비즈니스 환경은 점점 더 혹독해지고 있지만, 변혁은 여전히 필수사항이다. 새로운 설문조사에 따르면 결과에 큰 차이를 만들 수 있는 5가지 대책이 있다.
코로나19 팬데믹, 지정학적 긴장, 하이브리드 근무 형태로의 전환, 공급망 혼란 등 여러 어려움이 지속되는 와중에도, 대부분 기업들은 변혁 역량 측면에서 놀랄 만한 회복력을 유지하고 있다. 하지만 변혁에 대한 리더들의 참여는 감소하고 있으며, 이 하락세는 지난 몇 년 간 계속되고 있다. 다행히 리더들이 다시 한번 집중하고 적극적으로 노력한다면, 현재 환경에서도 성공적으로 변혁을 관리할 수 있다.
이는 기업 변혁 현황에 대한 BCG 가장 최근 설문조사의 주요 결과물이다. 전 세계 약 1,000여 개 기업을 대상으로 실시한 이 설문조사의 목적은 데이터를 기반으로 현재 변혁 환경을 분석한 결과물을 비즈니스 리더들에게 제공해 성공적인 변화 프로그램을 설계하고 실행하는 방법을 더 잘 이해하도록 돕는 것이다. 2019, 2020, 2021년도에 비슷한 분석을 실시했으며, 이번 설문조사 분석 내용은 4,000 건 이상의 변혁 사례에 대한 상세하고 풍부한 BCG 변혁 데이터에 최근 추가되었다.
변혁의 ‘세 가지 메가트렌드’ 영향
올해의 설문조사는 인공지능 도입, 기후 및 지속 가능성 목표, 하이브리드 근무 방식의 세 가지 메가트렌드가 변혁의 어려움을 어떻게 가중시키는지 중점적으로 살펴봤다. 설문조사 응답자들에게 이 트렌드들의 중요성, 기업 내부의 관련 역량, 이 트렌드들이 제시하는 기회와 과제의 대응에 얼마나 준비되었는지에 대해 질문했다.
특히 변혁 선두기업들은 후발기업들에 비해 AI, 기후 및 지속 가능성, 하이브리드 근무 방식을 중요하게 생각할 가능성이 훨씬 더 높았고, 이 트렌드들에 대응할 준비가 됐다고 답할 가능성도 더 높았다. 이는 강력한 변혁 역량을 갖춘 기업들은 운영 환경을 제대로 인지하고, 혼란과 기회를 모두 가져올 수 있는 광범위한 트렌드의 잠재력을 이해하며, 필요한 경우 변화할 수 있음을 의미한다. 이 기업들은 더 미래지향적이고 탄력적이며, 미래에 수확하고자 하는 씨앗을 오늘 심어야 함을 정확히 이해하고 있다.
변혁에 대한 리더들의 참여는 감소하고 있으며, 하락세는 지난 몇 년간 계속되고 있다.
마찬가지로, 변혁 선두기업들은 역량 개발에 지속적으로 투자해야 할 필요성을 깨닫고 있다. 이 조직들은 새로 부상하는 트렌드에 대응할 준비가 잘 되어있다고 느낄 가능성이 더 높기는 하지만, 약 절반(52%)만이 메가트렌드에 대응하는 능력을 높이 평가했으며 후발기업의 경우에는 29%에 불과했다.
기업이 미래의 대응 능력에 투자하지 않고 적절히 대처할 준비가 되지 않으면, 빠르게 위기에 처할 수 있다. 반대로 적절한 역량을 갖춘다면 변화하는 환경 속에서 성공할 수 있을 것이다.
팬데믹 여파 지속
BCG 방법론을 통해 가치 실현, 달성 비용, 기간, 리더 참여도, 직원 지지도 등 변혁 성공의 5가지 정량적 요소들을 살펴봤다. 조사 결과, 전반적으로 5개 측면 모두에서 팬데믹 이전에 비해 성과가 악화했다. 이는 작년 조사 결과에서 처음 나타난 추세로 이번 조사 결과에서도 지속되고 있다. (보기 1 참조)
변혁을 통해 실현되는 가치는 2020년 73%에서 2022년 45%로 크게 줄었다. 마찬가지로 직원 지지도는 여전히 낮은 수준이며 비용 초과와 프로그램 일정 지연은 세 배로 증가했지만, 이 모든 수치는 지난 2년간 기본적으로 안정화됐다.
최근 조사를 통해 도출한 가장 주목할 만한 결과는 리더 참여도의 지속적인 하락이다. 전체 하락률은 2020년 53%에서 2022년 38%로 일부 다른 지표에 비해 낮기는 하지만, 하락이 지속적이라는 사실이 우려된다. 게다가 리더십 참여도와 직원 지지 간의 괴리는 놀라울 정도다. 대부분 성공적인 조직에서 리더들은 대규모 변화 노력을 주도하고 롤모델의 역할을 하며, 변혁을 통해 야기된 변화의 정착에 있어 직원들을 아낌없이 지원한다. 리더들이 이 의무사항을 게을리하면 직원들은 관심을 덜 갖게 되고, 변혁은 성공하지 못한다. (‘변혁 일선의 목소리’ 참조)
변혁 일선의 목소리
분석의 일환으로, 다양한 산업에서 변혁 담당 임원 및 기타 임원들과 인터뷰를 실시했다. 이 대화에서 반복적인 주제는 변혁에 있어 앞으로 나아갈 길에 대한 리더들의 불확실성이었다. 최고 경영진들의 합의는 불확실성의 시기에 특히 중요하지만, 불확실성 자체가 최고 경영진 분열의 원인이 될 수 있다. 다음은 응답자들이 이 주제에 대해 언급한 내용의 일부 표본이다.
“최근의 대규모 변혁은 직원들에게 감정적으로 큰 영향을 미쳤다. 새로운 CEO가 취임했고, 고객을 대하는 방식을 변화시키는 새로운 비즈니스 모델이 도입됐으며, 대부분의 직원이 재택근무를 했다. 우리는 한 걸음 물러서서 초점을 좁혀야 했다. 가장 어려운 부분은 사람들이 이미 좋아하고 있는 프로젝트를 중단하는 것이었다.”
“중간 관리자들은 그들이 담당하는 직원들의 모든 것을 동일하게 유지하려는 태도와 상부로부터의 변화 압력 사이에서 슬기롭게 헤쳐 나가야 했다. 중간 관리자들은 지원과 참여가 부족하다고 느끼는 경우가 많았으며, 최고 경영진이 다양한 이니셔티브의 우선순위를 결정하지 못하고 있다고 생각했다. 이에 따라, 더 적은 수의 우선순위에 집중하기 위해 최고 경영진 주간회의를 도입했다.”
“어느 단계에서, 우리는 리더들이 팀을 이끌 능력을 상실했음을 깨달았다. 노력을 어디에 집중해야 할지 참고할 수 있는 나침반이 없었고, 지나치게 세부적인 계획에 따라 일했기 때문이다. 전체적인 모멘텀을 유지하기 위해 모든 사람들의 방향을 조정해야 했는데, 이는 때로 리더와 팀이 문제를 대처해 나가면서 솔루션을 찾아낼 수 있도록 권한을 부여함을 의미했다. 우리는 기업으로서 어떤 일을 시작하기 전에 해결책을 설계하는 것을 선호하기 때문에 이는 매우 어려운 일이었다.”
“불확실한 시기를 이끌어 나가는 리더들의 능력은 예상과는 달랐다. 내 생각이 잘못됐음을 인정할 수 밖에 없다. 직원들이 얼마나 준비가 되어 있는지 이해하는 데 충분한 시간을 쏟지 않았고, 직원들의 역량을 키우기보다는 지식을 밀어붙이려고 했다.”
“어떤 리더들은 기업이 추구하는 방향을 어떻게 설명해야 할지 몰랐다. 기존 방식을 고수하면서 당장 직면한 우선순위에 힘을 집중했다. 우리는 커뮤니케이션 방식을 대폭 변화시켰다. 과거에는 사실, 결과, 방향 중심이었다면 이제는 과정, 감정, 그리고 우리 스스로의 고군분투에 더욱 집중했다. 해답은 없지만 어떻게 해답에 접근할 지에 대한 계획이 있음을 인정하는 것은 부정적인 악순환에서 벗어나는 데 도움이 됐다.”
데이터에 따르면 리더의 변혁 참여도는 계속해서 하락하고 있음에도 불구하고 직원들의 지지도는 안정적으로 유지됐다. 이에 대한 납득할 수 있는 설명 중 하나는 리더들은 포스트 팬데믹 환경에서 계속해서 새로운 도전과제에 직면하고 있는 반면, 직원들은 새로운 근무방식에 대해 더 익숙해지고 회복력이 더 커지고 있다는 점이다.
기저의 이유가 무엇이든 간에, 기업들은 복잡성을 줄이고 전체 목표와 경로를 확실하게 함으로써 모든 직급의 리더들을 변혁 노력에 참여시키기 위한 노력을 강화해야 한다. 예년과 마찬가지로, 이번 조사 결과는 변혁 선두주자와 후발주자 사이의 실질적인 차이를 만들어 내는 세 가지 뚜렷한 요인들을 찾아냈다. 모든 변화 노력의 전체적인 관리, 일관된 리더십, 직원 중심 변화 관리가 그것이다. (보기 2 참조) 특히, 이 세 분야는 변혁을 위한 프레임워크를 구성하며, BCG 연구조사에 따르면 이를 통해 재무실적을 증대할 수 있다.
변화 담당 리더들을 위한 핵심 인사이트
설문조사 결과를 토대로 CTO(chief transformation officer)가 성공을 위한 실질적인 대책을 도출을 위해 참고할 수 있는 5가지 성공 전략을 도출했다.
[1] 명확하고 투명하게 이끌어라
끊임없는 변화의 시대에, 때때로 리더들은 불확실성을 줄이고 팀에게 확실한 지침을 제공하기 위해 고군분투한다. 미래의 경로에 대해 확신이 없을 때 어떤 이들은 침묵한다. 또 어떤 이들은 잘못된 확신을 주거나 지나치게 상세한 계획을 제시함으로써 과도하게 보상하기도 한다. 하지만 진정한 리더라면 진실되고 개방적인 태도를 보이며, 변화와 불확실성에 압도되기보다는 이를 있는 그대로 인정해야 한다. BCG 연구조사에 따르면 팬데믹 기간 기업을 더 탄력적이고 창의적으로 만들었던 통합형 리더십(generative leadership)의 자질 일부는 지금의 지속 가능성 변혁과 같은 더 광범위한 도전과제를 해결하는 데 도움이 될 수 있다.
[2] 변화를 단계별로 실행하라
프로세스 전체를 장기적으로 확실히 실행하기 위해 조직은 대규모 변혁을 현실적이고 실행 가능한 소규모 변화들로 세분화해야 한다. 성공을 위해서는 중요한 이니셔티브(가장 긴급한 요구사항을 해결하거나 가장 빠른 개선을 달성할 수 있는 이니셔티브)의 우선순위를 정하고, 중요하지 않은 것들은 중단해야 한다. 어떤 조직에서는 우선순위가 낮은 이니셔티브를 담당하는 팀들이 이를 경력이 끝나는 재앙이 아니라 민첩성과 가치 중심성이라는 조직 문화의 본질적인 부분으로 여길 수 있도록 문화를 조정해야 할 수도 있다.
[3] 경영진의 합의를 확인하라
비즈니스의 모든 측면에서 불확실성이 증가하면서, 경영진은 리더들이 변혁 목표와 접근법에 대해 확실히 합의하고 있음을 확인하기 위해 아낌없이 투자하는 것이 매우 중요하다. 일부 임원들은 메시지와 목표가 이미 공유됐고 다시 설명할 가치가 없다고 생각하기 때문에, 이를 반복해서 강조할 필요가 없다고 오해하기도 한다. 하지만 실상은 그 반대이다. 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에서 분명한 메시지를 계속해서 강조하고, 조직 전체 리더들의 계속되는 피드백을 기반으로 이를 구체화해 나가는 것이야말로 명확성을 보장하고 올바른 우선순위에 집중할 수 있는 유일한 방법이다.
[4] 일선에 힘을 실어라
변혁의 성공과 실패는 일선에서 결정된다. 일선 리더들을 적극 참여시키고 결정 권한을 부여하며, 불확실성 속에서 직원들에게 지침을 제공해야 한다. 효과가 있는 것과 아닌 것에 대한 피드백을 경청하고 주의 깊게 살피는 것은 조직이 해야 할 일에 집중할 수 있게 하는 데 있어 매우 중요하다.
[5] 변화 부하량을 관리하라
직원들은 한 번에 너무 많은 변화에 직면해서는 안 된다. 그렇게 된다면 무엇이 중요하고 중요하지 않은지에 대해 스스로 결정을 내릴 수밖에 없는데, 이는 기업에 이익이 되지 않는 방식일 가능성이 있다. 조직의 변화 부하를 관리하고 발생 이슈를 조기에 파악하는 것은 매우 중요하다.
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비즈니스 환경에서 모든 변화의 긍정적인 면은 기업이 스스로 차별화를 통해 경쟁에서 앞서 나갈 수 있는 새로운 기회를 창출한다는 점이다. 이를 위해, 리더들은 변화 프로세스에 계속해서 참여하고 올바른 변화 우선순위에 집중해야 한다. 앞서 논의한 대책들을 실행한다면, 기업들은 변혁 성공의 가능성을 높이고, 변화하는 환경을 활용하며, 장기적인 성공에 유리한 입지를 점할 수 있을 것이다.
