퍼마켓보다 두 배 빠르게 성장하는 원동력이 되었고, 노드스트톰 랙(Nordstrom)과 같은 의류 할인점의 확장을 이끌었다.

1. Euromonitor International, 2020.
2. Nielsen Global Media, “Nielsen Total Audience Report,” 2012–2019.

지금 적절한 대책에 신속하고 공격적으로 투자하는 마케터들-다른 경쟁자들 대다수가 그렇게 하지 않거나 혹은 그렇게 할 수 없는 때에-은 즉각적이고 지속적인 혜택을 얻을 수 있을 것이다.

코로나19 팬데믹에 대응해서도 이와 유사한 대대적인 시장 변화의 가능성이 제기되는 상황에서, 소비재 기업들은 마케팅 전략과 지출계획을 재검토해야 한다. 지금 적절한 대책에 신속하고 공격적으로 투자하는 마케터들-다른 경쟁자들 대다수가 그렇게 하지 않거나 혹은 그렇게 할 수 없는 때에-은 즉각적이고 지속적인 혜택을 얻을 수 있을 것이다.

2008년에서 2009년 글로벌 금융위기에서, 우리는 성공하는 소비재 기업들이 마케팅 투자를 강화하고, 마케팅 전략을 수정하고, 디지털 채널에 대한 지출을 재분배하고, 부상하는 젊은 세대들-당시에는 밀레니엄 세대들-을 더욱 공격적으로 공략한 것을 파악했다.

S&P 500대 기업들 중, 2008년 마케팅 지출을 유지 혹은 증가한 기업들은 마케팅 지출을 줄인 기업들에 비해 6.5% 포인트 가량 높은 매출을 기록하면서, 동종업계 경쟁업체들을 능가하는 실적을 구가했다. 이에 비해, 위기가 없던 기간(2011에서 2014년)에 마케팅 지출을 유지 혹은 증가한 기업들은 상대적 매출증가폭이 2.5% 포인트에 불과했다. (보기 1 참조.) HBR과 포브스(Forbes)의 이전 조사를 보면 경기침체기의 실적에 대해 비슷한 연구결과를 찾아볼 수 있다.

마케터들은 포스트코로나시대에서 어떻게 Z세대와 밀레니엄세대를 사로잡을 것인가 1

하지만, 마케팅 지출수준과는 별도로, 마케터들은 그들이 무엇을 말할지, 어디서 말할지, 누구에게 말할지를 심사 숙고해야 한다. 한 주요 광고기획사의 전CEO는 ‘2008년에서 얻은 교훈은 디지털에 대한 광적인 집중이었다.’ 라고 표현한 바 있다.

이 교훈을 몸소 실천한 두 기업은 도미노스(Domino’s)와 나이키(Nike)였다. 두 기업 모두 심각한 경기침체기에 마케팅에 과감한 투자를 추진하면서, 상품과 메시지 전달 전략을 이제 막 성인이 된 밀레니엄세대들을 중심으로 전환했다. 2008에서 2009년에, 이 두 기업은 가치를 지향하는 젊은 세대들이 공감하는 진정성을 추구하고자 했다. 도미노스는 새로운 피자 레시피에 대해 놀랍도록 정직한 광고 캠페인을 주축으로 마케팅을 추진했고, 나이키는 핵심 카테고리 부문에서 지속가능성에 투자를 집중했다. 이 회사들은 이런 메시지를 더욱 널리 확산시키기 위해 새로운 방법을 이용했다. 당시에는 초창기였던 소셜미디어 플랫폼를 활용하고 ‘도미노피자 추적기(Domino’s Pizza Tracker)’ 와 ‘나이키+ (Nike+)’등을 통해 혁신적인 디지털 소비자경험을 만들어 냄으로써 젊은 소비자들의 직접적인 참여를 유도했다. 이런 투자는 결실을 맺었고, 경기 침체 및 회복기 동안 이 두 기업은 막대한 시장점유율을 확보할 수 있었다.

한편 우버(Uber)와 와비 파커(Warby Parker)와 같은 초기 디지털 네이티브 기업들은 급부상해, 현재 더욱 강화되고 있는 디지털 및 모바일 트렌드 속에서, 위기로 인해 가속화된 소비자 니즈를 충족시키면서 조심성 많은 기존기업들을 파괴했다. 이 기업들은 점점 더 디지털에는 능숙하지만, 금전적으로는 여유가 없는 젊은 소비자들에 편리함과 가성비를 제공했다.

물론 과거의 위기들이 여러 유용한 교훈을 제시해 주기는 하지만, 여러 가지 면에서 현재의 환경은 독특하다. 최근 몇 번의 경기하락과 달리 코로나19팬데믹은 단순한 금융위기가 아니다. 이 위기는 사회적 거리두기와 사업장 폐쇄처럼 전례없는 사회적 영향력을 행사하는 공중보건 위기이다. 또한, 최근 몇 년간 기술의 혁신적 파괴로 인해 구매 및 미디어 소비 행태에 대대적인 변화가 이미 일어나고 있던 와중에 발생한 위기이다. 이런 이유로, 우리는 이 팬데믹이 소비자행동에 이전위기들에 비해 더욱 중대한 영향을 미칠 것이라고 예상한다. 마케터의 대응에 따른 영향력이 더욱 확대되며 승자는 그 어느 때보다 강력하고 빠르게 부상할 수 있을 것이다.

위기 유무와 상관없이, Z세대와 밀레니엄 세대는 앞으로 몇 년 동안 증가할 그들의 구매력과 기성세대에 미치는 영향력을 감안할 때 특별한 관심의 대상이다.

이런 맥락에서, Z세대와 밀레니엄 세대 소비자들을 사로잡는 성공적인 마케팅 전략을 수립하는 것은 소비재 기업들에게 궁극의 도전과제이자 기회가 된다. 위기 유무와 상관없이, 이 세대들은 앞으로 몇 년 동안 증가할 그들의 구매력과 기성세대에 미치는 영향력을 감안할 때 특별한 관심의 대상이다. 현재 베이비붐세대를 앞질러 가장 큰 인구 세그먼트가 된 밀레니엄세대는 이제 소비절정 시기에 막 접어들었으며 1인당 지출은 앞으로 5년 동안 10% 이상 증가할 것이다. Z세대 소비자들은 같은 기간 동안 1인당 소비를 70% 이상 증가할 것으로 보이는데 반해, X세대와 베이비붐 세대는 모두 지출을 감소할 것이다. 또한, Z세대 10대를 둔 부모의 80% 이상이 그들의 자녀가 가구지출에 영향을 준다고 답한 것을 볼 때 젊은 소비자들은 계속해서 소비증가에 영향을 미칠 것이다.

위기 시기에 젊은 세대들은 행동양식 및 지출에서 가장 극적인 변화를 경험하면서 정상적인 시기에 비해 젊은 소비자들의 중요성은 더욱 커진다. 현명한 기업들은 Z세대와 밀레니엄세대 소비자들을 깊이 있게 이해하고, 그들의 변화양상을 예측하고, 마케팅 전략을 수정해야 한다. 이를 통해 행동양식이 아직 유동적이고, 소비자들을 확보할 가능성이 더 높은 변화의 물결의 초기에 기회를 포착해, 이 변화가 더욱 강력해질 때 이를 이용해 더욱 발전할 수 있을 것이며, 그렇지 않으면 파괴당할 위험에 놓일 것이다.

세상은 결코 똑같지 않을 것이다.

코로나19 이후 일어난 소비자 행동과 소비패턴의 변화는 일반적이지 않다. 전세계의 소비자들은 조심스럽게 그들의 니즈-사회활동에서 식생활, 여가생활에 이르기까지-를 전통적인 접근방식과 새로운 기술중심 방법들을 조합해 어떻게 충족시킬지 고민했다. 갑자기, 가족과 시간을 보내고 집에서 요리를 하는 것이 동영상 및 배달 앱과 함께 주목을 받고 있다.

소비자 지출은 이 어마어마한 행동양식의 변화를 반영했다. 전자상거래는 지난 8주 동안 그 이전 10년보다 더 크게 성장해, 미국에서 소매업의 16%에서 27%로, 영국에서 18%에서 30%로의 상승을 기록했다.3 전체 상품 및 서비스 카테고리가 파괴되는가 하면 몇몇 카테고리는 급부상했다. 여행 및 관광업 매출은 3월과 4월 미국에서 90% 하락했으며, 백화점 매출은 50% 이상 급락했지만, 식료품 배달은 90% 급등했다.4

3. Bank of America; US Department of Commerce; ShawSpring Research, 2020; UK Office of National Statistics, 2020.
4. BCG GAMMA; Earnest Research, 2020.

전자상거래는 지난 8주 동안 그 이전 10년보다 더 크게 성장해, 미국에서 소매업의 16%에서 27%, 영국에서 18%에서 30%의 상승을 기록했다.

많은 경우에 Z세대와 밀레니엄 세대 소비자들은 그들의 행동양식과 소비패턴을 더 나이 든 세대에 비해 더욱 극적으로 변화시켰다. 그리고 아마도 당연히, 이 젊은 소비자들의 민감성을 고려할 때, 이들은 새롭게 생겨난 패턴들 중 상당수를 코로나19 파괴 이후에도 그대로 고수할 것이다. 이후 살펴볼 이런 변화들에 대해, 우리의 연구결과는 미국, 캐나다, 영국, 프랑스 전역의 설문조사 평균을 기반으로 하며 별도로 표기하지 않는 한, 소비 혹은 행동의 순 증가(즉, 해당 내용을 증가시킬 소비자 비율에서 감소시킬 소비자 비율을 뺀 수치)를 의미한다. 연구결과는 주로 향후 6에서 18개월간 세계적으로 일종의 ‘뉴노멀(new normal)이 정착할 회복기에 집중했으며, 다개년 전망을 포함하지는 않는다.

시간을 어떻게 쓰느냐에 있어서, Z세대와 밀레니엄 세대 소비자들은 더 나이든 세대와 마찬가지로 가족과 가정 내 활동에 쏟는 시간을 증가시켰다. 차이점은 이들이 스스로 즐기고, 사회활동을 하기 위해 다양한 형태의 홈 모바일 디지털 미디어에 얼마나 많은 시간을 쏟느냐이다. 62%(나이든 세대의 경우 42%)는 소셜미디어에 쓰는 시간을 증가시켰고, 70%(나이든 세대의 경우 61%)는 동영상 스트리밍에, 59%(나이든 세대의 경우 35%)는 게임에 쓰는 시간을 늘렸다.

돈을 어떻게 쓰느냐에 있어서는, Z세대와 밀레니엄 세대가 전자상거래로의 전환을 주도하고 있다. 코로나 팬데믹 시작 이후, 이 소비자들의 33%가 순증가율 6%로 온라인 소비를 증가시켰는데, 더 나이든 세대가 23%가 순증가율 1%로 증가한 것과 비교된다. 이 같은 전자상거래의 가속화는 두 가지 차원에서 진행 중이다. 기존 상품, 서비스, 소매업체의 온라인으로의 전환과, 디지털 유일 혹은 디지털 우선 상품, 서비스, 소매업체의 급증이다. (보기 2 참조.)

마케터들은 포스트코로나시대에서 어떻게 Z세대와 밀레니엄세대를 사로잡을 것인가 2

더욱 흥미롭고 복잡한 질문은 세계가 곧 뉴노멀에 도달했을 때 이런 변화가 그대로 유지될 것인가 아니면 소비자들이 코로나19이전 행동으로 회귀할 것인가 이다. 소비자들은 스스로가 미래에 어떻게 행동할 지 예측하는 것에 형편없기로 악명 높기 때문에, 이후의 그림을 그려보기 위해, 우리는 BCG의 뉴노멀예측지수(NNPs:New Normal Predictos)를 사용했다. 소비자의 자체응답뿐 아니라 과거 행동, 기쁨의 정도, 습관의 심리, 맥락, 정서 등과 같은 추가적인 지표를 고려한 방법론이다.

우리의 연구조사 및 NNP 방법론에 따르면, Z세대와 밀레니엄세대는 디지털 미디어에 쓰는 시간이 늘어난 부분은 동영상 스트리밍 및 게임이 확실한 증가를 기록하면서, 적어도 부분적으로는 유지될 것이다. 소셜 미디어에 대해서는, 젊은 소비자들은 결국 팬데믹 발생 이전의 소비수준에 더욱 가까워 질 것으로 예상된다. 물론, 코로나 이전으로의 회귀를 답한 것이 그러려는 의도일 뿐이었고 소비의 증가세가 지속될 수도 있다. 반대로, Z세대와 밀레니엄 세대 소비자들은 현재의 추세 그대로 팬데믹 이전에 그랬던 것에 비해 미래에 선형 TV와 집이 아닌 곳에서의 영화관람에 시간을 덜 쓸 것으로 보인다.

소비자들은 포커스 그룹을 통해 이 같은 연구결과를 재확인했다. 한 밀레니엄세대 응답자는 이번 위기 동안 새로운 스트레스 해소용 모바일 게임을 발견했고 코로나 이후에도 계속해서 이 게임을 플레이할 것이라고 답했다. 한 Z세대 설문참가자는 직접 만날 수 없는 친구들과 소통하고 남는 시간을 보내기 위해 소셜미디어에 더 많은 시간을 쓰게 됐다고 답했다. 하지만, 이런 소셜미디어의 사용은 향후에 여가 시간이 줄어들게 되면 선택의 문제가 될 수 있을 것이다.

Z세대와 밀레니엄 세대는 또한 구매품목에서의 변화를 유지할 것으로 예상된다. 당연히, 젊은 세대들은 가정용 소비, 필수품, 건강 및 복지 관련 상품의 지출을 증가시켰고, 재량 상품에 대한 소비를 줄였다. 또한, 팬데믹 이후에도 이런 소비 트렌드를 유지할 것으로 전망된다. 구체적으로, 코로나19이후에, 가공 식음료에 대한 소비를 팬데믹 이전 지출에 비해 증가할 것으로 보이는 순소비자는 10%, 가정용 상품에 대해서는 12%, 건강 및 개인관리 상품에 대해서 6%로 예상된다. 이 증가분은 소비자들이 알코올(8% 순 감소)과 같은 재량 카테고리 지출을 줄이고 전자제품, 모바일 기기, 자동차 및 오토바이(이 각 카테고리에 대해 지출을 미룰 것이라고 답한 소비자들이 대략 순 20%)처럼 고가 품목의 구매를 연기함으로써 상쇄될 것으로 보인다. (보기 3 참조.)

마케터들은 포스트코로나시대에서 어떻게 Z세대와 밀레니엄세대를 사로잡을 것인가 3젊은 소비자들은 구매품목뿐 아니라, 구매장소를 변화시키고 있다.

젊은 소비자들은 구매품목뿐 아니라, 구매장소를 변화시키고 있다. 식품 트렌드와 마찬가지로, Z세대와 밀레니엄 세대 소비자들은 식료품 매장과 대형마트 등 가정용 소비를 지향하고 가성비를 지향하는 식품업체들에 대한 전반적인 지출 및 온라인 지출을 증가할 것으로 보인다. (그 예로 온라인 대형마트 14% 순증가) 한 영국 밀레니엄 세대 소비자는 코로나바이러스 위기 중 처음으로 식료품을 주문했다고 말하면서 그 간단함과 편리함이 만족스러웠다고 강조했다. 이 소비자는 앞으로 대량구매는 온라인쇼핑으로 계속하고 매장을 몇 번 방문하는 것으로 보충할 것이라고 답했다.

같은 맥락에서, 젊은 소비자들은 식당내(dine-in)식사를 줄이고 식당외부(off-premise) 식사로 변화할 것으로 보여, 온라인 오프라인 모두에서 패스트푸드 식당이 캐주얼 식당보다 매출이 더 좋을 것이다. 테이크아웃, 드라이브쓰루, 온라인 주문, 배달앱-이 모두가 팬데믹 동안 증가했음-은 코로나 이전 성장궤적에 가깝게 회귀할 것으로 예상된다. 팬데믹 동안의 증가추세는 미국과 캐나다에서는 지속될 가능성이 더 높으며 영국과 프랑스에서는 코로나19 이전 수준으로의 회귀가 더욱 확실할 것으로 보인다. 소셜미디어와 마찬가지로, 소비자들이 말한 대로 이전 수준으로 회복될 것인지는 요리를 더 많이 하고 배달은 더 조금하겠다는 의지에 따라 결정될 것이다. 즉 소비의 증가세는 상당히 지속될 수도 있다.

많은 소매업체들 중에서도, 온라인 마켓플레이스가 코로나19 이전 기간에 비해 16% 순증가를 보이면서 뉴노멀 시대에서 Z세대와 밀레니엄세대를 사로잡을 것으로 기대된다. 백화점 및 의류매장과 전문 매장의 경우 온라인 채널에서의 매출수준 유지가 오프라인 매장의 매출 감소로 상쇄되면서, 각각 순감소 10%와 6%로 실적이 좋지 못할 것으로 보인다. 이런 부정적인 전망은 소비자들의 경기침체 예측을 반영하는데, 영국과 프랑스보다 미국과 캐나다에서 더욱 두드러진다.

Z세대와 밀레니엄 세대 소비자들이 앞으로 서비스를 사용하고 소비하는 방식에 대해서도 똑 같은 영향이 관찰된다. 이들은 코로나19이후에도, 온라인수업처럼 봉쇄기간 동안 더 많이 이용했던 일부 가정용 서비스를 계속해서 이용할 것이다. (예상 순증가 4%) 반대로, 코로나의 여파로 모빌리티와 여행 및 관광산업에서 얼마간은 심각한 불확실성이 지속되는 가운데 승차 및 주택공유 앱의 사용은 계속해서 줄어들 것으로 보인다. (예상 순감소 21%) 또한 폰 서비스, 은행 및 보험 서비스 등 고가품이 필요하고 더 큰 결심을 해야 하는 서비스에 대해 줄어든 지출도 유지될 것으로 보인다.

마케터들은 이 기회를 어떻게 활용할 수 있을까

가변적인 소비자 지출은 소비재기업에게 마케팅을 활용하고 당장 및 장기적으로도 성공할 수 있는 기회를 제공한다는 면에서 좋은 소식일 수 있다. 앞서 살펴본 연구조사에 따르면, Z세대와 밀레니엄 세대는 지금 현재 유동적인 소비를 매우 많이 하고 있다. 이 기회를 포착하기기 위해, 마케터들은 4가지 차원에서 행동해야 한다.

  1. 세계관 재설정
  2. 마케팅 깔때기(funnel) 하단에서 모바일 등 디지털에 집중
  3. 브랜드 전략 등 깔때기 상단을 간과하지 말 것
  4. 새로운 역량 추가 확보

세계관 재설정. 마케터에게 가장 중요하고 시급한 단계는 그들의 비즈니스에서 소비와 광고에 대한 이해자체를 근본적으로 새롭게 하는 것이다. 이는 이후의 마케팅 투자 추천의 토대가 될 것이다.

소비측면에서, 마케터들은 앞서 설명한 대대적인 변화를 더욱 깊이 있게 분석해 수급구조에 대해 자세히 이해해야 한다. 이를 통해 마케터들의 노력을 수요가 늘어난–공급을 뛰어넘지 않으면서- 특정상품(및 SKU)과 소매채널에 집중함으로써 최고의 수익성을 올릴 수 있을 것이다.

마케터들은 또한 미디어를 잘 이해해야 하는데, 현재 이 측면에서 마케팅 메시지에 노출된 고객 수(eyeballs) 및 가격결정 차원의 대대적인 변화가 일어나고 있다. 마케터들은 코로나19 이전의 미디어 계획을 전면적으로 검토해, 확정되지 않거나 재협상의 여지가 있는 투자금을 찾아내, 지출 배분에 있어 아예 처음부터 시작하는 방법으로 접근해야 한다. Z세대와 밀레니엄 세대의 고객들은 도달하기 어렵기로 악명 높은데, 코로나19 위기 동안 이들이 움직였다. 모든 미디어에서 소비가 증가했지만, TV에 비해 모바일 등 디지털에서 훨씬 많이 증가했다. TV의 단기 및 장기 전망은 지지할 만한 신선한 콘텐츠의 한계-스포츠에서 가을 프로그램에 이르기까지-와 팬데믹이 시작될 무렵 이미 존재했던 광범위한 역풍을 생각할 때 여전히 불확실하다. (보기 4 참조.)

마케터들은 포스트코로나시대에서 어떻게 Z세대와 밀레니엄세대를 사로잡을 것인가 4마케팅 깔때기 하단에서 모바일 등 디지털에 집중. 젊은 세대들이 주도하고 있는 전자상거래 이용의 증가를 고려해, 마케터들은 광고노출에서 구매까지의 연결이 즉각적일 수 있는 디지털 및 소셜 미디어 플랫폼의 직접대응 광고에의 투자 확대를 고려해야 한다. Z세대와 밀레니엄 세대들 중 60%는 소셜미디어 광고가 코로나19기간 동안 구매결정에 영향을 미쳤다고 말했으며 더 나이든 세대의 경우에는 그 비율이 25%였다.

젊은 세대들이 주도하고 있는 전자상거래 이용의 증가를 고려해, 마케터들은 광고노출에서 구매까지의 연결이 즉각적일 수 있는 디지털 및 소셜 미디어 플랫폼의 직접대응 광고에의 투자 확대를 고려해야 한다.

게다가, 봉쇄로 인해 이전의 오프라인에서의 경험 없이도, 새로운 상품과 브랜드를 사용해 보려는 개방성이 증가했다. 우리가 조사한 상품 카테고리 전체에서, 코로나19동안 처음 써보는 상품을 구매한 젊은 소비자들은 전체의 69%, 더 나이든 소비자들의 경우 43%였다. 이런 행동양식을 이용해, 마케터들은 광고를 추진하고 디지털이 제시하는 장점을 최대한 활용해야 한다. ‘시연’ 경험을 풍부하게 하고 전환율을 증가시키는 증강현실 광고 등이 그 예가 될 수 있다.

브랜드 전략 등 깔때기 상단도 간과하지 말 것. 많은 광고업체들에게, Z세대와 밀레니엄 세대의 마음을 사로잡고 충성심을 더 많이 확보하는 것은 지금 단기매출만큼이나 중요한 목표이다. 앞서 언급한 바와 같이, 도미노스와 나이키가 과거 위기에서 취한 조치들은 이 두 목표가 어떻게 서로를 강화시켜주는지 보여주는 좋은 사례이다. 나이키는 나이키 트레이닝 클럽(Nike Training Club)앱에 일정 기간 무료 접속서비스를 제공하는 것과 함께, ‘세계를 위해 플레이하자(Play for the World)’라는 주목할 만한 광고캠페인을 추진하면서 코로나19기간 동안에도 두각을 나타냈다.

마케터들은 지금의 상황에서 소비자들에게 자사 브랜드의 가치와 가제안을 효과적으로 전달하기 위해 신중히 커뮤니케이션 전략과 메시지 전달 방식을 혁신해야 한다. 효과적인 브랜드는 젊은 소비자들이 느끼는 강력한 감정을 이해할 뿐 아니라 이를 새로운 소비로 연결시킬 것이다. 포커스 그룹에 따르면 디지털 네이티브 기업들은 이 두 가지를 특히 잘 실행하고 있다.

디지털 세계는 젊은 소비자들의 고유의 영역에서 고객접점을 확장할 수 있는 무한한 가능성을 제시한다.

디지털 세계는 고객여정의 추가적 요소를 디지털화하고 혁신적인 브랜드 상호작용을 만들어 가면서, 젊은 소비자들의 고유의 영역에서 고객접점을 확장할 수 있는 무한한 가능성을 제시한다.

이를 실행에 옮기기 위해, 마케터들은 자체 브랜드 채널 및 어플리케이션을 활용해야 한다. 하지만, 독자적인 노력만으로는 충분치 않을 것이다. 마케터들은 젊은 세대들을 많이 포함하고 있으며 친구나 신뢰할만한 인플루언서를 통해 브랜드 스토리텔링, 브랜드 경험, 브랜드 고객 상호작용의 유기적인 결합에 가장 적합한 디지털 및 소셜 플랫폼과 협력해 노력을 강화해야 한다.

새로운 역량 추가확보. 수 년 동안, 마케터들은 새로운 역량을 거의 매일이라고 느껴질 만큼 끊임없이 개발해야 했다. ‘낭비관리’(노출 수 제한(frequency capping), 가시성(viewability) 등)와 같은 일부 역량은 포스트코로나 시대의 경제적 불확실성으로 인해 기업들이 광고 투자비를 철저히 검토하게 되면서 그 어느 때보다 중요해질 것이다. 하지만, 과거 데이터의 한계와 코로나19가 창조해낸 새로운 패러다임 속에서 빠른 속도와 유연성이 더욱 필수적이 되면서 마케터들에게는 새로운 무기가 필요할 것이다.

고노출 수요감지 역량 및 특정지역을 대상으로 하는 마케팅 접근법을 개발하는 것은 다양한 시장 별로 전염병 영향, 정부 규제, 이후 소비자 행동의 차이점을 파악하는데 매우 중요할 것이다. 과거를 통해 미래를 예측하기 어렵고, 마지막 터치 기여도(last touch attribution)가 디지털 여정의 더욱 복잡해진 속성을 반영할 수 없는 세계에서, 마케팅 효과를 측정하기 위해 실험 및 증분 기반 접근법 역시 중요하다. 그리고, 특히 Z세대와 밀레니엄 세대를 목표로 하는 데 있어, 마케터들은 창의적인 역량을 최대로 발휘해, 협력사의 도움을 받아 이 세대들이 가장 공감하는 것이 무엇인지 정확히 이해하고 새로운 포맷을 가장 효과적으로 활용할 수 있어야 할 것이다.

이런 역량은 당장 매우 중요하며, 현 상황 이후에도 계속해서 마케터들에게 중요한 경쟁력의 원천일 것이다.


코로나19는 우리의 삶을 극적으로 변화시켰고, 그 영향은 앞으로 수 년 동안 지속될 것이다. 젊은 세대들은 그들의 소비패턴에서 매우 큰 변화를 겪었고, 이 변화가 사회를 통해 확대되면서 이를 주도할 것이다. 마케터들은 이 세대를 목표로 삼고 지금 당장 움직여 새로운 패러다임에 적합하게 변화해야 할 것이다. 그렇지 않으면 한 세대에 한번 올 법한 이 기회를 놓치게 되는 위기에 처할 것이다.

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보스턴컨설팅그룹은 전세계 비즈니스와 사회 리더들과 파트너쉽을 맺고 가장 중요한 도전과제를 해결하고 최고의 기회를 잡기 위해 노력하고 있습니다. BCG는 경영전략의 개척자 역할을 하며 1963년 설립되었습니다. 오늘날, BCG는 클라이언트가 복잡한 변화를 추진하거나, 조직이 성장하거나, 경쟁력을 갖추거나, 최종결과의 임팩트를 주는 등 완전한 변신을 할 수 있도록 돕습니다.