대부분의 보험사 CEO들은 디지털화를 통해 성취하고자 하는 것에 대해서는 정확한 생각을 갖고 있다. 그들이 꿈꾸는 세계에서, 고객들은 보험사와 언제, 어디서, 어떻게 상호작용 할 지를 선택할 수 있다. 신상품은 매일 쏟아져 나온다. 보험견적서 발급과 간단한 보험금청구는 즉각적으로 처리된다. 조직은 디지털 스타트업 기업들의 집합처럼 모두 애자일(agile)한 접근법을 따른다.

이렇듯 정확한 목표를 설정하고 있음에도 불구하고, 대부분의 CEO들은 이 목표상태에 도달하기 위한 방법에 대해서는 매우 불확실한 입장이다. 유럽과 북미 지역의 거의 모든 보험사들이 새로운 기술을 이용해 현재의 문제점을 해결하고, 고객 포탈을 구축하고, 개별 서비스를 디지털화하거나, 분석기술 역량을 확충하는 등 디지털 이니셔티브를 출범했다. 이들은 이 같은 ‘등대 프로젝트‘를 이용해 조직 내에 디지털화에 대한 수용도를 높이고, 필수적인 문화적 변화를 시작하고, 성장을 가속화하며, 디지털 인재를 영입하려고 하고 있다.

하지만, 여전히 최종목표에는 도달하기 어려워 보인다.

 

왜 보험사들은 디지털 변혁의 확장에 어려움을 겪는가

유럽과 북미지역의 기존보험업체들은 디지털 이니셔티브를 추진함에 있어 몇 가지 독특한 어려움에 직면해 있다.

• 채널 레거시. 강력한 기존 설계사 채널은 디지털을 기회가 아니라 위협으로 간주할 수 있다. 이를 제대로 관리하지 못하면, 신규 시장진입업체들에 비해 기존 기업들에게 불리하게 작용하고, 새로운 영업채널의 도입 등 새로운 디지털화 노력을 제한할 수 있다.

• IT 레거시. 유연하지 못한 IT 시스템과 인프라 등이 여기에 해당된다. 표준화되지 않은 인터페이스와 핵심시스템 및 주변시스템의 중복으로 인해 복잡성이 야기되고 디지털 변혁을 더디게 한다.
• 상품 레거시. 상품의 복잡성은 프로세스의 디지털 화와 새로운 IT 시스템의 실행에 방해요소가 된다. (이는 보험에서 디지털 이니셔티브를 확장하는 데 있어 실제로 가장 크지만 가장 덜 인식되고 있는 장애물이다.)

이 레거시들로 인해 완전한 디지털 변혁의 요소가 무엇인지, 이 요소들을 어떻게 연결할 것인지를 파악하기 어렵게 된다. 이런 면에서 보험사의 어려움은 종종 세 가지 공통적인 실수로 더욱 악화된다.

• 비즈니스 및 고객 관점에서 조정 미흡. 기업들은 비즈니스 세그먼트 전체의 다양한 디지털 이니셔티브를 조정하는데 실패하거나 이 책임을 CIO에게 전가할 가능성이 있다. 또한, 새로운 고객여정을 고객 관점에서 설계하지 않는 실수를 종종 저지른다.

• 프론트 엔드에만 집중. 보험사들은 기본적인 운영모델-채널, 조정(steering)및 서비스 인프라 등-을 적절히 수정함으로써 앱과 포털 사이트의 실행을 보완하는 것에 어려움을 겪고 있다.

• 디지털 서비스의 저조한 사용. 디지털 채널은 인증절차가 복잡하고 제공되는 디지털 서비스 자체의 매력도가 떨어져, 그 사용량이 저조하다.

 

변혁의 체계적인 구조가 도움이 될 수 있다.

이 모든 문제점과 어려움을 생각할 때, 보험사들은 어떻게 등대프로젝트를 넘어서 디지털 변혁을 완성하는 길로 나아갈 수 있을 것인가? 우리는 다음과 같은 3단계 프로세스를 제안한다. (보기 참조.)

디지털 변혁 시작

이미 많은 보험사들이 전체 디지털 변혁 프로세스를 시작하기에 이상적인 출발점으로 새로운 고객여정 파일럿을 시작하고 있다. 고객여정 파일럿은 고객들에게 즉각적인 영향이 있기 대문에 반드시 첫 번째 단계가 되어야 한다. 보험사들은 거래 건수, 예상되는 효율성 개선, 파급효과 및 조직차원의 동의 등 질적인 기준을 기반으로 가장 중요한 고객여정에서부터 시작해야 할 것이다.

디지털 변혁의 세 단계

보험산업의 디지털 변혁 시작, 실행, 확장 1

 

디지털 변혁 실행

이 단계는 보험사들이 완전한 변혁이 이루어질 수 있는 토대를 만드는 디지털 변혁의 단계이다. 고객여정은 이 실행노력의 기반이 되는 핵심을 마련해 주고, 그 후 신속하게 새로운 고객여정을 만들어 낼 수 있다. 이 단계는 두 가지 요소로 구성된다. –운영모델을 혁신하고 디지털 프로세스를 산업화하는 것이다. 새로운 디지털 고객여정을 추진하는 중에도 실행되어야 하는 내용이다.

• 운영모델 변혁. 무엇보다 중요한 것은 새로운 채널 전략을 수립하는 것이다. 보험사는 거래 건수와 유형이 변화함에 따라 채널별 수용능력(capacity)을 조절해야 한다. 간단한 거래는 디지털화하고, 어려운 상황에 놓인 고객들에게는 더 많은 시간과 공감을 쏟고, 복잡한 거래에 대해서는 전문지식을 투자해야 한다. 이상에서 설명한 모든 목적에 대해서, 핵심은 고객 중심 보험사의 요건을 충족시킬 수 있도록 채널을 유지하는 직원 및 설계사의 스킬을 적절히 조정하는 것이다.

유럽과 북미 지역에서 채널 레거시가 있는 보험사들에게, 새로운 채널 전략은 반드시 고객들과의 디지털 상호작용 속에서 설계사들이 관여하게 함으로써 설계사들의 우려를 불식시키고, 영업 및 교차 판매 기회를 제공하며, 설계사가 신계약을 체결한 경우, 신계약이 발생한 채널에 따라 정확한 수수료 규정을 수립해야 한다.

마지막으로, 고객들에게 채널 선택의 자유를 주는 기업들은 프로세스와 사용자 경험이 채널 간에 일관-데이터가 투명하게 전달-되도록 해야 한다.

운영 모델 혁신의 또 하나의 측면은 조정(steering)으로 내부 프로세스의 논리를 따르기보다는 고객여정의 엔드투엔드 실행 책임을 결정하고, 인센티브 시스템과 그에 따른 역할 구조를 일치시킴으로써, 비즈니스 조정의 미흡한 부분을 해결해야 함을 말한다. 새로운 조직의 성공을 고객관점에서 추적하는 것 역시 중요하다. 이는 고객 만족도 점수- 처리 시간이나 즉각해결 비율 등 KPI로 표현되는-를 측정해 확인할 수 있으며, 이를 통해 실행에 옮길 수 있는 인사이트를 도출할 수 있다.

운영모델 혁신의 마지막 핵심 요소는 새롭게 구성된 고객여정의 요건에 적합한 서비스 인프라의 실행이다. 요구되는 인프라의 핵심 요소는 문자 및 음성 인식(비디지털 및 비정형 데이터를 디지털 포맷으로 전화하기 위한), 인풋 관리, 비즈니스 프로세스 엔진, 옴니채널 서비스 데스크, 끊김없는 프로세싱 등이다.

• 디지털 공장 추진. 보험사들은 디지털 공장을 이용한 디지털 이니셔티브들의 ‘산업화‘를 원활하게 함으로써 더딘 개발 주기의 문제를 해결할 수 있다. 디지털 공장은 디지털 이니셔티브를 실행가능하게 하고 자원을 준비하며 실행을 지원하는 주요 수단이다. 디지털 상품을 작은 규모로 관리하는 최소기능제품의 논리를 따라 전체 기업을 잘 알고 있는 상품 매니저와 애자일하고 반복적인 접근법을 이용해 협업하는 다기능 팀으로 구성된다.

디지털 공장은 특히 디지털 서비스의 저조한 사용 리스크를 해결하는 채널전략 추진에서 중요한 역할을 할 수 있다. 이는 신규 거래를 디지털 채널로 조정하는 트래픽(traffic) 조정 개념을 개발하는 방법을 통해 가능하다. 이 트래픽 개념에 따르면 반드시 1) 트래픽이 특정 고객과의 상호작용 내에서 혹은 검색엔진 최적화나 인쇄물, 홈페이지 광고 등 매우 중요한 방법을 통해 디지털 채널로 분배되어야 한다. 2) 디지털 고객 여정은 비 디지털 여정에 비해 고객들 입장에서 유형의 장점이 있어야 한다. 3) 더 많은 사람들이 사용함에 따라 네트워크 효과를 창출할 수 있는 충분한 고객여정이 만들어져야 할 것이다.

전통적인 보험상품은 보완은 보통 외부 업체가 제공하는 디지털 부가가치 서비스를 통해 이루어진다. 이런 서비스를 제공하는 파트너를 찾아내고, 선정하고, 실제로 함께 협업하기 위해서는 체계적이고 전문적인 파트너관리 역량이 필요하다. 더 광범위한 디지털 공장 팀이 후에 인수 대상이 될 수도 있는 스타트업 등 외부 업체와의 파트너십 뿐 아니라 새로운 트렌드와 솔루션을 찾기 위해 시장을 끊임없이 주시해야 한다. 이런 파트너십을 이용해 기업이 단독으로 하는 것에 비해 더욱 빠르고 효율적으로 새로운 솔루션을 개발해야 한다.

디지털 변혁을 위한 디지털 공장 접근법을 이야기 할 때 데이터 분석기술(analytics)의 역할을 고려하지 않을 수 없다. 데이터 분석기술은 회사의 기존 및 신규 데이터를 통해 가치를 창출해내고 리스크 관리 및 계약 심사 등의 영역에서 데이터에 기초한 결정을 가능하게 한다. 데이터 분석기술 집중센터는 지식의 집약체로 컨설팅서비스를 제공하며, 프로젝트 우선순위결정 및 자원배분에 관한 의사결정 등 관리기구이기도 하다.

데이터 분석기술 팀은 조직과 함께 실행할 적절한 사용사례를 전략적으로 찾아내고 선정한다. 집중센터는 데이터 사용을 더욱 정교화함으로써 기존의 디지털화 노력을 향상시킬 수 있는 역량을 갖추고 있어야 한다. 상품 설계를 색다른 방식으로 하게 해 주는 새로운 패턴을 찾고, 그 상품을 개별화하고, 시장진입 접근법을 세그먼트별로 맞춤화하는 등의 방식을 활용할 수 있다.

 

디지털 변혁 확장

확장단계에서는, 디지털 공장 팀이 개발한 고객여정을 통합하기 위해 애자일 영업 및 서비스 조직에 인계한다. 늘 새로운 고객예측과 수요, 새로운 기술, 새로운 경쟁으로 인해 끊임없이 고객여정을 적절히 수정하고 개선해야 하기 때문에 이는 단순한 일회성 프로세스가 아니다.

이 시점에서, 보험사들은 이 여정의 출발점에서는 생산적으로 다룰 수 없었지만 디지털 변혁이 임계질량에 도달해 지속가능하기 위해서 다음의 다섯 가지 핵심 이슈를 해결해야 한다.

• 상품 단순화. 디지털 변혁의 초기 단계에서, 전술적인 해결책은 가장 적절한 선택이다. 그 중 하나는 대리점(broker)과 대형 고객들과의 개별 계약을 없애거나 표준화하고, 기능을 통합함으로써 상품을 단순화하는 것이다. 변혁 여정의 후반부가 되어야 보험사들은 오래된 상품 포트폴리오를 전면적으로 교체하고 순수한 디지털 상품을 추진할 수 있다.

• IT 리플랫포밍(replatforming). 시작부터 IT 전체 를 통합하는 것이 이상적일지는 몰라도, 이는 시간이 많이 드는 작업이고 프론트엔드에서 그 변화를 감당하게 해서는 안 된다. 이런 이유로, 로봇공학처럼 첨단 기술을 사용하는 임시 아키텍처가 있어야 하며, 레거시 시스템을 대체는 최상경로를 따라 이루어져야 한다.

• 확장 애자일. 지속적인 반복과 테스팅을 거치는 애자일한 솔루션 개발 방법은 엔드투엔드 디지털 여정의 초기 실행에 매우 유용하지만, 일단 디지털 여정이 대규모로 도입되면 아예 의무사항이 된다. 디지털 고객여정은 고객의 기대와 경쟁사의 상품서비스가 진화함에 따라 끊임없이 수정되고 개선되어야 하기 때문이다. 보험사들은 이런 지속적인 개선을 달성하기 위해 운영모델을 변화시켜 애자일한 변화 및 실행(change-and-run) 조직–고객여정의 지속적인 향상을 담당하는 변화조직과 합의한 서비스 목표에 따라 이를 운영하는 운영조직으로 구성된-을 만든다. 실제로, 이런 운영모델은 대형 조직 내에서 애자일한 업무방식을 유지할 수 있는 유일한 방법이다.

• 확장 AI. AI 파일럿을 실시해 초기에 강력한 결과물을 도출하는 것은 믿을 수 없을 만큼 쉬운 일이다. 하지만, 고부가가치 파일럿의 수가 증가함에 따라, 보험사들은 도전과제에 맞닥뜨렸다. AI는 데이터를 통해 귀납적으로 학습하는데, 이는 벤더와 파트너 관리에 새로운 형태의 얽힘과 복잡성을 야기시킨다. 또한, AI 인재와 스킬의 부족, 문화적인 저항, 지배구조 및 조직구성 이슈, 엔드투엔드 AI응용의 필요성 등도 문제거리이다. 즉, 소위 확장형 AI가 등장하면 생기는 문제들이다. 확장형 AI는 AI 사용사례의 아이디어 도출, 우선순위결정, 실행 및 배치, 운영모델(데이터 인프라의 산업화와 AI 생태계 구성 등)의 포괄적인 혁신 그리고 새로운 사람, 스킬, 프로세스 등으로 구성된다.

• 생태계. 세 가지 종류의 다음과 같은 새로운 서비스 및 관련 생태계가 보험산업에 등장할 것으로 보인다. 1)‘1의 세그먼트‘-심층적인 고객 분석을 기반으로 고객 밀착관리 채널을 통해 처리되며, 니즈를 조기에 파악하고 철저한 실시간 분석을 통해 개인화되고, 맞춤화된 상품 및 서비스를 제공. 2) 다양한 맞춤형 상품을 단일 플랫폼에서 제공하는 원스탑샵 서비스 (예를 들어 70세 이상을 위한 서비스 등.) 3) 위험대상에 대한 적극적, 실시간, 센서기반관리(화재 방지 혹은 축소를 위한 홈 센서 등.) 새롭게 부상하는 생태계는 보험사들이 가치사슬에서 누려 온 가장 중요한 경쟁 우위를 위협하고 있으며 기존 기업들을 무력화시킬 가능성이 있다. 따라서 보험사들은 경제적 기회와 위협을 정확히 이해하고 기업의 강점에 기반해 상품서비스 제공의 우선순위를 설정하고 신속한 혁신을 촉진하기 위한 적절한 운영모델을 만들어야 할 것이다.

 

장기전을 위한 계획

디지털 변혁의 시작과 필수적인 조직적 역량 및 형식을 갖추는 데에는 일반적으로 최소3년, 5년 혹은 그 이상이 걸릴 것이다. 5개년 변혁의 사례로 한 독일 보험사의 경우를 생각해 보자. 현재 이 보험사는 주로 설계사 기반이었던 구조에서 디지털을 활용하는 구조로 비즈니스 모델을 변모시키는 중이다. 5개년 디지털 변혁 노력은 두 개의 고객 여정 파일럿으로 시작됐으며, 처리시간의 보다 적극적인 의사소통 등 단기 개선활동을 통해 수정 및 보완되고 있다. 고객여정 실행에 도움을 주고, 그 여정을 더욱 향상시킨 것은 이 보험사의 서비스 실행모델의 근본적인 변화, 디지털 지배구조를 위한 디지털 공장의 확립, 일관된 방법론 사용, 애자일한 자원 공급 등이었다. 이 조직은 이미 애자일한 업무방식을 도입했지만, 변화 및 운영 조직을 갖춘 고객중심 실행 모델로의 전면적인 전환은 이 변혁의 2차년도와 3차년도에 추진될 예정이다.

디지털 변혁은 보험 조직이 고객과 설계사를 대하는 방식 및 비즈니스를 운영하는 방식을 완전히 바꿔놓을 것이다. 이 보고서에서 설명한 구조가 변혁의 핵심 구성요소와 그 순서를 다루기는 하지만, 반드시 전체 변혁에 절대적인 마스터 플랜이 있다는 의미로 이해해서는 안 된다. 이는 애자일한 접근법의 정 반대되는 개념이기 때문이다. 실제로, 이 구조는 로드맵의 청사진을 제시하는 것이다. 이 로드맵은 목표 상태에 대한 정확한 이해에서 비롯되지만 조직이 학습한 내용과 변화하는 고객요구사항에 따라 계속해서 개선되고 수정된다.

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