불확실성 관리는 늘 일부 경영진의 책무였다. 지금처럼 모든 리더가 많은 영역에서 변동성을 해결하도록 강요받은 경우는 거의 없었다. 코로나19(COVID-19) 위기는 사람, 시장, 이벤트가 어떻게 상호 연결되어 있는지를 보여줬다. 소설가 나딤 아슬람(Nadeem Aslam)은 이렇게 썼다.
“여기 이 실을 잡아당기면, 그것이 세상 나머지 모든 것에 연결돼 있음을 알 수 있을 것이다.”
서로 연동된 글로벌 경제에서 촉발 이벤트는 연쇄 반응을 빠르게 일으킬 수 있다. 예를 들어 2020년 4월 이전에는 배럴당 석유 가격이 0 아래로 떨어질 것이라고 예측 한 사람은 거의 없었을 것이다. 그러나 코로나19로 인해 전 세계 각 지역이 폐쇄됨에 따라 항공, 도로 여행의 중단은 유류 재고의 과잉 증가를 불러왔고, 세계 주요 생산자 간의 긴장감, 선물 트레이더들의 언제나 존재하는 ‘큰 거 한방’을 원하는 욕구 등이 만나 기름에 불이 붙었다. 5월 크루드 원유 계약의 만기일이 다가오자 투자자들은 원유를 손에서 빼기 위해 구매자들에게 돈을 지불해야 했고, 이는 가격 하락을 불러 일으켰다.
이런 시나리오는 지극히 예외적이라고 주장할 수 있다. 그러나 코로나19 대유행 이전에도 기업은 점점 더 많은 잠재적인 불안정 요인에 직면해 왔다. 이는 핵심 시장에서의 더 좋고 저렴한 방법을 가진 디지털 도전자 출현, 극심한 기상 이변, 대규모 데이터 유출, 기존 틀을 깨는 무역 정책의 변화 등의 형태로 나타났다. 가치 사슬이 더 얽히고 네트워크가 더 글로벌화됨에 따라 최악의 시기에 터진 작은 스파크가 정교하게 만들어진 예측을 불태워버릴 수 있다.
BCG의 연구에 따르면 일부 조직은 이러한 불확실성을 관리하는 데 있어 다른 조직보다 훨씬 낫다. 어떤 조직은 불확실성으로부터 성공의 실마리를 찾는다. 이들은 다른 사람들이 보지 못하는 곳에서 기회를 찾고 조직을 강화하여 변동성을 더 일찍 예측하고 더 빨리 회복할 수 있도록 한다. 이 회사들은 우리가 “불확실성 우위(Uncertainty Advantage)”이라고 부르는 것을 가지고 있다. 올바른 데이터, 프로세스, 위임, 마인드셋을 통해 다른 기업도 이러한 이점을 조직 내에 구축 할 수 있다.
현미경으로는 은하수를 볼 수 없다.
변수 모델링은 거의 모든 기업이 수행한다. 거의 모든 기업이 위험을 줄이고 노출을 예측하는 프로토콜을 가지고 있으며 거의 모든 기업이 운영 복원력을 제공하기 위한 비즈니스 연속성 계획을 가지고 있다. 그러나 현실을 보자면, 많은 조직이 이러한 활동을 올바르지 못한 방법으로 접근하고 있다. 단기에 너무 집중하고 반 직관적인 패턴을 무시하면서 익숙한 패턴에 과잉 의존하고 있다.
예를 들어, 코로나19(COVID-19) 위기동안 많은 리더십 팀은 유동성을 유지하고 수익을 높이며 업무 방식을 조정하기 위해 단호하게 행동했다. 그러나 이들 행동은 대부분 전통적인 위기 대응 플레이북을 따른 단기적인 조치였다. 예측이 유동적인 상황에서, 대부분 리더의 우선 순위는 다음 몇 달과 분기에 걸친 것이었다. 대담한 경로 수정을 고려하거나 경기 침체기의 출구를 찾아 장기적인 성공을 거둘 수 있는 기업은 거의 없었다.
대부분 기업은 불확실한 상황을 관리하는 기능을 마련하지 않고 있으며, 불확실성으로부터 이점을 얻지도 못한다.
그 이유는, 대부분 기업이 불확실성을 관리하는 기능을 마련하지 않았기 때문이다. 가치 창출, 혹은 가치 파괴 추세를 드러내는 데 필요한 강력한 감지 기술이 부족하고, 여러 전략 옵션을 평가하고 우선 순위를 정해 창의적인 방법으로 활용하는 프로세스가 마련되어 있지 않다. 또, 격변을 예상하고 대응할 수 있도록 조직을 적절히 준비하지 않았다.
이러한 기능에 대한 필요성은 새로운 것은 아니다. 하지만 지난 10년 동안의 긴 강세 시장은 기업이 접근 방식을 현대화하는 대신 기존의 모델링과 전략 계획에 의존하도록 하는 쿠션이 되어줬다. 코로나19(COVID-19) 위기는 기업이 당장 해야 할 일이 많고 학습 곡선을 마스터할 수 있는 기회의 창이 더 작아졌다는 것을 의미한다. 그러나 불확실한 미래는 준비를 게을리할 변명거리가 되지 않는다.
좋은 소식은 기업이 불확실성 우위를 얻기 위해 스스로를 재창조할 필요는 없다는 것이다. 신호를 더 잘 감지하고, 더 단호하게 조치를 취하고, 복원력을 키우는 사례를 마련하는 데 더 적극적이기만 하면 된다. (보기1 참조)
신호 우위
리더는 새로운 기술, 제품, 시장 및 기술 세트에 대한 베팅이 중요하다는 것을 알고 있다. 하지만 잘못된 선택에는 벌이 따른다. 과도한 위험을 피하려는 욕구로 인해 기업은 분석 마비의 주기에 갇힌다. 신뢰할 수 있다고 생각하는 정보를 얻을 때까지 주요 결정이 지연될 수 있다. 그러나, 우수한 감지 기능을 가진 소규모 조직의 핵심 경영진은 더 큰 확신을 가지고 앞으로 나아갈 수 있다. 잠재적인 위험과 기회에 대한 보다 광범위한 시각과 입력을 해석하는 보다 민첩한 방법을 개발했기 때문이다. 이들은 “신호 우위”를 키워냈다.
“신호 우위”가 있는 비즈니스는 경제, 환경, 지정학과 같은 거시적 주제에서 고객, 시장, 기술 동향과 같은 비즈니스 특정 영역에 이르기까지 다양한 주제로 정보를 수해여 데이터 수집에 대한 광범위한 접근 방식을 취한다. 예를 들어, 많은 조직이 하는 것처럼 5개 또는 6개의 변수를 추적하는 대신, 70개 또는 100개의 변수를 추적한다. 고급 모델링 도구를 사용해 이 데이터를 보관하고, 조기 경보 시스템을 개발해 다양한 시간 범위에 걸쳐 패턴을 그려 영향을 확인할 수 있다. 시장이 성장, 약화, 혹은 돌연변이 중 어떤 상황인지 말이다.
추세 분석은 단순히 신호를 수집하는 것이 아니라, 사실 기반을 조사하고 “이러한 추세가 어떻게 놀라운 방법으로 결합될 수 있을까”와 “이 상황에서 파괴적 혁신자는 어떤 조치를 취해야 할까”와 같은 질문을 던지는 것이다. 예를 들어 구글(Google)의 공동 창업자인 래리 페이지(Larry Page)는 엔지니어에게 실현 가능성이 무척 낮을지라도 진실이 될 수 있는 것에 대해 생각하고 관습적으로 불가능하다고 말하는 기회를 상상하도록 도전하는 것으로 유명한다.
강력한 연역적 기능은 기업이 조직 전체에 걸쳐 단일 소스에서 획득한 인사이트를 심도 있게 적용해 나갈 수 있도록 한다. 강력한 귀납적 기능을 통해 그들은 광범위하게 “이 외부 데이터 조각이 무엇을 예고할까”라고 물을 수 있다. 예를 들어, 한 농업 보험사는 고(高) 고도 이미지를 사용해 초원 생산량을 평가하고 원료 수확량을 모델링함으로써 연간 1억 유로 이상 가치의 사업을 만들었다. 이 신호 인텔리전스는 회사의 인수 절차를 개선하고 새로운 목초지 보험 상품을 만드는 데 도움이 되었으며, 축산 농가에 대해 충족되지 못해왔던 요구를 충족시켰다.
결정 우위
아무리 강력한 분석도 미래를 정확하게 예측할 수 없다. 그러나 불확실성 우위를 가진 기업은 정밀하게 행동할 필요가 없다. 대신, 그들은 전략적 개방과 미개발된 기회의 형태로 틈새를 찾는다. 시뮬레이션, 전쟁 게임, 추세 예측을 사용해 팀은 다양한 결과에 대해 여러 종류의 그럴듯한 미래와 압박 테스트 전략에 따라 전략적 선택을 개발한다. 소속된 개인은 새로운 비즈니스 모델, 제품, 서비스를 포함해 즉시 사용 가능한 아이디어 뿐만 아니라 성공을 위한 조건(예: 외부 연합, 합작 투자, 로비 등 및 시나리오가 현실화되는데 도움이 될 수 있는 기타 요소)을 개발하도록 권장 받는다.
이러한 연습은 대규모 “조직 변경”이니셔티브를 위한 워크숍 형식을 취할 수도 있다. 그러나 많은 성공적인 시나리오 구축 노력에는 몇 시간 걸리지 않는 스티커 메모나 화이트 보드를 사용하는 방식이었다. 핵심은 열린 마음으로 심사하고, 브레인 스토밍을 일상적인 연습으로 만들고, 명확한 목표 세트에 기반을 두는 것이다. 분석은 재무 요구 사항, 예상 수익, 법적 및 규제의 복잡성, 시장 수용 및 기술 타당성을 고려해 각 시나리오의 비즈니스 사례를 전체적으로 고려해야 한다. 올바른 관행을 수립하고 직원의 기여에 대한 보상을 마련하는 것도 중요하다. 이러한 단계는 조직 학습을 구축하고 팀에 일상적으로 혁신적인 대안을 비즈니스의 일부로 고려하도록 하는 “가정(만약에 이랬다면?)”식 사고 방식을 심어준다. (보기 2 참조)
풍부한 감지 기능과 체계적인 비전 프로세스를 통해 조직은 야심찬 행동을 추진할 수 있다. 1993년에 큰 도박을 한 도요타를 생각해보라. 도요타는 화석 연료 가격은 앞으로 몇 년 안에 상승할 것이며 연료 효율이 높은 자동차가 다음 트렌드가 될 것이라고 예상했다. 리더는 전략적 옵션을 검토했다. 가장 대담한 것 중 하나는 친환경 기술을 활용해 대량 생산할 수 있는 차량을 개발하는 것이었다. 이 회사는 1997년까지 하이브리드 전기 엔진을 장착 한 최초의 상용화 가능한 자동차와 일반적인 차량 대비 2배까지 연비가 좋은 자동차를 출시하기 위해 공격적인 목표를 설정했다. 이 프로젝트의 리더는 1,000명의 엔지니어를 모아 이니셔티브 작업을 진행했으며 궁극적으로 예정보다 2개월 앞당겨 자동차를 공개했다. 오늘날 도요타는 가장 많은 하이브리드 자동차를 파는 곳이며, 프리우스는 하이브리드 차의 대명사가 됐다.
회복력 우위
불확실성 우위는 부정적 사건의 직간접적 영향으로부터 회복하는 능력을 필요로 한다. 이 기능을 개발한 기업은 조직을 혼란에 빠뜨리지 않고 신속하게 시스템 충격을 구분해 운영 안정성을 회복할 수 있다. 이러한 “회복력 우위”을 얻기 위해 리더는 진화하는 비즈니스 및 거시 경제 환경을 살펴보고, 조직에 어떤 요구 사항이 있을지, 필요한 기능이 무엇인지, 후회하지 않는 결정과 비상 계획에 대해 고려해야 한다.
10년 전 어떤 철도 회사의 리더들은 글로벌 금융 위기의 여파 속에서 비즈니스를 더욱 탄력적으로 만드는 방법을 궁금해했다. 그들은 유럽 연합의 가상 해체의 결과를 조사한 시나리오를 포함해 다양한 시나리오를 제시했다. 유로존은 국채 위기로 혼란에 빠졌고, 긴축 조치에 대한 논쟁으로 국가 간 분열이 심화되었다. 전략 계획의 일환으로 회사의 리더들은 EU가 해체될 경우 어떤 일을 해야 할 지를 결정했다. 비즈니스를 어디에 배치해야 할까. 필요한 부품과 재료에 어떻게 접근할까. 이후 그들은 성공한 기업이 그러한 변화에 대비하기 위해 무엇을 할지 상상했다. 그 결과 영국의 브렉시트 국민 투표 이전에, 이 기업은 새로운 길을 택했다. 이웃 아일랜드에 입지를 구축하고 새로운 화물 경로를 만들었으며, 단일 시장에 대한 의존도를 줄였다. 유사한 상황과 다른 시나리오에서 무엇을 할 수 있을지에 대한 아이디어를 마련했던 이 회사는 브렉시트와 같은 특정 이벤트를 계획할 때보다 적극적이고 확장적으로 대응할 수 있었다.
회복력 우위가 있는 비즈니스는 옵션, 민첩성, 세심함을 배양해 목표를 달성하기 위한 다양한 방법을 고안할 수 있다. 필요한 자원을 고려하고 이를 확보하기 위한 토대를 마련하고, 인력을 준비한다. 이전 위기에서 얻은 교훈을 수집해 비즈니스 연속성, 재해 복구를 위한 비상 프로토콜을 설정하고, 직원들에게 사용할 플레이 북을 제공하는 준비 훈련을 실행한다. 미리 생각하면 부정적인 사건이 발생했을 때 조직에 민첩성을 더해혼란을 제거하고 오류 위험을 줄인다.
기업은 신호를 더 잘 감지하고, 신호에 대한 조치를 더 단호하게 처리하고, 회복력을 강화하는 데 더 적극적으로 나서야 한다.
어떤 선도적인 기술 장치 제조업체는 공급망에 대한 위험을 모델링 할 때 선제적 조치를 취해야 한다는 사실을 알고 있었다. 이 기업은 초당 평균 1.7대의 컴퓨터와 한 대의 프린터를 출하했다. 필요한 부품을 확보하는 데 하루가 지연되는 경우, 광범위한 파급 효과가 발생했다. 생산 속도가 느려 지고 유통 병목 현상이 발생하고 고객이 불만을 품을 수 있었다. 필요한 사전 경고를 받기 위해 이 회사는 날씨 데이터, 오염 데이터(공급 업체의 공장이 일시적으로 중단될 수 있음), 무역 예측 및 기타 정보를 가져오는 시각화 도구를 만들었다. 위험 이벤트가 미리 정의된 트리거를 누르면 시스템이 관리자에게 자동 경고를 보낸다. 관리자는 새로운 프로토콜에 대한 교육을 받았으며 백업 부품 공급 업체, 다른 물류 공급 업체, 기타 옵션을 사용하는 것과 같은 규정된 비즈니스 연속성 계획을 활성화할 수 있는 권한을 부여받았다. 자카르타의 홍수, 아시아의 지진, 미국의 항만 파업과 같은 불안정한 사건에도 불구하고 이 비즈니스는 요구 사항을 충족했다. 이러한 변경으로 인해 위험 감지 및 대응 시간은 28시간에서 단 1시간으로 단축됐다. 96 % 향상된 것이다.
불확실성을 통한 선도
상황이 불안정할수록 고위 경영진이 롤 모델이 되는 것이 더욱 중요하다. 예를 들어, 미국에서 확인 된 코로나19(COVID-19) 확진 사례가 2만명 미만이었던 대유행 초기에 아마존의 CEO 제프 베조스(Jeff Bezos)는 임직원에게 위기에 대한 회사의 대응을 관리하는 직접적인 역할을 맡고 있음을 알리는 메모를 보냈다. “나 자신의 시간과 생각은 이제 전적으로 코로나19와 아마존이 그 역할을 가장 잘 수행 할 수 있을지에 전적으로 집중돼 있다.” 이 메모에는 회사의 의지와 목표가 포함돼 있으며, 이를 통해 위기에 대한 대응은 평상시와는 다른 일이 될 것임을 모두에게 알렸다.
불확실한시기에는 적극적인 리더십이 중요하다. 최고위 경영진은 이사회 결의안, CEO 연설, 성명서 및 기타 새로운 이니셔티브를 스스로가 믿는다는 것을 외부 입증해야 한다. 마찬가지로, 경영진은 자본, 인력, 시간 측면에서 자원을 기꺼이 투자해야 한다. 전략적 과정을 설정하는 것 외에도 리더는 조직에 적응력을 구축하고, 팀이 예상치 못한 사태에 집중할 수 있도록 장려하며, 이들이 기존 가정에 도전하고 새로운 성장 경로를 찾아낼 수 있도록 해야 한다.
마지막으로, 발견한 내용을 사용 가능하고 실행 가능하게 만들어야 한다. 예측 및 시나리오 분석을 사용하여 리더는 새로운 비즈니스 관행을 배포하고, 이해 관계자의 참여를 유도하고, 관련 위험과 기회를 공개하고, 계획을 시장에 성공적으로 전달할 수 있다.
시작하기
불확실성은 불편하다. 대담하게 미래를 향해 나아가는 것은 불안 함을 동반한다. 우수한 성과를 거두는 조직은 불확실성을 근절하기보다는, 불확실성을 성공 유지 조건으로 만든다. 변화가 항상 하룻밤 사이에 발생하지 않으며, 그럴 필요도 없다.
BCG의 조사에 따르면 지난 10년간 최고의 성과를 거둔 기업들도 주주 수익률이 평균 27% 감소하며 다른 기업만큼 큰 혼란을 거뒀다. 그러나 이들은 주변 상황을 살펴보고, 새로운 현실에 적응하고, 대응 방법을 결정한 후 신속하게 행동함으로써 불확실성 우위를 획득했다. 경험과 전문 지식을 바탕으로 불확실성 우위가 커졌고 속도도 빨라졌다. 지난 10년 동안 가장 강력한 TSR을 기록한 S&P Global 1200 Index의 25개 기업은 2008년 위기에서 더 빠르게 회복하고 더 높은 수준으로 반등해 경쟁사보다 5배 이상 높은 EBITDA 마진으로 2000년대 10년을 마감했다.
이 기업사들은 위기가 변화를 촉발할 수 있음을 증명했다. 다른 기업도 똑같이 할 수 있다. 불확실성 우위를 구축하는 데 관심이 있는 리더를 위해 다음과 같은 시작점을 제안한다.
- 비즈니스에 대해 일반적으로 사용되는 5가지 가정의 목록을 작성하라. 그리고 각 가정이 산산조각 났다고 상상하라. 이러한 이벤트를 유발할 수 있는 요인, 회사가 이러한 이벤트가 발생했을 때 어떻게 포지셔닝 해야 하는지, 어떻게 투자, 매각, 파트너십을 만들어야 하는지를 고려하라. 이와 같은 생각 연습은 돌파구로 이어질 수 있다. 이것이 사우스웨스트(Southwest)가 최초의 저가 항공사를 만든 방법이다. 리더들은 다른 교대 근무 중에서 여행사, 좌석 배정이 없고, 비행기는 오직 한 기종만 있는 시나리오를 상상했다. 그리고 그 미래를 만들기 위해 노력했다.
- 출시할 최단 경로를 찾으라. 잠재력이 높은 반 직관적인 아이디어를 취하고 조직에서 현실이 되기 위해 필요한 사항을 차트로 작성하라. 거친 반창고는 어디에 있는가? 혁신적인 기업은 이러한 마찰 지점을 열심히 제거한다. 이들은 아이디어에서 행동으로 빠르게 이동할 수 있는 프로세스를 설계한다. 감지 기능을 일상적인 의사 결정에 통합하고, 방향 설정에 시나리오 구축, 전쟁 게임 도구를 배포하고, 프로젝트 팀이 쉽게 접근할 수 있는 곳에 올바른 도구와 리소스를 배치한다.
- 직원이 현상 유지에 도전할 수 있는 권한을 부여한다. 기존의 규범과 업무 방식에 의문을 제기하는 것은 많은 직원들에게 위험이 높고 보상이 낮은 제안처럼 느껴질 수 있다. 최고의 정보를 얻기 위해 리더는 호기심을 모델링하고, 재미있는 작업 공간을 만들고, 실험을 축하하고 보상하는 적극적인 학습 조직을 구축해야 한다.
무엇보다도 불확실성 우위를 덜 중요한 업무로 밀어버리지 말라. 미래를 상상하는 것은 항상 오늘을 다루는 것보다 덜 중요해 보일 수 있다. 위기는 긴축 경향을 강화한다. 신호를 추적하고 3~5년 후 세상이 어떻게 보일지 시각화하고 미래를 이기기 위해 무엇이 필요할지 상상하라. 이를 통해 조직은 무서운 추상화에서 수년간 인력을 활성화하고 성과를 재구성하는 관행에 이르기까지 불확실성 우위를 가져올 수 있다.
