보험사들은 수작업으로 이루어지는 핵심 프로세스를 디지털화하고 이를 이용해 더 빠르고 더 많은 디지털 상호작용에 대한 고객들의 요구를 충족시켜주는 현대 기술 덕분에 그 어느 때보다 빠르게 비즈니스 모델을 변혁하고 있다. 동시에, 데이터와 분석 기술의 사용 확대로 인해 보험사들은 더 효과적으로 리스크 평가를 수행하고 개별화된 제안 및 영업 활동을 할 수 있다.
중기적으로 이런 발전으로 인해, 직원의 스킬세트 뿐 아니라 필요한 특정 기능의 수에서 인력 수요의 변화가 발생할 것이다. 보험금 청구 처리와 같이 대부분 룰 기반인 수작업 업무들은 FTE가 덜 필요하게 되겠지만, IT와 같은 기술 관련 기능들은 더 많은 인력을 필요로 할 것이다.
대부분의 기업들이 미래 트렌드를 고려한 철저한 비즈니스 전략을 수립하고 있지만, 미래의 스킬 변화가 학습 프로그램에 어떻게 정착할 지 예측한 인력 계획을 비즈니스 전략에 반영하고 있는 기업은 거의 없다. 훌륭한 인력 전략의 중요성은 인구 고령화를 겪고 있는 대부분의 서구사회에서 인구 통계학적 변화로 인해 이미 더욱 중요해졌다. 알리안츠(Allianz)는 BCG가 개발한 SWP(Strategic Workforce Planning, 전략적 인력 계획) 방식을 채택하고 이를 전략의 최우선순위로 삼았다. SWP 개념을 통해 미래 인력과 스킬 수요를 예측할 수 있고 알리안츠는 인력 변혁을 지원하기 위한 구체적인 대책을 도출할 수 있다.
SWP(전략적 인력 계획) 5단계 접근법
[1] 통합 인재 세그먼트의 정의
다른 많은 기업들과 마찬가지로, 과거에 알리안츠 그룹은 회사의 조직 구조가 반영된, 통일성 없이 유기적으로 확대된 직책 목록이 있는 직원 데이터베이스를 호스팅하고 있었다. 당시에는 직원 스킬에 대한 통합 참고 목록은 사용할 수가 없었다.
SWP의 기반을 만들기 위해, 알리안츠는 추가적으로 스킬 기반 관점을 도입해 총 약 100개의 ‘인재 세그먼트(talent segment)’가 포함된 10개 인재 클러스터(talent cluster) 카탈로그를 만들었다. 인재 세그먼트는 조직적인 정착과는 무관하게 업무 수행에 필요한 핵심 스킬을 말한다. 일반적으로 한 인재 세그먼트 내에서, 교육 후 12개월 내에 순환 근무를 할 수 있다. 예를 들어, 보험금 청구 처리 업무는 표준 처리 혹은 복잡한 처리 업무 두 개 중 하나의 인재 세그먼트로 할당될 수 있다. 자동차 보험처럼 사람이 일하는 비즈니스 라인은 또 다른 지표이다. 예를 들어, 1년 동안 ‘자동차 보험의 표준 보험금 처리 업무’에서 ‘손해보험의 표준 보험금 처리 업무’로 순환 근무할 수 있다.
이런 인재 세그먼트 논리는 현재 전세계적으로 도입돼 사용되고 있으며 이를 통해 알리안츠에서는 스킬에 대한 다양한 조직의 관점이 활용될 수 있다.
[2] 기존 인력 공급 검토
인력 공급은 알리안츠에서 가용한 직원과 스킬을 측정한 것이다. 아무것도 하지 않는 경우의 시나리오에서, 변동과 퇴직으로 인해 인력 공급은 시간이 지남에 따라 감소한다. 미래 인력 공급 예상을 통해 어떤 인재 세그먼트의 공급이 감소하며 또 얼마나 빨리 감소할 것인지에 대해 차별화된 그림을 그릴 수 있다. 한 알리안츠 지사의 공급 예측에 따르면 5년 동안 기존 인력의 3분의 1 이상이 줄어들 것이라는 분석결과가 도출됐다. 이 시나리오는 처음에는 충격적일 수 있지만, 인력을 활성화하고, 대책의 우선순위를 변경하고, 새로운 스킬을 도입할 수 있는 기회로 작용할 수도 있다.
[3] 미래 인력 공급 예측
미래 인력과 스킬 수요에 대한 평가는 SWP 접근법의 핵심이다.
이 접근법의 출발점은 알리안츠의 기업 전략과 과거에 계획한 이니셔티브들이다. 이를 바탕으로, 4개 카테고리에서 미래 인력과 스킬 수요가 도출된다.
- 정량적 성장: 각 지사 및 부서별 성장 기대치에 따른 인력 수요의 증감 – 일반적으로 5년 기간이 포함해 추정된 중기 계획
- 디지털 및 비 디지털 생산성 향상: 예상되는 기술 발전 및 그로 인해 정량적 인력 수요에 미치는 영행
- 필요 스킬: 특히 디지털 활동 및 비즈니스 모델이 증가함에 따라 인재 세그먼트별 스킬 요건 변화
- 새로운 인재 세그먼트에 대한 요구: 기술 부문 등 아직 조직 내에 존재하지 않는 새로운 인재 세그먼트에 대한 수요
특히 디지털과 관련해 미래를 정확히 예측하는 것은 물론 불가능하다. 알리안츠는 가능한 많은 전문지식을 활용하는 동시에, 경제 발전, 디지털화 속도 등의 변화를 시뮬레이션하기 위해 다양한 시나리오를 분석하고 있다.
[4] 인력 격차 분석
인력 공급과 수요에 대한 예측을 조합하면 5년 기간 동안 매년 인재 세그먼트별 초과 혹은 부족분을 예상할 수 있다.
세계적으로, 알리안츠는 인력이 ‘데이터 엔지니어링’과 같은 기술 및 IT관련 인재 세그먼트 방향으로 이동할 것으로 전망한다. 이 인재 세그먼트는 ‘전략적’이라고 분류된다. 동시에, 직관과는 반대되게도, 성장과 은퇴가 디지털화의 영향을 넘어서면서 ‘언더라이팅’ 혹은 보험금 청구 관련 업무와 같은 소위 ‘전통적인’ 인재 세그먼트에서 절대적 격차가 발생할 것으로 예상된다.
야심 찬 성장 목표와 관련성이 낮고 디지털화의 타격을 더 많이 받는 인재 세그먼트는 시간이 지나면서 특별한 주의가 필요하다. 즉 ‘보험금 청구 처리’와 같은 인재 세그먼트의 공백은 이 인재 세그먼트들의 중기적 전략적 관련성을 검토하기 위해 단기적으로 신중하게 채워져야 한다. 보기 1은 인력 히트맵 예시를 보여준다.
이를 또 다른 관점에서 분석해보면, 인력 격차는 국가별로 상당히 다른 양상을 보인다. 예를 들어, ‘데이터 분석 기술’ 인재 세그먼트는 호주에서는 매우 희소한 반면, 미국에서는 단기적으로 이 부문에는 압박이 없다. 이는 대책이 로컬 차원에서 신중하게 수립되고 추진되어야 함을 보여준다.
[5] 대책 수립
격차 분석을 기반으로, 향후 인력 수요를 양과 질 측면에서 모두 충족할 수 있도록 대책을 맞춤 조정할 수 있다. 알리안츠는 SWP의 결과를 글로벌 학습 프로그램과 밀접하게 연계하고 있으며 그 목표는 매우 야심 차다. 세계경제포럼(World Economic Forum)의 능력 향상 및 재교육 목표에 맞게, 알리안츠 인력의 50%에 대해 향후 5년 내로 능력 향상 및 재교육 대책을 추진할 계획이다. 또한, 부족한 디지털 인재를 확보하기 위해 개인 기반 채용 및 조달 전략을 활용하고, 직원 재교육을 통해 한 인재 세그먼트에서 다른 세그먼트로 경력 경로를 변화시키는 노력이 시작됐다. 후자를 달성하기 위한 노력의 일환으로, 알리안츠 베네룩스는 종합 역량 향상 프로그램인 ‘Xcelerate’를 개발하기도 했다.
SWP 확대를 위한 핵심 성공 요인
알리안츠는 SWP 개념을 시범 적용 적용한 후 이 접근법의 글로벌 출시를 시작하면서, 이를 재무 계획과 함께 전세계 알리안츠의 연간 계획 주기에 통합했다. SWP 분석은 정기적으로 업데이트되고 이 지표의 진행 상황은 자세히 추적된다. 2021년 말, SWP는 약 40여 개 지역에 출시됐고, 이는 알리안츠의 전세계 인력의 4분의 3 이상에 해당된다. 알리안츠는 현재까지도 계속해서 주요 요건 및 성공 요인을 기반으로 나머지 인력에 대해 SWP 확대를 진행 중이다.
성공 요인 1: SWP를 전략적 경영 우선순위로 설정
SWP는 처음부터 최우선 경영 이니셔티브였다. 이는 이 방법론 출시와 관련 대책에 대해 글로벌 및 로컬 차원에서 쏟아진 관심에도 반영된다. SWP의 개념을 모든 지사에 도입하기 위해 방법론의 성공 사례와 개념은 초기에 알리안츠 전체로 퍼져나갔다. SWP의 실행 상황을 모니터링할뿐만 아니라 SWP의 결과로 도출된 실질적인 영향을 측정하고 이를 지주 이사회에 보고함으로써 비즈니스 가치가 입증되고 경영 전반에 도입될 수 있었다.
성공 요인 2: 전담 역할과 팀을 지정해 인력 할당
알리안츠에는 그룹 차원의 전담 SWP팀이 이 방법론을 담당하고 주도하며 모든 지사에 주요 계정 관리자를 지정해 SWP 출시와 구현을 지원하도록 한다. 나아가, 주요 계정 관리자는 그룹 전체의 결과를 통합하고 추적한다. 하지만, 로컬 차원에서 인사팀(방법론 제공)과 현업(핵심 수요 동인 파악) 간의 긴밀한 협업이 무엇보다 중요하다.
성공 요인 3: 통합된 글로벌 방법론 활용
통합된 방법론을 실행함으로써 다양한 지역과 알리안츠 지사에서 출시가 훨씬 순조롭게 이루어질 수 있었다. 세계적으로 통합된 인재 세그먼트 카탈로그를 만들기 위해, 전용 지배구조 프로세스가 도입됐으며, 최대한 동질성을 유지하지만 필요 시에는 이질적인 인재 세그먼트를 갖추는 것이 그 목표이다. 앞으로도 알리안츠는 모든 지사에 대해 학습 프로그램 등의 대책 실행을 촉진하는 글로벌 도구 수립에 대한 노력을 이어갈 것이다. 정의된 인재 세그먼트를 처음에는 직책, 그 후에는 직원들과 연계함으로써 기존 HR 시스템에 완전히 통합할 것이다.
전망
현재 SWP는 능력 향상 변혁을 지원하는 알리안츠 HR을 위한 중요한 전략적 도구가 됐다. 이 변혁 여정을 진행하면서, 알리안츠는 계속해서 SWP개념을 개선함으로써 전세계 지사들의 인력 격차 감소를 위한 대책 추진 노력을 더욱 강력하게 지원할 수 있을 것이다. 그 생생한 사례로 알리안츠의 현재 어젠다들은 다음과 같은 것들을 포함한다.
- 직원들의 지식 수준 및 비즈니스 KPI에 미치는 영향을 통해 스킬 향상 효과 평가 및 조절
- 인재 세그먼트 조합의 효과적인 변화를 위해 채용 과정에 대해 전체적이고 투명한 검토 실행
- 예상 인력 감소율을 전략적으로 관리해 전략적 우선순위가 높은 인재 세그먼트와 관련한 문제점을 파악하고 향후 수요가 감소할 인재 세그먼트 내의 단기 재고용 방지
- 인력 변화가 인건비에 미치는 영향 예측(인플레이션이나 인재 세그먼트 조합의 변화에 기반)
알리안츠는 특히 디지털 역량 및 대책 수립에 중점을 두고 SWP를 최우선 과제로 삼아야만 점점 확대되는 인재 문제에 대비할 수 있을 것이다.
