조직구성원의 정신 및 물리적 건강을 지원하는 것은 매우 중요하다. 이에 못지않게 중요한 것은 직원들이 진정한 자신이 될 수 있는 환경을 조성하는 것이다.
앨리스는 한때 불안 및 우울증으로 인해, 그녀가 다니고 있던 실적 중심인 전문기업에서 업무를 지속하는 것이 어려웠다. 팀장과 인사팀과의 면담을 한 후, 그들은 앨리스가 충분한 기간 동안 꼭 필요한 휴직을 해야 한다는 점에 동의했다. 앨리스에 따르면 회사는 ‘건강 문제는 이유 여하를 막론하고 무조건 최우선사항이다.’라고 강조했다.
앨리스를 정말로 놀라게 한 것은 5개월 후 복직했을 때 동료와 상사들의 반응이었다. 회사가 보인 지지와 포용성으로 인해, 앨리스는 정신건강 문제를 숨기지 않고 공개하기로 결정했다. 그녀는 ‘나는 내가 압박상황에서 무너지고, 고객들을 대하기에 적합하지 않다는 말을 들을까 걱정했다.’ 하지만, 모든 리더가 놀라울 정도로 협조적이었다. ‘나는 내 상태가 나를 규정하는 것이 아니라는 확신이 생겼다.’ 그리고 이제 앨리스는 업무 중에 간혹 눈물을 보이기도 했지만 빠르게 회복하고, 실수해도 더 이상 지나치게 당황하지 않는다. 지지받는다고 느꼈기 때문에, 앨리스는 계속해서 팀에 크게 기여할 수 있었다. 그녀의 인사고과는 이를 반영해 예상보다 빨리 승진하는 결과로 이어졌다.
앨리스의 경험은 직원복지에 대한 기업접근방식, 즉 종종 저평가되는 포용성의 역할이 얼마나 중요한지에 대한 중요한 교훈을 분명히 보여준다.
포용성 개선 약속
질병에 대한 두려움, 사랑하는 이들의 죽음, 오랫동안 지속하는 물리적 고립과 홈 스쿨링으로 인해 정신건강이 악화된 코로나19 한참 전에도, 대다수 조직의 리더들은 직원복지프로그램이 건강하고, 참여적이고, 생산적인 인력 풀을 유지하는 데 중요함을 잘 알고 있었다. 하지만 기업들은 가상 스포츠 수업과 정신건강훈련 프로그램 등을 제공하는 등 복지를 주로 물리 및 정신건강 이니셔티브 차원에서 프로그램 방식으로 접근했다. 기업들은 포용성, 즉 직원들이 직장에서 진정한 자신이 될 수 있고 성적 지향, 인종, 건강 상태, 개인적 상황 등 자신의 정체성을 숨기지 않고 있는 그대로 받아들여진다고 느끼는 감정에 관해서는 관심과 자원을 훨씬 덜 투자하는 편이다.
다행스럽게도 BCG가 16개국 16000명 직원들을 대상으로 한 설문조사에 따르면, 평균 약 70%의 직원들이 직장문화가 포용적이라고 느끼고 있다. (‘방법론’ 참조.) 북유럽과 .같은 일부 지역에서는 평균 약 85%의 직원들이 업무 환경을 포용적이라고 느낀다. 하지만 여전히 전 세계 15%의 직원들이 직장에서 받아들여지지 못한다고 느끼며 일본과 같은 몇몇 국가에서는 이런 감정을 느끼는 비율이 약 35%로 나타났다.
회사 입장에서 이것이 시사하는 바는 상당하다. BCG 연구조사에 따르면 포용성의 정도가 직원들의 행복과 복지에 직접적인 영향을 미치는 것으로 드러났다. 앨리스의 사례가 보여주듯, 포용적인 문화를 갖춘 조직은 헌신적이고, 자신감 있고, 높은 성과를 내는 직원으로 보상받을 수 있다.
하지만 다양성, 평등, 포용성에 대해 진정으로 효과적으로 접근하기 위해서는 인식 이상의 노력이 반드시 필요하다. 강력한 의지가 지위 고하를 막론하고 조직 전체에 확실히 가시화되어야 한다. 포용성은 반드시 모든 직원을 포함해야 하며, 포용적인 업무방식과 심리적 안정감 관행으로 강화되고, 기업 전체에 제도화되며, 실적추적지표가 뒷받침되어야 한다.
방법론
이 보고서는 BCG가 2020년 10월 실시한 리더십의 다양성 및 포용성 평가(Diversity and Inclusion Assessment for Leadership) 설문조사를 기준으로 한다. 호주, 브라질, 중국, 덴마크, 핀란드, 프랑스, 독일, 인도, 이탈리아, 일본, 노르웨이, 남아공, 스페인, 스웨덴, 영국, 미국 등의 16개국에서 약 16000명을 조사했다. 응답자들에는 정규직 및 시간제 근로자들이 모두 포함됐으며, 다양한 산업의 직원 수가 최소 1000명 이상인 조직의 다양한 직급의 직원들이 포함된다.
포용성이 복지에 중요한 이유
복지(well-being)는 편안하고, 건강하고 행복한 상태를 말한다. BCG의 국제 설문조사에 따르면 직장에서 행복하다고 답한 직원은 불행하다고 답한 직원들에 비해 항상 최선을 다하고자 한다고 답할 비율이 1.5배 더 높았다. 반대로 직장에서 불행하다고 답한 직원들은 6개월 내로 회사를 옮길 것이라고 답할 가능성이 4.6배 더 높다. 불행감은 결근과 생산성 저하에도 기여한다.
BCG 연구조사는 포용성과 직장에서의 행복도 간의 상관관계가 있음을 발견했다. 포용성 있는 문화에서 일한다고 답한 직원들 중 81%는 직무에 만족한다고 답했으며 이는 포용성을 느끼지 못한다고 말한 응답자들에 비해 3배 높은 수치였다. 포용성을 느끼는 것은 복지의 핵심 요소이다. 포용성 있는 근무환경에서, 직원들은 자신의 의견을 편하고 자유롭게 공유하고 동료들이 자신의 기여를 가치 있게 여긴다고 믿는다. 이들은 스트레스와 불안이 적고 직장에서 좋은 친구가 있을 가능성과 긍정적으로 일과 삶의 균형을 맞추고 있다고 답할 가능성이 약 두 배 더 높다. (보기 1 참조) 포용적인 문화의 직원들은 직장에서 자신의 정체성을 숨기지 않고 진정한 자신이 될 수 있다고 느낀다.
이 연구 결과는 뉴욕시의 레즈비언, 게이, 양성애자 및 트랜스 젠더 커뮤니티센터(Lesbian, Gay, Bisexual & Transgender Community Center)와 함께 BCG가 실시한 연구에서 밝혀진 직장에서 정체성을 공개한 LGBTQ+직원들이 더 안전하고 더 창의적이며 더 권한을 부여받는다고 느낀다는 내용과도 일치한다. (‘LGBTQ+네트워크는 어떻게 한 직원의 인생과 경력을 변화시켰나’ 참조.) 게다가 이 긍정적인 영향은 기업이 다양한 인력구성에서 얻는 혜택에 추가되는 것이다. 이전의 BCG 연구조사에 따르면 리더십의 다양성이 평균 이상인 기업들은 다양성이 낮은 기업들보다 19%포인트 더 혁신적이고 EBIT 마진은 9%포인트 더 높다.
LGBTQ+네트워크는 어떻게 한 직원의 인생과 경력을 변화시켰나
카란에게 성 정체성을 공개하는 것은 길고 어려운 과정이었다. 중동과 인도에서 비즈니스 어드바이저로 6년간 일하면서, 카란은 친한 친구들 몇몇을 제외하고는 모두에게 그의 성 정체성을 숨겨왔고, 이것이 그의 정신적 건강에 해롭다고 느꼈다.
그의 모국인 인도에서 동성애자에 대한 사회적 낙인은 카란이 동료들에게조차 입을 다물어 왔던 이유의 일부분에 불과하다. 카란은 ‘직장에서는 게이인 것이 안전하다는 생각을 적극적으로 알리거나 그런 낌새를 주는 사람은 아무도 없었다’라고 회상한다.
잘 알려지지 않았던 기업 차원의 한 프로그램이 카란이 자신의 정체성을 공개적으로 인정할 수 있도록 해줬고 궁극적으로 그의 경력을 변화시켰다. 3년 전, 카란은 전세계 수백 명의 직원들이 속해 있는 LGBTQ+ 네트워크에 대해 알게 됐다. 그는 그의 조직이 매년 LGBTQ+ 직원들을 위해 관련 경비를 모두 지원하는 3일간의 광고가 없는 컨퍼런스를 다른 지역에서 주최하며 CEO와 다른 최고 경영진들이 참석하고 있음을 알게 됐다. 뿐만 아니라, 직원들의 사생활 보호 및 개인적인 선택을 존중하는 차원에서 정체성을 공개하지 않은 참석자들은 회사가 비용을 지불함에도 불구하고 그 여행의 목적을 상세하게 말할 의무가 없었다.
처음 컨퍼런스에 참석했을 때에는, 카란도 조심스러웠다. 동료와 상사에게 해외여행을 간다고 말하고 개인 휴가를 냈다. 하지만 컨퍼런스에 참여하는 것이 그를 자유롭게 만들었다. ‘예전에는 다른 사람들과 있을 때 나 자신을 똑바로 볼 수 없었지만, 이제 인생에서 처음으로 완전히 나의 성 정체성에 대해 공개할 수 있었다.’라고 카란은 회상한다. ‘공동체 의식이라는 것이 있었다. 이 컨퍼런스는 내 인생에서 매우 중요한 사건이었다.’
이 경험은 회사에 대한 그의 견해 역시 완전히 뒤바꿔놨다. ‘나는 임원들이 단지 직원들이 받아들여지고 있음을 보여주기 위해 얼마나 많은 시간과 자원을 쓰는지에 놀랐다.’라고 카란은 말한다. ‘나는 이 회사에서는 LGBTQ+ 정체성이 인정되고 나도 합법적인 환경에서 나 자신이 될 수 있다는 것이 당연한 것임을 알게 됐다.’
카란은 처음 입사했을 때, 1, 2년 후에는 다른 회사로 이직할 생각이었다. 하지만 이제는 상황이 달라졌다. 카란은 최근에 새롭게 관리직을 맡게 됐으며 런던에서 살고 있다. 또한 그의 정체성을 동료와 인도의 가족들 모두에게 완전히 공개했다. ‘나는 마음을 굳혔다, 다시는 비밀을 갖고 살지 않을 것이다.’라고 그는 말한다.
하지만, BCG의 조사에 따르면, 세계적으로 직원 7명 중 거의 1명은 ‘나는 직장에서 자유롭게 진정한 나 자신이 될 수 있다.’라는 말에 동의하지 않았다. 여기에 동의하지도 동의하지 않지도 않는 수를 합치면, 약 3분의 1이 직장에서 진정한 자신의 모습을 보일 수 없다고 느끼고 있다. 자신이 일하는 곳에서 지배적인 문화에 속하지 않는 사람들의 경우에는 상황이 더 악화될 수 있다. 예를 들어 눈에 보이지 않는 장애나 건강 문제가 있는 직원들의 약 4분의 1은 그들의 상태를 회사에 털어놓지 않았다. 뿐만 아니라, BCG가 최근 발표한 아웃앳워크(Out@Work)지표에 따르면 LGBTQ+ 직원들의 약 4분의 1이 동료들에게 정체성을 공개하지 않았고, 고객에게 공개하지 않은 비율은 55%였다. 코로나팬데믹으로 인해 다른 사람을 돌보는 이들(caregiver)에 대한 공감이 커지기는 했지만, 많은 직원들이 낙인이 찍히는 것이 두려워 동료들에게 이런 책임을 숨기고 있다.
직장에서 정체성의 일부를 적극적으로 숨기는 것은 직원들의 성공에 방해요소가 되고 직무 불만족 상승과 자신감 하락으로 이어진다. 회사에서 포용적인 문화가 부족하다고 답한 응답자 중 27%만이 직무에 만족한다고 답했다. 포용적이지 않은 기업의 직원들 중 23%만이 상황이 어려워졌을 때 그들의 상사가 그들을 지원해 줄 것으로 생각한다고 답했다. 40% 이상이 업무 스트레스가 개인적인 관계에 영향을 미치고 업무가 신체적 안녕에 악영향을 미친다고 답했는데, 이는 포용적인 기업의 직원들에 비해 훨씬 더 높은 비율이다. 물론 업무 스트레스는 포용적인 문화에서도 영향력이 있다. 하지만 이는 근로자들이 적절한 지원을 받지 못하는 비포용적인 문화에서는 직원들의 건강, 개인 생활, 직무 성과에 대해 더 큰 영향을 미친다. (보기 2 참조)
기업은 어떻게 포용적인 문화를 육성할 것인가
조직들은 몇몇 중요한 조치를 추진함으로써 포용성을 증진하고 직원들의 복지를 개선할 수 있다.
모든 리더십 직급의 강력한 의지 가시화
모든 리더들이 확실하고 강력하게 포용성 증진 노력에 관여하고 전념하도록 하라. CEO는 일선 관리자들을 위해 전체적인 분위기를 조성하고, 관리자들 역시 포용적인 리더십에 대해 교육받아야 한다. 앨리스는 그녀의 경험에서 최초 대응직원들(인사팀 직원과 팀장)이 이런 교육을 받은 덕분에 그녀가 훨씬 쉽게 정서적 어려움을 극복할 수 있었다고 말한다. 실제로, 다양성 이니셔티브에 있어 일선 리더십의 중요성에 대한 BCG의 조사에 따르면 모든 리더십 직급에서 일관된 지원을 받은 직원들은 직속 상사가 아닌 임원들만 의지를 보인 기업들의 직원들에 비해 소속감을 느낄 가능성이 25% 더 높았다.
진정으로 포용적인 문화
대부분의 기업은 여성, 유색인종, LGBTQ+에 해당하는 직원들처럼 다양한 그룹의 대표성을 증가하려는 의도로 다양성, 평등, 포용성 여정을 시작한다. 진정으로 포용적인 문화를 조성하기 위해서는 조직들이 지배적인 문화의 이성애자 남성과 같이 대표성이 높은 직원 등 모든 이들을 분명히 포함해 다양성을 재구상해야 한다.
소속감을 강화하기 위해, 기업의 가치는 성별, 성적 지향성, 민족 혹은 인종을 뛰어넘는 수많은 요인들로 구성되는 모든 직원 개개인의 정체성을 존중해야 한다. 나이, 사회경제적 배경, 이민 지위, 신체적 차이, 생활환경(다른 사람을 돌보고 있는지, 혹은 맞벌이 가구에 살고 있는지 등)은 모두 그 직원이 어떤 사람이며, 직장을 어떻게 경험하는지를 정의한다. 앨리스의 경우가 그랬던 것처럼 개성, 학습방식, 신경 다양성, 정신적인 문제들도 마찬가지이다. 따라서 암묵적이라고는 해도 엄마들에게만 육아휴직을, 돌볼 사람이 있는 직원들에게만 유연근무제를 실시하는 것처럼 프로그램을 좁은 그룹에만 제한하지 않는 것이 중요하다.
포용적인 환경 및 근무방식 제도화
포용성 규범은 조직의 모든 프로세스와 활동에 확실히 내재되어야 한다. 직장에서 일상적인 상호작용의 대부분이 발생하는 팀 환경은 포용적인 문화 정착의 성패를 좌우한다. 일선 관리자들은 직원들이 온전한 자기 자신이 될 수 있는 환경을 조성하는 중요한 책임을 맡고 있다.
직장에서 일상적인 상호작용의 대부분이 발생하는 팀 환경은 포용적인 문화 정착의 성패를 좌우한다.
규범과 근무방식을 일치시키는 것은 팀원들이 효과적이고 지속 가능하게 협업하는 데 도움이 된다. 또한 일과 사생활의 균형을 유지하면서 성공할 수 있게 해 준다. 팀은 개별 근무시간, 유연 근무시간, 운동 전용시간처럼 보호받는 시간을 미리 정할 수 있다. 예를 들어 계획된 휴가에 대해 캘린더 초대장을 보내면 동료들에게 미리 일정을 알릴 수 있고, 투명성이 개선되고, 다른 사람들이 회의 일정을 잡을 때 이 일정을 유념할 수 있다. 직원들은 자녀를 제 시간에 데리러 갈 수 있을지 축구 연습에 늦지 않을지 걱정할 필요가 없을 때, 업무에 더욱 효율적으로 집중할 수 있다. 합리적인 예측 가능성은 업무실적개선으로 이어지고 친구 및 가족과 좋은 시간을 더 많이 보낼 수 있게 해 준다. (‘포용적인 근무방식을 위한 체크리스트’ 참조.)
포용적인 근무방식을 위한 체크리스트
모든 팀과 모든 직원들은 각기 다른 니즈가 있고, 따라서 근무기준과 배치 일정을 미리 정해 두면 효과적이고, 지속 가능하고, 포용적인 팀이 될 수 있다. 이를 위해 다음과 같은 조치를 실행할 수 있다.
- 팀원들이 사무실이나 온라인에서 가용할 것으로 예상되는 시간대를 확인하는 등 근무시간을 조정하고 유연성을 허용한다.
- 운동, 휴식, 방해받지 않는 업무시간과 몇 시 이후에는 전화를 받지 않는 것을 정하는 등 보호받는 시간에 대해 합의한다. 보호 시간을 일정표에서 막아두고 그 시간에 회의나 통화가 잡히지 않도록 한다.
- 편한 회의 일정을 함께 결정한다. 일일 팀 회의 및 주간 업무 세션 등 회의와 보고의 빈도와 시간에 대해 합의한다. 가능하다면 모든 팀원들이 제시간에 참여할 수 있도록 5-10분 정도 여유 시간을 둔다.
- 팀원들이 원격으로 근무할 수 있는지 사무실에 있어야만 하는지 등 근무 장소에 대해 합의한다. 현장 회의는 모두가 참석이 가능한 날짜로 계획해야 한다.
- 이메일과 기타 커뮤니케이션에 있어 일정뿐 아니라 ‘정보공유용’, ‘긴급하지 않음’, ‘긴급’, ‘조치 필요’ 등의 문구를 추가해 수신인이 우선순위를 결정할 수 있도록 한다.
- 앞에서 설명한 팀 기준을 자주 수정하고 팀원의 개인적인 상황 변화에 따라 적절히 조정한다. 합의한 기준을 존중하는 것에 서로 책임을 다한다.
심리적 안정감 관행 도입
심리적 안정감은 비난받을 걱정 없이 직장에서 의견을 자유롭게 말하고 위험을 감수하는 것이 안전하다는 공동의 믿음을 말한다. 이는 직원들이 현 상태의 의문을 제기하고 아이디어에 도전해 볼 수 있는 상호신뢰와 존중의 환경을 만들어준다.
심리적 안정은 개인의 잠재력을 발휘하는 데 필수이다. 직원들은 위험을 감수하고, 실수를 인정하고, 실패에서 배울 수 있는 가능성이 더 크다. 9년 전, 프로젝트 아리스토텔레스 (Project Aristotle)라는 이름으로 구글(Google)의 연구진들은 무엇이 진정으로 팀을 효과적으로 만드는지 알아내기 위해 팀에 대한 연구를 시작했다. 약 3년간의 시간 그리고 수십 번의 다양한 시도 끝에 마침내 심리적 안정성이 팀 성공의 가장 중요한 요인임을 밝혀냈다.
리더는 심리적으로 안전한 환경을 조성하는 데 있어 롤모델로서 매우 중요한 역할을 수행한다. 조직은 리더를 훈련해 애자일한 학습방식을 강화하고 팀원들이 마음을 여는 데 도움이 되는 팀 규범과 근무방식을 도입하도록 한다. 훈련을 통해 리더들은 적극적으로 경청하고, 실패의 낙인을 찍지 않고, 스스로의 실수를 공유하고, 다른 이들을 방해하지 않고, 다른 이들이 나를 방해하지 않도록 하는 것을 배울 수 있다. 또한 업무를 학습의 기회로 만들고 도전과제를 호기심을 갖고 접근한다. 리더들은 직원 설문조사와 월간 팀 리뷰를 통해 정기적으로 심리적 안전성을 평가할 수 있으며, 이에 대해 팀원들은 솔직하게 작성해도 안전하다고 느낄 수 있어야 한다. (‘일선 관리자들의 심리적 안정성 증진 방법’ 참고)
일선 관리자들의 심리적 안정성 증진 방법
일선 관리자들은 상호신뢰를 형성하고 신뢰의 분위기를 고취하는 몇 가지 대책을 추진함으로써 팀의 심리적 안정을 형성할 수 있다.
- 솔직해지기. 리더들은 개인적 감정을 공유하고 도움을 요청함으로써 스스로의 취약함을 보여줄 수 있다. 솔직함을 장려하기 위해, 리더들은 예를 들어 팀원들 개개인에게 한 주에 있었던 좋은 일 한 가지와 나쁜 일 한 가지를 생각해 보도록 하고 이 경험에 대해 어떻게 하면 모두가 더 마음을 열 수 있을지 의견을 나눠볼 수 있다.
- 다른 사람들의 가치를 인정하고 적극적으로 지원하기. 리더들은 모두가 방해받지 않고 적극적으로 회의에 참여하고 기여할 수 있도록 할 수 있다. 팀원들이 번갈아 가며 회의의 어젠다와 진행을 담당하게 함으로써 모두가 공평하게 목소리를 내게 할 수 있다. 팀장은 팀원들의 기여에 감사하고 있음을 분명히 하며 팀원들에 대해 적극적으로 지원하려는 팀의 노력을 강조해야 한다.
- 시험을 통한 학습(test-and-learn) 환경 표준화하기. 리더는 실패의 낙인을 찍지 않기 위해 스스로의 실수를 공개할 수 있다. 질문하고 모든 것을 즉시 이해하지 못해도 괜찮다는 것을 몸소 보여줌으로써 롤모델의 역할을 할 수 있다. 팀 학습을 정기적으로 논의하고 실수를 통해 얻은 교훈을 공유하는 것은 학습문화를 촉진하는 데 도움이 된다.
- 직접적으로 소통하기. 리더들은 팀원들이 다른 사람의 생각에 도전하고 건설적인 피드백을 제공하는 열린 소통 문화를 만들어 낼 수 있다. 효과적인 커뮤니케이션을 촉진하는 한 가지 방법은 토론을 사전에 계획하는 것이다. 회의 전에, 예상 결과를 분명히 해야 한다. 예를 들어, 이 회의가 현황 업데이트인가, 혹은 새로운 아이디어를 창출하기 위한 브레인스토밍 세션인가? 혹은 특정 문제를 해결하는 것이 목적인가?
데이터와 측정 프로세스를 통해 포용성 노력 지원
측정하기만 해도 변화될 수 있다. 따라서 조직은 주의가 필요한 영역을 파악하기 위해 직원들의 포용성에 대한 감정을 정확히 이해해야 한다. 채용에서 승진, 유지, 이직에 이르는 직원 라이프사이클 전반에 걸쳐, 그리고 직급 및 부서 전체에 대해 다양성과 대표성 데이터를 추적해야 한다. 기업들은 또한 포용성 수준과 직원들의 감정에 대한 설문조사를 수행할 수도 있다. 리더와 관리자들은 그 결과에 책임을 져야 한다.
또한, 데이터와 툴을 통해 리더들은 직관에 의존하지 않고, 보다 포용적이고 객관적인 인사 결정을 내릴 수 있다. 조직은 승진과 중요 직위에 대해 투명한 기준 및 자격요건을 수립해야 한다. 정확한 점수 기준표는 공정하고 투명한 실적 평가에 도움이 될 것이다. 예를 들어, ‘1. 기대보다 상당히 높음’에서 ‘5. 기대보다 상당히 낮음’이라는 식으로 등급을 매기는 것보다 각 카테고리별 기대의 충족, 초과, 미달에 필요한 구체적인 사례들을 포함해 ‘직무에 필요한 소프트웨어 툴 숙달’, ‘커뮤니케이션 스킬’, ‘업무관리 및 조직’ 등 직무에 따라 구체적인 실적 카테고리를 사용해야 한다. 특정 그룹이 특정 실적 사분위에 해당하는지 정기적으로 확인하고, 만약 특정 사분위에 해당한다면, 왜 변화를 추진해야 하는지 분석해야 한다.
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전 세계의 기업들이, 특히 코로나19 위기 동안, 직원들의 신체 및 정신 건강을 증진하기 위해 다양한 프로그램을 실행하는 데 있어 큰 진전을 이뤘다. 이제는 자원과 관심을 기울여 포용적인 문화를 만들어야 할 때이다. 모든 직원이 자유롭게 자기 자신이 되어 그들의 다양성이 그 자체로 가치를 인정받게 된다면, 조직들은 더 건강하고, 행복하고, 궁극적으로 더욱 생산적인 인력으로 그 보답을 받게 될 것이다.
