“세계는 많은 사람들을 매우 빠른 속도로 감염시키는 질병 – 예를 들면, 치명적인 독감 – 에 대응할 준비가 되어 있지 않다. 천만 명 이상의 사람들을 사망에 이르게 할 수 있는 모든 요인들 중에 가장 가능성이 높은 것은 유행병이다. 그러나, 나는 글로벌 전염병 경보 및 대응 시스템을 구축함으로써 그러한 재난 사태를 막을 수 있다고 생각한다.” — 2015년 빌 게이츠
오랫동안 팬데믹은 글로벌 보건 및 경제에 대한 주요한 리스크로서 작용하는 것으로 알려져 왔으나, 코로나 19가 확산되기 시작했을 당시 세계는 거의 무방비 상태로 직격탄을 맞았다. 소수의 국가들은 위기 대비가 잘 되어 있었으나 많은 국가들이 그렇지 못했고, 일부는 최근 몇 년간 대응 계획을 폐지했거나 예산까지 철회한 상황이었다. 우리가 반복적으로 목격해왔듯이, 좋은 시기가 오래 지속될 경우 어려운 시기를 완화하기 위한 투자에 정당성을 부여하는 것은 어려워진다 – 효율성의 가치가 회복탄력성보다 더 높이 평가되는 것이다.
많은 국가들은 주주의 자사주 매입에 대한 완충용 현금을 써버린다든지 운영의 느슨한 부분을 제거하는 등의 방식으로 실제로 회복탄력성에 비해 단기 효율성의 가치를 더 중요하게 평가하는 비슷한 선택을 해왔으며, 결국 팬데믹 기간 동안 심각한 타격을 받게 되었다. 많은 기업들은 이제 와서야 비즈니스를 더 회복탄력적으로 재구축하겠다는 의지를 밝히고 있으나 이들이 현 위기에 효과적으로 대응할 수 있을지 – 그리고 미래에 좋은 시기가 왔을 때에도 회복탄력적인 사업을 유지할지 여부는 두고 봐야 알 것이다.
그러한 측면에서, 리더들에게 도움이 되는 다음과 같은 몇 가지 질문들을 해보는 것도 좋을 것이다: 회복탄력성은 과연 무엇이며 어떻게 작용하는가? 회복탄력성은 장기적으로 얼마나 가치가 있는가? 그리고, 기업들은 어떻게 하면 회복탄력성을 구축할 수 있는가?
25년의 기간에 대해 1,800 개에 가까운 기업들에 대해 실시한 우리의 정량적 연구에 의하면, 어려운 시기의 회복탄력성은 장기적인 업계평균상회 성과의 30% 가까이를 차지한다. 또한, 어떤 기업들은 시간이 지나도 일관되게 회복탄력성을 유지하며 회복탄력성의 구축과 유지 방안에 대한 단서를 제시한다.
회복탄력성은 어떻게 가치를 창출하는가
회복탄력성의 핵심은 기업이 스트레스를 흡수하고 핵심 기능을 회복하며 변화된 환경에서 우수한 성과를 창출하는 역량에 있다.
이는 비즈니스 환경에 갑작스러운 불리한 변화가 발생하여 하나 이상의 핵심 비즈니스 기능에 즉각적인 충격이 가해지는 경우에 필요하다. 예를 들면, 코로나 19로 인한 타격을 받았을 때, 어떤 기업들은 급격한 수요 감소를 경험한 한편, 다른 기업들은 공급사슬의 와해 또는 인력난을 겪기도 했다. 결국에는 회복되긴 하나, 기업마다 그 속도는 천차만별이다. 충격회복의 궤적에서, 회복탄력적인 기업들은 다음의 세 가지 측면 중 하나 이상에서 동종 기업들에 비해 더 나은 결과를 누린다:
- 첫째, 외부 충격의 성과에 대한 즉각적인 영향이 동종 기업들에 비해 낮을 수 있음.
- 둘째, 회복 속도가 동종기업들에 비해 빠를 수 있음.
- 마지막으로, 회복의 정도가 동종기업들에 비해 클 수 있음.
이러한 세 가지 매개변수를 측정함으로써 기업들의 회복탄력성 가치를 정량화하고 이들의 전략을 비교하는 방안을 수립할 수 있다.(보기 1 참조.)
회복탄력성의 가치와 역학관계를 보다 잘 이해하기 위해, 우리는 1995년부터 2020년까지의 기간에 대해 약 1,800 개의 미국 기업들의 성과를 연구했다.1 우리가 상대적 회복탄력성을 평가한 방식은 위기 분기(업계 TSR이 분기초보다 적어도 15 퍼센티지포인트(pp)의 하락 정점을 경험한 분기) 동안 해당 산업의 평균 대비 각 기업의 상대적인 총주주수익률(TSR)을 측정하는 것이었다.
회복탄력성 영향의 정량화
우리의 연구는 회복탄력성에 대한 몇 가지 시사점을 도출했다:
위기 시기는 장기적인 업계평균상회 성과에 엄청난 영향을 미친다. 많은 기업들이 회복탄력성에 초점을 맞추지 않는 경향이 있으나, 우리의 분석에 따르면 이는 엄청난 효과가 있다. 우리의 연구대상 기간의 분기 중 불과 11%만이 위기를 겪었으나, 위기 기간 동안의 상대적 TSR은 기업의 장기적 상대적 TSR의 30%를 차지한다. 즉, 위기 기간 동안의 성과는 안정기 동안의 성과에 비해 거의 세 배에 달하는 효과를 발휘한다는 것이다.
이러한 영향은 한 산업에 속한 기업들의 주주수익률은 정상 기간 동안에는 같이 움직이는 경향을 보이지만 위기 기간 동안에는 각기 현저하게 다르게 움직인다는 사실에서 기인한다. 안정적 분기 동안에는 산업 내 25 퍼센타일 성과 기업과 75 퍼센타일 성과 기업 간 평균 TSR 격차는 16pp이다. 그러나, 위기 분기 동안 이 수치는 두 배에 가까운 30pp까지 상승한다.
위기 분기 동안에는 어떤 일이 발생하는가? 닷컴 불황, 글로벌 금융 위기, 코로나 바이러스 위기 등, 대부분은 주요 경제 불황과 관련되어 있다. 나머지는 비불황기의 시장 전반의 위기(1998년 러시아 금융 위기로 초래된 위기)와 특정 산업의 위기(유가 하락으로 인한 2015-2016년 에너지 산업 위기 등) 사이에 고르게 분포되어 있다.
위기가 심각할수록 회복탄력성의 가치는 커진다. 위기의 심각성이 커질수록 해당 분기가장기적인 상대적 성과에 기여하는 정도도 커진다.(보기 2 참조.)
TSR이 15% 넘게 감소한 분기는 전반적인 성과에 대해 매우 높은 영향을 미친다. 뿐만 아니라, 이러한 영향은 위기가 끝난 후 첫 번째 분기에 사라진다.(보기 3 참조.)
회복탄력성의 가치는 산업마다 다르다. 회복탄력성의 가치는 더 심각하거나 더 빈번한 위기를 겪는 산업의 경우에 더 높은 경향이 있다. 회복탄력성의 가치는 변동성이 큰 편인 기술 및 소비 내구재 부문에서 가장 높은 반면, 식품 및 음료, 가정용품, 헬스 케어 등, 수요가 안정적인 편인 산업에서 가장 낮다.(보기 4 참조)
업계평균상회 성과는 주로 즉각적인 영향을 견뎌내는 것으로 가능하다. 회복탄력성의 세 단계 중 모든 단계가 똑같이 중요한 것은 아니다. 충격의 즉각적인 영향을 감소시키는 것은 위기 기간 중 상대적 TSR의 63%를 차지하는 반면, 더 빠른 회복 속도는 23%를 차지한다. 나머지 15%는 회복의 정도로 설명된다. 어떤 기업들은 위기를 통해 성과를 창출하고 결국에는 시작 수준보다 높은 성과를 보이게 된다.
장기적 성공으로 가는 대부분의 방법은 회복탄력성을 활용한다. 우리는 1994년부터 2020년까지 업계평균상회 성과를 보인(이와 함께 동기간 중 최소 10년 동안 상장됨) 500 여개의 기업들을 살펴보고 다섯 가지의 대표적인 성공 유형을 파악했다.(보기 5 참조.)
장기적 고성과 기업 중 거의 삼분의 이는 위기 기간 동안 동종기업들에 비해 분명 우수한 성과를 보였다. 게다가, 회복탄력성이 없는 기업들은 회복탄력적 기업들에 비해 장기적인 고성과를 거둘 확률이 절반 밖에 되지 않는다. 회복탄력성 없이 장기적으로 성공하려면 기업이 좋은 시기에 매우 높은 수준의 성과를 달성해야 했다 – 업계평균보다 연평균 8pp 더 높은 성과를 기록했어야 하는 것이다.
일반적 회복탄력성의 달성
모든 위기는 각기 고유한 특징을 가지고 있다 – 예를 들면, 코로나 19는 줌 및 클로락스와 같은 기업들이 업계평균을 상회하는 성과를 보이는 데 기여했는데, 이는 팬데믹으로 인해 사람들이 재택 근무를 할 수 밖에 없었고 위생에 대한 관심이 높아졌기 때문이다. 그러나, 기업이 어떤 종류의 리스크게 맞서게 될지 또는 언제 발생할지를 항상 예측할 수 있는 것은 아니다. 이로 인해 일반적인 회복탄력성 – 어떠한 종류의 위기에도 대응할 수 있는 역량 – 이 과연 가능한 것인지에 대한 의문이 제기된다.
우리는 실제로 비즈니스에 일반적인 회복탄력성이라는 것이 존재한다는 사실을 알게 되었다. 15%의 기업들은 25년 간의 연구대상 기간 동안 이들이 직면한 위기 분기 중 80% 이상에서 업계평균을 상회하는 성과를 창출함으로써 일반적인 회복탄력성을 보여주었다. (이는, 업계평균상회 성과가 전체 위기에 대해 전혀 상호관계가 없을 경우의 약 4%보다 현저하게 높은 수치이다.)
일반적으로 회복탄력적인 기업의 예로는 버크셔 헤서웨이를 들 수 있다. 1995년 이후 이 회사는 다각화된 금융산업의 평균을 연 약 2pp 상회하는 성과를 보여왔다 — 그러나, 이러한 업계평균상회 성과는 온전히 위기 분기에서만 달성된 것이었다(회사가 직면했던 17개의 위기 분기 중 15개에서 업계평균상회 성과를 보였다). 모든 비위기 분기 전반에서는 사실상 평균 이하의 성과를 보였다.(보기 6 참조.)
일반적으로 회복탄력성은 장기적으로 볼 때 엄청나게 가치있는 특성이며, 회복탄력적 기업들은 우리가 관찰한 25년의 기간(1995-2020년) 동안 해당 산업평균 TSR을 연간 5-pp 상회하는 성과를 달성했다. 따라서, 현 포츈 10대 기업 중 5 개사가 일반적 회복탄력성을 갖추고 있다는 사실은 놀랄 일이 아니다.
회복탄력적인 기업들은 무엇을 하는가
회복탄력적인 기업들은 위기시에 탁월한 성과를 달성하는 데 도움이 되는 네 가지 유형의 우위를 창출한다:
- 예상 우위: 위협적 요소를 인지하고 선제적으로 이에 대비하는 능력으로, 즉각적인 영향을 완충하고 회복 속도를 개선하는 데 도움이 된다.
- 완충 우위: 최초 충격을 견디는 능력으로, 즉각적인 영향을 완충하는 데 도움이 된다.
- 적응 우위: 운영 회복에 필요한 조치를 신속하게 파악하고 이를 민첩하게 실행하는 능력으로, 회복 속도를 개선하고 더 큰 회복 정도를 달성하는 데 도움이 된다.
- 환경조성 우위: 충격 이후의 환경에서 산업의 역학관계를 조성하는 능력으로, 더 큰 회복 정도를 달성하는 데 도움이 된다.
앞서 우리는 장기간 지속되는 생물학적 시스템에 대한 연구를 통해 그러한 시스템이 회복탄력성을 위해 어떻게 조직되어 있는지 파악한 바 있으며, 시스템이 신중성, 중복성, 다양성, 모듈성, 내재성, 적응성의 여섯 가지의 내재된 설계 원칙을 반영하고 있음을 알게 되었다. 이와 같은 설계 원칙은 기업이 위기를 예상하고, 그 영향을 완충시키며, 다양한 시기에 적응시키고, 환경을 조성하는 데에도 도움이 될 수 있다(보기 7 참조.)
본 보고서에서는 회복탄력적인 기업들이 여섯 가지 원칙을 운용화하기 위해 활용하는 몇 가지 구체적인 조치들을 살펴본다.
신중성
신중성에는 어떤 일이 발생할 수 있는 개연성이 있을 경우 결국 그 일은 발생하게 될 것이라는 예방적 원칙에 따른 운영이 수반된다. 이에 따라, 기업은 예상 우위를 가지게 되며, 이는 위기 관리를 위한 대비를 더 잘 하는 데 도움이 된다.
회복탄력적 기업들은 산업을 크게 와해시킬 수 있는 장기적인 변화에 대비하고, 와해를 예상하여 계획 또는 우회 메커니즘을 개발하며, 초기경보 징후를 찾아 위기의 영향을 입기 전에 파악함으로써 신중성을 운용화한다.
장기적 변화에 대한 대비한다. 느리게 진행되는 트렌드는 위기에 기여하는 경우가 많다. 예를 들면, 국제 이동성의 지속적인 증가는 코로나 19의 글로벌 확산 요인 중 하나였다. 장기적인 변화는 새로운 기회를 제시하기도 한다. 이러한 위기를 통해 일과 서비스 제공의 디지털화와 같은 트렌드가 가속화되었다. 느리지만 큰 변화 속을 헤쳐나가는 기업들은 광범위한 와해 현상들을 예상하고 대비하는 데 유리할 가능성이 크다.
화상회의 기술 기업인 줌은 코로나바이러스 위기에서 가장 큰 고성과 기업들 중 하나였다(업계평균보다 110pp 높은 TSR 달성). 줌의 설립자이자 CEO인 에릭 유안은 음성 기반에서 영상 기반의 커뮤니케이션으로의 변화를 주요한 장기적 트렌드로 인식하고 낮은 광대역에서도 영상 품질을 개선하는 데 주력했다. 이러한 영상 우선주의를 통해 줌은 팬데믹으로 발생된 수요 폭증을 활용할 수 있는 위치에 서게 되었다.
와해현상에 대비하는 비상대응책을 수립한다. 장기적 변화 때문이든 갑작스러운 변동 때문이든, 광범위한 와해 현상은 충격을 초래할 수 있다. 그러므로, 회복탄력적인 기업들은 잠재적 원인을 파악하고 비상대응책 또는 우회 메커니즘의 수립에 투자한다. 문서화된 계획이 있다고 해서 계획이 성공적으로 수행될 것이라는 의미는 아니다 – 모의가상실험과 시뮬레이션은 계획이 압박 테스트를 거쳐 위기시에 실행될 수 있도록 하는 데 도움이 될 수 있다.
조기경보 시스템을 구축하고 리스크가 발생하는지 지속적으로 주변환경을 살핀다. 일단 기업이 잠재적인 위협상황을 인지하고 위기대응계획을 개발한 다음에는 조기경보 징후가 있는지 주변환경을 점검함으로써 더 큰 우위를 획득할 수 있다. 리스크 예측이 불가능해보일 수 있기는 하나, 자연적 시스템에 대한 연구에 따르면, 어떠한 와해현상들의 경우에는 확실히 역사적 상호관계의 붕괴나 소규모 와해의 회복 시간의 점진적 둔화 등 특정한 지표가 먼저 발생한다.2
비즈니스에서 조기경보 징후는 주변부의 경쟁사 활동을 살펴보거나 타 지역에서 일어나는 일들을 연구함으로써 발견될 수 있다. 예를 들면, 리제네론 파마슈티컬즈(Regeneron Pharmaceuticals)의 CEO, 레너드 슐라이퍼(Leonard Schleifer)에 따르면, 회사가 위기를 감지한 것은 중국 당국이 일주일도 채 안 되는 기간 동안 우한에 병원들을 지었던 지난 1월 말이었다.3 이것이 정상적인 일이 아님을 깨달은 리제네론은 이 신종 바이러스에 전면적인 관심을 쏟기 시작했다. 이렇게 조기에 시작한 결과, 리제네론은 코로나 19 연구의 선두주자 중 하나가 되었고, 이는 위기 기간 동안 업계평균대비 45 pp 높은 성과에 기여했다.
조기경보 징후를 해독하는 것이 특히 유리한 이유는 많은 기업들이 종종 너무 늦게까지 위기를 인지하지 못하기 때문이다. 예를 들면, 코로나 발병이 대부분 중국에 국한되어 있던 1월 14일과 2월 24일 사이에 어닝콜을 했던 약 100개의 미국 주요기업 중 불과 10개사만이 글로벌 팬데믹이 자사의 비즈니스에 영향을 미칠 가능성에 대해 논의했다. 이 중 7개사는 결국 팬데믹이 확산되었을 때 업계평균을 상회하는 성과를 보이며(업계대비 평균 9pp 높은 성과 기록) 예상의 중요성을 입증했다.
중복성
중복성에는 예상외의 충격에 대한 완충 대책을 수립하여 기업에 완충 우위를 제공하는 것이 수반된다. 고도로 회복탄력적인 기업들이 중복성을 구축하는 두 가지의 중요한 방법은 운영 완충장치와 재무적 완충장치이다.
운영 완충장치. 재고, 생산 능력, 핵심 기능의 숙련 인력 등 운영 요소의 중복성은 기업이 수요 변동과 공급 와해에 대응하는 데 도움이 될 수 있다. 3M은 이러한 완충 장치로 혜택을 본 기업 중 하나로, 지난 25년 간 직면한 위기 중 78%에서 업계평균을 상회하는 성과를 보였다. 사스 위기 동안 공급 부족 문제를 겪은 이후 3M은 계획적으로 호흡기용 마스크에 대한 “수요 급증” 대비용으로 여유 생산능력을 구축했으며, 이로 인해 코로나 19 위기 동안 신속하게 생산량을 증강할 수 있었다.4 그 결과, 3M은 팬데믹 동안 미국 내 주요 PPE 제조업체 중 하나가 되었다.
재무적 완충장치. 일반적 회복탄력성이 있는 기업들은 업계 평균보다 16% 낮은 부채/기업가치(debt/EV) 비율과 27% 높은 현금/운영비용 비율을 가지고 있다.5 이러한 재무적 완충장치는 더 심각하거나 장기적인 매출 충격이 있는 동안 운영을 유지할 수 있는 역량을 강화한다. 뿐만 아니라, 더 큰 현금동원력 또는 부채 수용력을 가지고 있는 기업은 심각한 위기 기간 동안 부실자산을 저렴하게 구매할 수도 있다. 예를 들면, 쉐브론이 시간이 지나면서 위기 분기의 80%에서 업계평균을 상회하는 성과를 거둔 이유 중 하나는 바로 유리한 부채 포지션을 유지하고 있기 때문이다. 2020년, 쉐브론의 부채/EV 비율은 동종기업 평균에 비해 삼분의 일도 되지 않아 더 유연하게 움직일 수 있었다 – 7월, 쉐브론은 노벨 에너지를 50억 달러에 인수하기로 합의함으로써 위기 기간 중 미국의 첫 주요 에너지 인수 과정을 마무리했다.
다양성
다양성은 위기에 대응할 수 있는 다양한 종류의 대안을 창출한다. 다양한 사업이나 운영을 보유한 기업들은 치명적인 실패를 경험할 확률이 적은 편이다. 이들은 완충 우위를 누리기 때문이다. 기업들은 수익원(판매 상품, 판매 위치, 판매 방법, 판매 대상)이나 운영(상품 창출 및 제공 방법) 측면에서 다양성을 활용할 수 있다.
수익원의 다양성. 제공 상품 및 서비스, 고객, 지역, 또는 판매 채널의 다양성이 위기시의 급격한 수요 감소에 대한 대비가 될 수 있는 이유는 다양한 부문들이 다양한 방식으로 충격에 대응할 것이기 때문이다. 업계 중간값보다 많은 지역 또는 비즈니스 부문에서 매출을 보고하는 기업들은 장기적으로 위기시에 연환산 기준 업계평균 대비 각각 4pp 및 1pp를 상회하는 성과를 거둔다.
운영 측면의 다양성. 공급사슬 대안, 운영 프로세스, 생산 수단의 다양성도 위기시에 대안을 제공할 수 있다. 예를 들면, 대부분의 호텔 체인이 주요 관광지에 집중되어 있는 반면, Airbnb는 새로운 대여 숙박장소를 쉽게 게시할 수 있기 때문에 보다 다양한 숙박 대안들을 제공한다. 팬데믹 동안 장거리 출장 및 여행이 중단되었을 때 호텔 산업은 충격의 장기화로 어려움을 겪었다 – 그러나 Airbnb는 광범위한 대여 옵션으로 인해 훨씬 더 빠른 속도로 회복했다. 사람들이 주요 도시 인근의 비교적 소규모 지방에서 안전한 휴가를 보낼 곳을 찾음에 따라, 실제로 4월 말부터 6월 초까지의 미국의 Airbnb 예약건수는 2019년보다 많았다.
모듈성
모듈성은 느슨하게 연결된 개별 모듈들로 시스템을 구성하는 것을 뜻한다. 이를 통해 시스템의 개별 요소들은 전체 시스템을 무너뜨리지 않고도 실패할 수 있다. 따라서, 모듈성은 완충 우위를 제공한다. 모듈성에는 비즈니스 간 또는 비즈니스의 요소 간의 운영 또는 재무적 분리가 수반될 수 있다.
운영측면의 모듈성. 고도로 집중된 공급사슬을 가진 기업들은 규모의 경제에서 혜택을 보지만 이들은 작은 와해에도 폭포 효과로 인한 타격을 입을 수 있다. 예를 들면, 후쿠시마 지진과 여진으로 인해 주요 실리콘 웨이퍼 공장들이 임시 폐쇄되었던 일이 있었다. 당시 세계 웨이퍼의 60%가 불과 두 개의 일본 공장에서 생산되었기 때문에 이러한 국지적인 위기는 전세계의 많은 주요 칩 제조업체들의 공급사슬 와해로 이어졌다.
주요 시장을 위한 현지화된 공급사슬을 가진 기업들은 와해의 고통을 상대적으로 적게 받을 가능성이 크다. 예를 들면, 3M의 제조 모델은 주요 제품의 생산 시설을 전체 주요 시장들에 걸쳐 분산시키는 “local for local”을 강조한다.6 이는 3M이 와해 상황에 처했을 때에도 모든 시장들을 취급하는 데 도움이 되며, 위기시에 연환산 기준으로 업계평균보다 30pp 더 큰 성과를 거둔 데 기여한다.
다기업 생태계 내의 조직구성도 모듈성 구축에 도움이 될 수 있다. 비즈니스 생태계는 일반적으로 다양한 참여자들이 일단의 표준화된 역할에 매끄럽게 맞추어 들어간 다음 다른 참여자들과 연결, 상호작용, 또는 자원 교환을 할 수 있는 모듈화된 구조를 가지고 있다. 이것이 위기시에 유용한 이유는 하나 이상의 실패하고 있는 참여자들이 신속하게 다른 참여자들로 대체될 수 있어 고객들이 와해 없이 서비스를 받도록 보장될 수 있기 때문이다.
재무적 분리. 고위험 비즈니스의 치명적으로 저조한 성과는 다른 기업에도 영향을 미칠 수 있다. 따라서, 일부 회복탄력적인 기업들은 고위험 자산을 별도의 자회사에 보유시키는 등의 방법으로 일반 비즈니스에서 재무적으로 분리한다.
예를 들면, 알파벳은 위기 분기 중 80%에서 업계평균을 상회하는 성과를 보였다. 회사 매출의 대부분을 창출하는 구글과 함께, 알파벳은 많은 다른 기업들에 투자하고 있으며, 이들 중 다수는 재무적으로 분리되어 자체 이사회를 갖고 있다. 이 때문에 즉각적으로 수익성이 있는 구글 비즈니스는 금융 리스크로부터 보호된다. 3월, 알파벳의 자율주행 자동차 사업부인 웨이모는 외부 투자자들로부터 20억 달러가 넘는 자금을 조달했으며 – 이를 통해 기존 주주의 알파벳 지분을 희석하지 않고도 상대적으로 고위험인 벤처를 위한 지분투자를 확보할 수 있었다.
내재성
내재성은 시스템의 목표 및 활동을 시스템이 속한 더 넓은 경제 또는 사회 시스템의 목표 및 활동과 일관되도록 만드는 것이다. 높은 수준의 내재성을 갖춘 기업은 현지 지역사회와 정부의 지원을 활용할 수 있으며 위기시에 고객이나 공급업체에 의해 버려질 가능성이 낮다. 또한, 어려운 시기에는 이러한 사회적 목표와의 일관성은 직원들에게 강력한 동기부여 요소가 될 수 있다. 더 큰 시스템들과의 강력한 관계는 완충 우위와 적응 우위를 제공한다.
기업은 필수적인 서비스를 제공함으로써 고객의 삶 속에 내재될 수 있으며, 기업의 목적을 사회의 목적에 부합시킴으로써 사회 시스템 내에 더 넓게 내재될 수 있다.
고객에게 중요한 존재가 된다. 포트폴리오의 큰 부분이 재량지출 품목들로 구성된 기업들은 기본 식료품을 판매하는 기업에 비해 수요 변동에 덜 노출되는 경향이 있다. 고객의 생활에 핵심적 요소가 되도록 설계된 비즈니스도 장기 계약 또는 구독을 통해 고정적으로 매출을 확보할 수 있는 능력을 가지고 있다.
부동산투자신탁이자 무선통신인프라 사업자인 아메리칸 타워는 위기 분기의 83%에서 업계평균을 상회하는 성과를 보였다. 이 회사는 고객에게 필수적인 통신 인프라를 제공하여 장기 계약에 따른 고정 매출의 95%를 유지할 수 있고 위기 중에도 안정적인 매출 흐름이 보장된다.
기업의 목적이 사회의 목적에 부합하도록 한다. 사회의 목적에 부합되는 목적에 의해 움직이는 조직은 위기시에 더 많은 외부의 지원을 받을 수 있으며 직원들에게 더 많은 동기부여를 해 줄 수도 있다. 그러나, 단순히 기업의 목적을 표방하는 것만으로는 충분치 않다. 기업은 그러한 목적을 핵심 비즈니스 전략과 업무 방식에 융합시킴으로써 진정성을 보여줄 필요가 있다.
예를 들면, 2014년, 위기 분기의 88%에서 업계평균을 상회하는 성과를 기록한 일반적 회복탄력성을 가진 기업인 미국의 CVS 헬스는 담배 판매를 중단한 최초의 드럭스토어가 됨으로써 “고객의 건강 개선을 돕는다”라는 기업 목적을 실현하기로 결정했다. CVS는 20억 달러의 매출 흐름을 포기했음에도 불구하고 보험약제관리(pharmacy benefits management) 등의 기업 목적에 더 부합하는 분야에서 성장을 보였다. 코로나 19 위기 동안 CVS는 1,800 개가 넘는 드라이브-스루 진단소를 개설했으며, 이는 CVS의 미국 헬스케어 시스템 내의 내재성 정도를 잘 보여준다.
적응성
적응성은 시스템이 새로운 환경에 빠르게 적응하는 능력이다. 많은 경우, 위기는 산업 역학관계에 상당한 변화를 가져오며 – 조직이 이에 맞추어 변화하는 능력은 적응 우위를 창출한다. 소비자 행동과 산업 구조의 흐름도 미래지향적 기업이 산업 역학관계에 자사에 유리한 방향으로 영향을 미칠 기회를 창출하며 – 위기 동안과 위기 이후에도 환경조성 우위를 제공한다.
단기적으로, 적응성은 다양한 조치들을 실험하고 성공적인 조치를 선정하여 확대 적용하는 능력을 필요로 한다. 장기적으로는, 회복탄력적 기업들은 위기 후 성장의 새로운 원천 쪽으로 포트폴리오 구성과 투자를 변화시킨다. 일부 회복탄력적 기업들은 적응 이상의 조치를 취하며, 훨씬 더 큰 가치를 포착하기 위한 비즈니스 환경 조성을 위해 노력한다.
실험. 다수의 다양한 조치들을 단기간에 실험하고 성공적인 조치를 선정하여 확대 적용할 수 있는 기업들은 위기에 가장 빨리 적응할 것이다. 어떤 회복탄력적 기업들은 대조실험을 실시하고 알고리즘을 이용하여 자동으로 실행조치들을 조정한다. 실험은 정태적 효율성을 감소시키는 반면, 학습 및 적응 능력을 개선하여 역동적이고 예측불가한 환경에서 우위를 창출한다.
Airbnb의 대여 옵션의 다양성은 회복 기회를 제공한 한편, 고객의 여행 선호도 변화를 빨리 감지하는 능력은 그러한 기회를 이용하는 데 있어 핵심적인 역할을 했다. 이러한 정보를 근거로, Airbnb는 마케팅 초점을 대도시 인근의 운전가능 거리 내 숙박시설을 프로모션하는 “Go near” 캠페인으로 바꾸었으며 게스트 규정을 이러한 시설 내의 팬데믹 관련 안전 주의사항을 보장하도록 변경했다.7
민첩성. 위기시의 신속한 조치는, 희소 자원을 확보하고 기회를 활용하는 점에 있어 가치가 있을 수 있다. 민첩성을 위해 어떤 조직들은 불필요한 레이어 및 합의도출 필요성을 제거함으로써 의사결정을 분산화시킨다. 어떤 기업들은 한 걸음 더 나아가 가격결정 및 공급사슬 계획수립 등의 분야에서 사람 기반의 의사결정을 알고리즘으로 대체한다. 기업의 민첩성은, 집단의 행동을 장려하고 실행중심 문화를 조성하며 기업의 목표를 명확하고 설득력 있게 소통하고 이해당사자들 간에 자기주도적 행동을 창출함으로써 발휘될 수 있다.
줌은 코로나 19 위기로 촉발된 영상기반 소통에 대한 수요를 이용하기에 유리한 위치에 있었음에도 보안 우려에 발목을 잡히기도 했다. 줌은 신속하게 이를 인지하고 투명성 보고서 발행을 포함한 90일 계획을 발표했다. 엔드투엔드 암호화 구축 기술을 활용하기 위해 보안 메시징 기업 키베이스(Keybase)를 인수했으며, 이에 대한 의지의 표시로서 90일 간 모든 비보안 업그레이드를 중단했다. 즉각적으로 이슈를 인정하고, 투명하게 소통하며, 신속하게 조치를 취함으로써 줌은 이용자의 신뢰를 지켰고 이를 통해 결정적인 시점에 성장을 달성했다. 예를 들면, 뉴욕 교육부는 초기에 앱 이용을 금지했으나 줌이 보안 기능을 업그레이드한 후에는 한 달 만에 금지 조치를 해제했다.
운영의 유연성. 운영 측면에서 유연한 기업들은 불리한 상황에 대한 적응을 위해 프로세스를 더 쉽게 바꿀 수 있다. 일반적으로, 고정 자산이 적은 기업들은 운영 측면에서 더 유연하다. 업계 중간값보다 낮은 매출 대비 고정자산 비율을 가진 기업들은 위기 기간 동안 15%(연환산) 더 높은 성과를 보였다.
그럼에도 불구하고, 고정 자산이 많은 기업들도 프로세스를 유연화함으로써 적응성을 확보할 수 있다. 그러한 예로는 위기 분기의 92%에서 업계평균을 상회한 성과를 보인 인텔을 들 수 있다. 반도체 산업의 규모의 경제로 인해 제조와 공급 사슬은 통합되었고 공급 충격에 취약해졌다. 이러한 리스크를 줄이면서도 어느 정도의 규모의 경제를 획득하기 위해, 인텔은 표준 레이아웃 및 공정을 가진 공장들을 건설하여 최소의 추가 경비로 필요시에 서로 다른 공장들에서 여러 제품을 생산할 수 있는 유연성을 확보한다.8
포트폴리오 구성의 변경. 많은 경우, 위기를 통해 새로운 소비자 행동, 정책 환경, 업무 방식이 창출된다. 회복탄력적인 기업들은 적절하게 투자 구성을 변경함으로써 성공적으로 새로운 성장 원천을 파악하고 이에 매진한다.
GFC가 금융 부문에 엄청난 영향을 미친 후, 홍콩 기반 보험사 핑안은 기술 플랫폼을 새로운 성장동력으로 보게 되었다. 2008년, 핑안은 자회사, 핑안 테크놀로지를 설립하고 다각화된 기술중심 기업으로 탈바꿈했으며, 플랫폼 기반 비즈니스의 선두주자가 되기 위해 공동 CEO를 영입하고 매출의 1%를 R&D에 지출하기로 약속했다. 회사는 위기 동안, 그리고 이후에도 성과를 창출했으며 2008년 포츈 500의 462위에서 2019년 29위로 올라섰다.
미래의 환경 조성. 환경조성 우위를 달성하는 데에는 고객, 공급업체, 보완재 공급업체로 구성된 생태계가 산업 표준을 재정의하도록 영향을 미치는 것이 수반된다. 예를 들면, 알리바바의 초기 주안점은 중국 기업들이 상품을 국제적으로 판매할 수 있도록 하는 것이었으나, 2003년 사스의 대유행을 계기로 높아진 온라인 구매에 대한 관심을 이용하여 온라인 소비자 마켓플레이스인 타오바오를 출범하게 되었다. 그러나, 이러한 산업은 아직 중국에서 초기 단계에 있었고 많은 소비자들이 온라인 거래를 신뢰하지 않았다. 그 결과, 알리바바는 알리페이 – 에스크로 서비스와 판매자 등급제를 제공하는 새로운 온라인 결제 서비스 – 를 통해 e-커머스에 대한 신뢰를 개선했을 뿐 아니라 업계에서 선도적인 위치를 차지할 수 있었다.
회복탄력성은 태도 변화에서 시작한다
본 보고서에 소개된 조치들을 채택하는 것만으로는 회복탄력성이 보장되지 않는다-이러한 조치들이 효과적으로 이해, 평가, 수용, 실행되기 위해서는 태도 변화도 필요하다. 단기적인 효율성이 모든 것에 우선한다거나 단기적인 재무 수익률은 항상 극대화되어야 한다는 암묵적인 가정은 회복탄력적 기업을 만들기 위한 어떠한 노력에도 방해가 될 것이다. 조직을 보다 회복탄력적으로 재구축하고자 하는 리더들은 반드시 기업이 비즈니스에 대해 생각하는 방식을 재구성해야 한다. 다음은 무엇부터 시작해야 할지에 대한 몇 가지 제안이다.
생물학적인 경영 태도를 갖는다. 불확실성과 상호연결성이 증가함에 따라, 기업과 비즈니스 환경은 더욱 더 복잡적응계처럼 작용하며, 최적화될 수 있는 기계처럼 작용하지 않는다. 생물학적인 경영 태도를 갖기 위해 리더들은 시스템을 전체적으로 보아야 하며 항상 예상외의 상황에 대해 대비하고 있어야 한다. 이는 대규모 조직들이 효율성과 회복탄력성 간의 균형을 찾는 데 도움이 된다.
장기적으로 사고한다. 고요한 바다는 어느 시점이 되면 폭풍우로 흐트러질 것이다. 장기적인 성과는 위기 기간의 성과에 의해 결정되는 부분이 엄청나게 크다. 따라서, 앞을 내다보고 사고하고 예상외의 불리한 사건에 대비하는 것이 필요하다.
시스템 안에서 생각하고 협업을 강조한다. 사슬은 가작 약한 연결고리만큼만 강하다. 불안정한 공급사슬이나 신뢰할 수 없는 규제당국 있다면 기업은 회복탄력적일 수 없다. 회복탄력성을 진단할 때에는 반드시 자사 조직 외의 요소들을 살펴보아야 한다.
“성과”를 재정의한다. 기업들은 매우 목표지향적인 경향이 있다. 리더들은 일관된 장기적 가치 창출을 목표로 해야 한다 – 이는 좋은 시기뿐만 아니라 변동적인 불리한 시기에도 그러하다. 회복탄력성, 활력, 적응성 등의 미래지향적인 장기적 척도를 측정하는 것을 목표로 삼아야 한다.
관리자를 교육한다. “회복탄력성”은 중요하고 시사하는 의미가 있는 말이나, 안타깝게도 이는 혼란의 원인이 되기도 한다. 이는 다양한 모순된 방식으로 정의될 뿐 아니라 이를 달성하는 방법을 하는 사람도 거의 없다. 뿐만 아니라, 관리자들은 회복탄력성 중심 사고방식보다는 효율성 중심 사고방식에 의존해왔을 가능성이 크다. 회복탄력성의 의미, 작용 방식, 회복탄력성 달성계획에 대해 논의하는 것이 중요하다.
수치 이상의 조치를 취한다. 회복탄력성에는 예상외의 사건에 대응하고 그로부터 혜택을 얻는 것이 수반된다 – 이는 결코 폐쇄형 방정식에 국한될 수 없다. 알 수 있는 리스크의 모델링과 정량화가 그러한 역할을 한다. 그러나, 여러 조치들을 쉽게 정량화할 수 있는 조치에 국한시키는 것은 일반적인 회복탄력성을 갖춘 기업을 만들기에는 충분치 않다. 기업은 약한 징후들을 적극 수용하고, 비상상황에 대응하며, 새로운 정보의 관점에서 계획을 변경하고, 비즈니스를 위한 적정한 수준의 “보험”에 대한 판단을 내릴 필요가 있다.
낙관적인 태도를 갖는다. 회복탄력성은 부정적 영향을 최소화하는 것을 목표로 여러 가지 사건들에 대응하는 것만은 아니다. 이는 변화하는 환경에서 더 빠르게 학습하고 자사에 유리하게 환경을 조성함으로써 경쟁사를 측면포위하는 것이기도 하다. “기회”는 “리스크”만큼이나 염두에 두어야 하는 것이다.
코로나바이러스 위기는 회복탄력성의 필요성에 대해 다시금 관심을 집중시켰다. 회복탄력성이 장기적인 업계평균상회 성과를 제공하는 핵심적인 역량이라는 점을 고려한다면 기업은 바로 오늘, 회복탄력성의 운용화 프로세스를 시작하여 미래를 헤쳐나갈 준비가 가장 잘 된 기업이 되도록 해야 할 것이다.
주
1. 분석에는 2020년 초 시총 20억 달러 이상이거나 1995년 이후 어떠한 5개년 기간의 초 의 이에 상응하는 인플레이션 조정 시총을 가진 모든 기업들이 포함됨.
2. 2009년 9월 Nature에 게재된 Scheffer et al의 “Early-warning signals for critical transitions”; 2012년 10월 Science에 개재된 Scheffer et al의 “Anticipating critical transions” 참조
3. “These Scientists Raced to Find a Covid 19 Drug. Then the Virus Found Them” 참조
4. “How 3M Plans to Make More Than a Billion Masks by End of Year” 참조
5. 현금 비율은 당좌예금잔고 / (DA 제외 운영비)으로 정의됨
6. “Industries Mobilizing Against the Coronavirus” 참조
7. “Airbnb launches Go Near, a new campaign to support domestic travel” 참조
8. “Building a Resilient Supply Chain” 참조
