본 보고서는 어떻게 하면 신임 정부 리더들이 성공적으로 업무를 시작할 수 있는지에 대한 통찰력을 제공하는 3부 시리즈 중 첫 번째이다. 두 번째 보고서는 리더가 첫 100일에 대한 계획을 준비함으로써 체계를 잡아갈 수 있는 방법을 탐색하고, 세 번째는 입증된 변화관리 접근방식으로 계획을 실행에 옮김으로써 신속하게 본격적으로 업무를 추진할 수 있는 방법을 다룰 것이다.
변화가 다가오고 있다. 앞으로 몇 달 동안 수천 명의 신임 리더들이 미 연방정부기관의 관리 책임을 이어받게 될 것이다. 어떠한 조직이든 인수인계 작업은 어려울 수 있으나, 많은 연방정부기관들의 중대한 역할 뿐만 아니라 그 규모와 복잡함도 당면한 과제를 더욱 어렵게 할 것이다.
임기 초기에 모멘텀을 창출하기 위해 신임 임명자들은 반드시 자신이 이끌게 된 조직에 대해 신속하게 파악해야 한다. 이러한 신속한 파악은 미션, 인원, 예산 등 자신이 이끄는 기관에 대한 광범위한 기초 정보를 조사하는 것부터 시작해야 한다. 그러나, 그러한 정보가 매우 중요한 출발점이기는 하나, 신임 임명자들은 조직의 문화 및 역량을 조명하고 이러한 요소들이 어떻게 성과를 촉진하는지를 잘 보여주는 조직의 DNA에 대해 심층적으로 이해하기 위해 적극적인 노력을 해야 한다. 주요 기업뿐만 아니라 대통령, 정부기관, 주 및 지방 정부 차원에서 인수인계 과정의 광범위한 경험을 바탕으로, BCG는 진단적 접근방식 – 조직을 위한 MBTI라고 생각하면 됨 – 을 개발하여 신임 리더들이 적정 수준의 통찰력을 획득할 수 있도록 했다. 이러한 진단에는 다음의 네 가지 측면이 있다:
- 인재: 리더가 변화를 지원하기 위해 인력을 참여시키고 동기부여하는 방식에 영향을 미치는 주요 전문 스킬 및 지역 분포 등 조직 인력의 차별화 요소들
- 자율성: 다양한 외부 이해당사자들(의회, 백악관, 또는 기관이 담당하는 시민단체 등)과 기관 운영 및 기관 내 변화 정도에 대한 지침을 제공하거나 이를 제한하는 관련 연방법
- 집행: 행정부 및 신임 리더의 어젠다 내 다양한 측면들의 집행을 담당하게 될 기관 전반의 다양한 실(office), 국(bureau), 하위부서의 업무 방식
- 관리: 우선 과제 및 잠재적 개혁의 추진을 담당할 실(office), 국(bureau), 하위부서 내 관리 팀들의 리더십 스타일
조직에 대해 파악하기 위한 이러한 초반의 작업은 몇 가지 이유에서 매우 중요하다. 첫째, 단기적으로 그러한 통찰력은 신임 리더가 국가 안보, 경제 회복, 팬데믹 대응 관련 사항을 포함한 즉각적으로 다루어야 할 리스크 또는 이슈들을 파악할 수 있게 해줄 것이다. 둘째, 임명자들은 체계를 잡고 효과적인 100일 계획을 수립하기 위해 기관에 대한 공고한 이해를 할 필요가 있다. 셋째, 기관에 대한 심층적인 통찰력은 임명자가 자신의 참여 및 변화 관리 전략을 조직의 고유한 관행, 행동, 문화에 맞추어 조율할 수 있게 해줄 것이다.
규모와 복잡성이라는 도전과제
다른 큰 조직을 이끌었던 경험이 있는 임명자라도 자신이 맡게 된 연방정부기관의 규모와 복잡성을 완전히 이해하지 못할 수도 있다. 예를 들면, 미 국방부의 2020 회계년도 예산 7천126억 달러는 세계 최대 기업인 월마트의 총 비용 및 경비 5천34억 달러를 작아 보이게 한다(예시 1 참조.) 국방부의 2020년 민간 및 군 관련 인력은 월마트의 글로벌 인력보다 33% 많다. 한편, 미 상무부, 재향군인부, 국토안보부의 인력은 모두 합해 백만 명이 넘는다. 또한, 연방정부 기준으로 상대적으로 작은 규모의 기관일지라도 다수의 민간부문 또는 비연방 공공기관과 비교하면 상당히 큰 규모일 수 있다.
확실히, 잘 수립된 메커니즘 – 특히, 연방정부기관의 공식 인수인계 프로세스 – 은 신임 정부 리더들에게 조직에 대한 상세한 기초 정보를 제공한다.(“연방정부기관 인수인계 프로세스의 모든 것” 참조) 일반직 인수인계 담당관들과의 자료 브리핑과 회의를 통해 신임 리더들은 조직의 구조를 파악하고 예산, 정책, 기타 우선과제 추진을 위해 취할 수 있는 조치들에 대한 통찰력을 얻을 수 있다. 공식적인 인수인계는 신임 리더들이 조직 내 의사결정권자, 핵심 프로그램 또는 프로세스를 이끄는 개인, 그리고 조직이 담당하는 시민 단체 등 변화 노력에 영향을 받게 되는 이들을 포함한 주요 이해당사자들을 파악하는 데에도 도움이 될 것이다. 또한, 이는 신임 리더들이 조직의 현황과 첫 100일 및 그 이후의 계획에 통합되어야 하는 정책 및 이슈들에 대한 통찰력을 제공할 것이다. 그러나, 그러한 정보가 매우 중요하기는 하나, 신임 임명자들이 조기에 모멘텀을 창출하고 임기 동안 지속적인 결과를 얻고자 한다면 반드시 조직에 대한 심층적인 분석으로 그러한 자료를 보완해야 한다.
연방정부기관 인수인계 프로세스의 모든 것
공식적인 인수인계 프로세스는 새로운 연방정부기관 리더들을 위한 기초를 제공한다. 관련 법에 의해 140여 개의 연방정부기관은 4년마다 각각 인수인계 계획을 이끌 일반직 공무원들을 선정해야 한다. 대선연도의 5월부터 이들 인수인계 디렉터들은 공무원으로 구성된 팀들의 지원을 받아 막후에서 조용히 새로운 정무직 임명자를 위한 준비 작업을 진행한다.
이러한 인수인계 팀들은 반드시 같은 해 11월 1일까지 신임 리더들을 위한 브리핑 자료를 개발해야 한다. 이러한 브리핑 자료는 기본적으로 기관 책임자를 위한 일종의 매뉴얼으로서 다음과 같은 정보를 담는다:
- 주요 리더십 직급의 일반직 또는 정무직 공무원을 포함하는 조직도
- 관리, 기술, 법, 미디어 관련, 의회 관련 사안 등 해당 기관의 주요 당면 이슈들
- 최근의 예산이력과, 유연한 적용 분야 및 비용절감 기회를 강조한 현 예산 제안서
- 하원 및 상원의 관련 감독 위원회 및 이들의 모든 현 질문 사항들을 포함한 의회 관계 개요
역사적으로 일부 연방정부기관 – 미 환경보건국, 미 연방수사국, 미 국방부 등 – 의 인수인계 팀들은 기관의 주요 이슈들의 배경 및 주요 단계 또는 해당 사안과 관련하여 필요한 결정사항을 설명하는 간단한 이슈별 보고서를 추가로 작성했다.
물론, 임명자가 선정되는 시기와 임명자가 공식 브리핑 자료에 대한 접근성이 생기는 시기 사이에 공백이 생기는 경우도 많다. 그러한 기간 동안, 임명자는 공개 자료를 조사하거나 기관의 전임 리더들과의 대화를 나누는 등 자체적으로 사전 준비를 할 수 있다. 그렇게 직접 노력하는 – 기관 내 다양한 실(office), 프로그램, 정책의 약어를 익히는 등 – 신임 리더는 일반직 공무원들과 즉각적으로 신뢰를 구축할 수 있으며 이들의 참여를 끌어올리는 작업을 시작할 수 있다.
조직의 DNA에 대한 이해
현실적으로, 완전하게 계획을 개발하고 조직의 문화 및 역량에 맞추어 변화관리 전략을 창출하기 위해 이처럼 심층적으로 파악하는 작업이 명확하거나 직관적으로 이루어지는 경우는 거의 없다. 신임 리더들은 데이터, 브리핑, 정책 배경설명에 압도될 수 있다. 그러한 정보를 어떻게 평가해야 실제 업무 처리 방식을 더 잘 이해할 수 있는가? 또한, 조직 내 다양한 분야의 업무, 문화, 관행 간의 차이도 상당히 크다. 신임 리더는 이러한 차이점을 접근방식에 어떻게 반영해야 하는가?
우리가 개발한 진단 도구는 리더들이 필요로 하는 조직에 대한 심층 이해를 신속하게 획득하는 데 도움이 될 수 있다. 이 진단 도구는 새로운 행정부의 어젠다 요소들의 집행에 의해 영향을 받거나 집행에 대한 책임을 맡게 될 특정 실(office) 또는 국(bureau)에 대해 평가되어야 하는 요인들뿐만 아니라 해당 기관에 관해 전체적으로 평가되어야 하는 네 가지 핵심적인 측면들도 파악한다.
각 측면은 일련의 질문에 답을 함으로써 평가될 수 있다(보기 2 참조):
- 인재. 리더는 조직 전반에서 시작하여 조직의 인재 기반 특성에 대해 파악해야 한다. 많은 경우 일반직 인수인계 담당관이 인력의 규모와 인구통계학적 분류에 대한 정보를 제공해줄 것이다. 그러나, 리더가 인력의 틈새 복잡성에 대한 통찰력을 얻는 것도 매우 중요한데, 이러한 요소들은 무엇보다도 리더의 직원들과의 소통 방법 선택에 영향을 미칠 수 있다. 예를 들면, 미국 해양대기관리처는 독특하고 다양한 배경의 직원들로 이루어진 매우 기술적인 문화를 가지고 있다. 디지털 엔지니어, 기후 과학자, 위성 운영자들은 기후, 날씨, 해양, 해안에 대한 잘 연구된 정확한 정보를 제공하기 위해 모두 함께 협업한다. 조직의 새 리더는 조직의 태도와 문화에 대해 파악하고 직원의 참여를 장려하기 위한 최상의 방안을 파악하기 위해 인력의 구성을 이해하기 원할 것이다. 예를 들어, 인력에 차별화된 인재군이 포함되어 있는 경우, 리더는 각 그룹과의 소통 노력을 이끄는 연락관을 임명하고자 할 수도 있다.
- 자율성. 또한, 신임 리더는 기관 전체에 대해 조직의 독립성을 평가해야 한다. 연방정부기관에는 의회, 백악관, 연방 법 및 규제, 그리고 담당 시민단체가 부여하는 다양한 통제사항이 적용된다. 신임 리더는 반드시 이러한 통제사항이 조직에 부여하는 제한사항에 대해 정확히 알고 있어야 하며 그에 따라 자신의 어젠다를 조정해야 한다. 예를 들면, 미국 특허청 심사관들은 특허 또는 상표권 신청을 검토할 때 광범위한 규칙과 법령을 반드시 준수해야 한다. 따라서, 특허 및 상표 검토 프로세스를 단축하고자 하는 신임 청장은 어떠한 새로운 접근방식 또는 개혁도 이러한 규칙에 저촉되지 않도록 주의할 필요가 있다.
- 집행. 신임 리더들은 실(office), 국(bureau), 기타 하위부서 차원에서 업무 처리 방식을 평가하는 것부터 시작해야 한다. 이는 리더가 조직의 어떤 부분들이 다양한 이니셔티브들의 처리에 가장 적절한지 파악하는 데 도움이 될 수 있다. 예를 들면, 위기가 발생하려고 할 경우 리더는 조직 내 어떤 실(office)들이 특히 민첩한지 – 즉, 신속하게 조치하고 일의 진행사항에 따라 학습하는 접근방식을 취할 수 있는지 – 알고 싶을 것이다. 예를 들면, 미국 질병통제예방센터의 글로벌 RRT(신속대응팀)는 미국 및 전세계의 주요 보건 우려사항을 해결하기 위해 파견된다. 위기시 350여 명의 직원을 동원할 수 있는 RRT는 코로나 바이러스, 에볼라, 콜레라 창궐기를 포함하여 약 1,200회 활약했다. 그러한 팀들의 신속하고 효과적인 조치에 대한 잘 발달된 근육 기억은 그러한 스킬을 요하는 다른 중요한 이니셔티브에도 활용될 수 있다.
- 관리. 리더는 새 행정부의 어젠다에 의해 영향을 받거나 어젠다에서 역할을 맡을 가능성이 있는 실(office)에서 채택되는 관리 스타일도 평가해야 한다. 그러한 통찰력은 새로운 팀이 그러한 실(office) 내에서 효과적으로 변화 이니셔티브의 틀을 잡고 이니셔티브를 실행하는 데 도움이 될 수 있다. 예를 들면, 새 리더의 우선순위에 영향을 받는 실(office)에 리스크를 회피하는 관리 팀이 있다면 이 팀은 일상 운영에 리스크가 생길 것을 우려해 큰 변화를 추진하는 것을 주저할 수도 있다. 예를 들어, NASA의 신임 리더의 경우를 생각해보자. 신임 리더는 위험이 특히 높은 유인 우주선을 포함한 각 프로그램의 리스크 관리의 기조를 정하는 미션 컨트롤 리더 각각의 관리 스타일을 이해할 필요가 있을 것이다.
기관 브리핑 자료와 관련된 광범위한 작업으로 본다면 일반직 인수인계 담당관들은 신임리더에 있어 최고의 자원이다. 리더들은 온보딩(onboarding) 브리핑에서 인수인계 담당관들에게 네 가지 측면 각각에 대한 질문을 할 준비가 되어 있어야 한다. 또한, 기관의 전임 리더들과의 대화를 통해 이들의 인풋을 얻어야 한다. 뿐만 아니라, 광범위한 공무원 집단 전반에 걸쳐 진중한 대화와 신중한 청취를 통해 기관 평가를 위한 더 많은 정보를 얻을 수 있는 시각을 확보해야 한다. 궁극적으로, 이러한 프로세스를 통해 도출할 수 있는 통찰력은 팀 구성 및 일단의 명확한 우선순위 과제에 대한 파악 등 신임 리더들이 새로운 임기를 위한 체계를 잡은 다음, 기관 내의 변화 실현을 위한 우선과제를 성공적으로 촉진하고 실행하는 데 도움이 될 수 있다.
새 행정부의 리더들이 미 연방정부 전반에서 새로운 직위를 맡음에 따라, 이들은 야심찬 정책 변화로 신속하게 업무에 착수할 것을 희망할 것이다. 조직의 문화, 뿌리, 고유의 특징을 완전히 이해하지 않고 변화를 추진하는 리더들은 어려운 싸움에 직면할 것이다. 그러나, 시간과 에너지를 들여 자신이 이끌게 될 조직을 파악하는 리더들은 첫날부터 성공적으로 자리를 잡고 지지를 구축할 가능성이 크다.
