기업은 3가지 주요 행동 전략을 실행함으로써 새로운 채널을 통한 좋은 인재 확보에 박차를 가할 수 있다.
최근 전 세계적으로 유행하고 있는 ‘대규모 사직(Great Resignation)’ 현상을 비롯하여 지난 10년간 업무 환경에 급격한 변화가 일어나면서, 기업들은 소위 ‘유동적인 인재’에 관심을 기울이기 시작했다. 유동적인 인재 확보를 위해서는 전통적인 채용 방식을 고수하기보다, 이전에 함께 일했던 직원이나 프리랜서, 혹은 사내 타 부서에서 일하는 숨겨진 인재나 다른 기업의 파견직원, 해외 시장의 인재 등을 찾아보는 것이 필요하다.
대부분 기업에서 좋은 인재를 발굴하기 위해서는 새로운 채널을 확보하는 것이 시급함을 잘 이해하고 있지만, 그럼에도 실제 이를 체계적으로 추진하는 기업은 거의 없다. 디지털 전환을 담당하는 기업 임원 700명 이상을 대상으로 한 BCG 설문조사에 따르면, 현재 이들 기업 중 1/3이 채 안 되는 수만이 인재 채용을 위해 새로운 채널을 시도 중인 것으로 나타난다. (보기 1 참조)
기업들은 조직 내·외부 어느 곳에서 유동적인 인재를 찾아내야 할지 고군분투 중이다. 피버(Fiverr), 탑탈(Toptal), 업워크(Upwork)와 같은 프리랜서 채용 플랫폼이 기하급수적으로 늘고 있지만, 그 수가 너무 많은데다 복잡한 이용 방법으로 인해 기존 기업들이 이를 제대로 활용하기에는 어려움이 있다. 유동적인 인재 관리 모델을 수용한 기업들조차도 기존의 운영 방식을 새로운 채널에 완전히 적용하지는 않고 있다.
유동적인 인재 관리 모델은 기업의 인재 관리 방식에 근본적인 변화를 요구한다. 내·외부 인재 채용 방식의 구분을 없애고, HR 부서가 새로운 역할을 수행해야 하며, 이전과 다른 방식으로 기술을 활용해야 한다. 기업과 직원의 관계 또한 달라져야 한다. 관리자들은 팀을 관리하고 업무를 수행하는 방식에 있어 ‘소유’가 아닌 ‘접근’의 태도를 갖추어야 한다. 그럴듯한 개념을 넘어서, 비즈니스 가치를 창출하는 실질적인 행동 전략으로 만들기 위해 기업은 유동적인 인재 관리 모델을 어떻게 활용할 수 있을까?
BCG는 포춘(Fortune)지 선정 500대 기업 리더들과 수십 번의 인터뷰, HR 및 비즈니스 리더 100명 이상을 대상으로 한 설문조사, HR 관련 기술 환경 분석, BCG 실제 고객과의 협업 케이스를 토대로 기업이 <유동적인 인재 관리 모델>을 적용할 때 유념해야 할 3가지 행동 전략을 수립했다.
- 조직 내 유동적인 인재 관리 모델로 가장 큰 가치를 창출할 수 있는 부서를 파악한다.
- 직원 역량 업스킬링(upskilling) 및 리스킬링(reskilling) 프로그램, 인재 매칭 플랫폼 등 파트너 생태계를 조성한다.
- 업무 수행 및 경력 개발 방식을 재설계하는 유동적인 인재 관리 모델을 개발한다.
기업들이 새로운 시도를 하기 위해 언제나 정답이 필요한 것은 아니다. 남들보다 먼저 행동하는 것이 인재 관리 모델을 성공적으로 혁신하는 비결이 될 수 있다.
유동적인 인재 관리 모델의 가능성
적재적소에 필요한 인재를 발굴하고 이들을 잘 유지하는 일은 기업에 점점 더 어려운 과제가 되고 있다. 기술의 격차가 나날이 커지는 와중에, 기술 가치의 반감기는 점점 더 짧아지면서 디지털 전문가에 대한 수요가 늘어나고 있다. 동시에, 근로자가 기대하는 것들이 달라지고 있다. 근로자들은 이제 업무 환경의 유연성과 자율성, 목적성에 더 큰 가치를 두고 있으며, 이 같은 변화로 퇴사나 이직을 선택하는 숫자가 늘어나고 있다. 이는 많은 기업이 유동적인 인재 관리 모델을 도입하고자 하는 계기가 되었다. (보기 2 참조)
[1] 전(前) 직원 채용 및 리턴십
아마존(Amazon), 골드만삭스(Goldman Sachs) 등의 기업은 퇴사한 전(前)직원 및 기타 경력직이 원활하게 업무로 복귀할 수 있도록 돕는 복직 프로그램 및 ‘리턴십(returnship, 경력단절자 대상 인턴십)’을 운영하고 있다. 해당 프로그램은 급여와 함께 업무 관련 교육, 멘토십을 제공한다. 예를 들어, 다국적 소비재 기업 유니레버(Unilever)의 ‘유워크(U-Work)’ 프로그램은 전통적 일자리와 긱워크(gig work)에 대한 기존 관념을 깨고, 그 중간 지점의 성격을 가진 새로운 일자리를 창출하는 것을 목표로 하고 있다. 이전에 유니레버에 근무했던 퇴사자나 현재 재직 중인 직원에게 단기 계약 혹은 프리랜서 형태로 특정한 업무를 배당하고, 급여와 복리후생을 보장해 주는 형태다. 육아로 인한 경력단절자들이 이 프로그램으로 혜택을 볼 수 있는 대표적인 사람들이다. 기업의 입장에서 퇴사자 및 복직자는 매우 매력적인 인재풀이다. 전 직원의 경우 이미 조직이 어떻게 운영되고 있는지 꿰뚫고 있으며, 복직자의 경우 상당히 화려한 경력을 지닌 인재도 찾아볼 수 있다.
[2] 해외 인재 채용
글로벌 테크 대기업들의 CS 부서만 보아도 알 수 있듯, 인재 채용에 있어 많은 기업이 더 이상 지역적 제약을 두지 않고, 매력적인 인재풀이 집합한 근처에 ‘채용 허브’를 여는 추세로 가고 있다. CMS 플랫폼 워드프레스(WordPress)의 모기업 오토매틱(Automattic)의 경우, 현재 96개국에서 1,980여 명의 직원들이 근무 중이다. 오토매틱은 15년이 넘는 오랜 기간에 걸쳐 완전한 원격 근무 모델을 적용하는 데 성공했다. 이 같은 원격 근무 모델은 예전에는 드문 편이었지만, 코로나19 이후 기업의 업무 환경이 큰 변화를 맞으며 최근에는 상당히 보편화되고 있다. 점점 더 많은 기업이 직원들이 언제 어디서나 자유롭게 일할 수 있도록 허용하고 있다. 대표적으로 클라우드 기반 CRM 플랫폼 세일즈포스(Salesforce)는 채용 공고를 도시별 구분이 아닌, 동일 ‘시간대(time zone)’별로 올리는 방식으로 전환했다.
[3] 내부 인재 활용
하드디스크 제조 기업 시게이트 테크놀로지(Seagate Technologies)는 자사 임직원들이 프로젝트 성격에 따라 새로운 업무 분야에서 자기 능력을 펼칠 수 있도록 내부 인재 이동 프로그램을 도입했다. 이를 통해 사내 인재를 더 적극적으로 활용할 기회를 확보할 수 있고, 기업 운영의 측면에서는 시장 기회에 더 민첩하게 대응할 수 있으며, 직원 경력 개발의 차원에서도 도움이 될 수 있다. 실제로 시게이트의 경력 발견 플랫폼(Career Discovery Platform)은 도입 45일 만에 자격을 만족하는 직원의 90%가 등록했을 정도다. 시게이트 측에 따르면, 프로그램 운영 첫 4개월간 외부 인재를 고용했을 때와 비교해 140만 달러 이상의 비용을 절감한 것은 물론, 3만 5천 시간을 벌 수 있었다고 한다. 또 다른 경우로 유니레버에서는 팬데믹 초기 9천 명 이상의 직원들이 내부 인재 이동 프로그램을 통해 자신의 업무 부서를 변경했다. 유니레버 측은 이 프로그램을 통해 거의 1백만 시간을 아낄 수 있었다.
[4] 프리랜서 활용
BCG가 과거 하버드 비즈니스 스쿨(Harvard Business School)과 함께 진행한 “일의 미래 관리하기(Managing the Future of Work)” 프로그램을 살펴보면, 참여 기업 중 약 2/3가 프리랜서 플랫폼을 광범위하게 활용하고 있었다. 또한 약 90%의 기업 리더들이 이 같은 디지털 인재 플랫폼이 향후 기업의 경쟁력을 높이는 데 매우 중요한 역할을 할 것으로 기대하고 있었다.
예를 들어, 타이어 제조 회사 브리지스톤(Bridgestone)은 프리랜서 소프트웨어 개발자, 디자이너, 재무전문가, 프로젝트 매니저를 위한 프리랜서 네트워킹 플랫폼 ‘탑탈(Toptal)’과 협업하여 타이어 수명을 연장하기 위한 타이어 재생 및 고무 추가 공정을 효율화할 수 있었다. 플랫폼을 활용해 인력을 유연하게 배치함으로써 정규직이 필요하지 않은 분야에서 전문 기술자를 고용할 수 있었다.
[5] 기업 간 인력 교류
팬데믹 초기, 세계 최대 유통업체 시스코(Sysco)와 슈퍼마켓 체인 크로거(Kroger)는 인력 공유 협약을 체결했다. 팬데믹으로 인한 수요 감소로, 일자리가 불안정해진 시스코의 직원들이 크로거의 물류 센터에서 임시로 일할 기회를 얻게 된 것이다. 세계적인 헬스 테크 기업 로열 필립스(Royal Philips)와 월트 디즈니(Walt Disney)의 협업도 인상적이다. 간혹 어린이들이 MRI 촬영을 할 때 소음과 딱딱한 내부 공간으로 인해 밀실 공포증을 겪게 되는데, 필립스가 이러한 부정적인 치료 경험을 완화하고자 월트 디즈니의 애니메이션과 캐릭터, 스토리텔링을 이용하는 방안을 실험한 것이다.
[6] AI와 인간의 협업
유럽의 항공기 제조업체 에어버스(Airbus)는 설계 · 엔지니어링 소프트웨어 기업 오토데스크(Autodest)와의 협업을 통해 현재 수준의 내구성을 갖추면서 45% 더 가벼운 비행기 파티션을 개발하는 데 성공했다. 이들은 ‘제너레이티브 디자인(generative design)’이라고 하는 AI 기반 디자인 프로세스를 활용했다. 이 프로세스는 인간이 소프트웨어에 디자인 조건을 입력하면, AI가 반복 학습을 통해 수천 가지 대안 디자인을 생성해 낼 수 있다.
유동적인 인재 관리 모델은 공정한 기회를 생성하고 다양성을 갖춘 팀을 구성하는 데에도 도움이 될 수 있다.
이러한 이니셔티브는 오늘날의 인재 수요를 충족하고, 미래에 변화하는 기술 요구에 적응할 수 있는 유동적 인재 관리 모델의 잠재력을 보여준다. 신중하게 운영되는 유동적 인재 관리 모델은 공정한 기회를 생성하고 다양성을 갖춘 팀을 구성하는 데에도 도움이 될 수 있다. 예를 들어, 디지털 플랫폼을 활용할 시 채용 과정에서 인종이나 외모 등의 요소를 배제하게 된다. 실제 채용 기회를 폭넓게 확대하고 있는 기업들의 경우를 살펴보면, 지원자들의 다양성이 크게 증가하는 경향을 알 수 있다. 대표적으로 에너지 관리 및 자동화 기업인 슈나이더 일렉트릭(Schneider Electric)은 “오픈 인재 시장(Open Talent Market)” 시스템을 도입한 후, 채용 직무의 55%가 여성에게 주어진 것으로 나타났다.
유동적인 인재 관리 모델 실행하기
유동적인 인재 관리 모델의 가능성은 분명하지만, 이를 실행하는 것은 다른 문제다. 경영진은 유동적인 인재 관리 모델의 필요성을 종종 논의하지만, 막상 대부분 기업에서 이를 실천하거나 명확한 아이디어를 내는 것은 드물다.
하지만 몇몇 예외인 경우도 있다. 구체적으로 미국의 알파벳(Alphabet), 아마존(Amazon), 애플(Apple), 메타(Meta), 마이크로소프트(Microsoft), 넷플릭스(Netflix) 혹은 중국의 알리바바(Alibaba), 바이두(Baidu), 텐센트(Tencent) 등이 포함된 일부 디지털 네이티브 기업의 경우 전통적인 채용 방식을 벗어나 보다 다양한 채용 채널을 운영하고 있다. BCG 연구에 따르면, 이들 가운데 설문 응답 기업의 90%가 팀의 수요에 따라 빠른 인력 전환이 가능하다고 답했다.
그렇다면 어떻게 해야 더 많은 기업이 이들과 같이 유동적인 인재를 잘 활용할 수 있을까? 유동적인 인재 관리 모델의 이점을 누리기 위해 기업들이 기억해야 할 3가지 행동 전략이 있다.
[1] 가장 큰 가치를 창출할 수 있는 사례를 파악한다
기업에 높은 가치를 부여하는 것으로 5가지 대표 사례가 있는데, 그중 가장 잘 알려진 사례가 전문 인재를 빠르게 발굴하여 인재 수요의 변동성에 대처하는 것이다. 이는 기업이 유동 비용을 유지하면서 새로운 채널을 실험해 볼 기회가 된다. 예를 들어, 마이크로소프트(Microsoft)는 급증하는 CS 문의에 대처하기 위해 벤더 관리 솔루션 업체 리미트리스 테크놀로지(Limitless Technology)와 제휴를 맺었다. 리미트리스는 고객 응대를 위해 마이크로소프트 브랜드를 선호하는 이들을 모아 네트워크를 구축하고, 제품에 대한 지식이 풍부한 전문 인재를 활용해 단시간에 효과적인 업무를 수행할 수 있었다. 마이크로소프트는 리미트리스의 인력을 활용함으로써 더 빠른 시간과 낮은 비용을 들이고도 비슷한 수준의 고객 만족도를 달성할 수 있었다.
어떤 기업들은 잘 알려지지 않은 다른 방식으로 유동적 인재 관리 모델을 활용하기도 한다. 일부 회사들은 새로운 벤처나 프로젝트, 혁신, 역량 발전 및 경력 개발 등에 관한 전문가의 자문을 얻기 위해 유동적인 인재 관리 모델에 의존하고 있다. 그 예로, 특수한 프로젝트에 대한 운영 전략 혹은 재무적인 부분에 관한 자문을 받는 경우가 있다. 또 다른 예로, 이탈리아 에너지 기업 에넬(Enel)은 클라우드 소싱 플랫폼 이노센티브(InnoCentive)와 협력해 수천수백 가지 잠재적 문제를 파악해 해결책을 목록화하고, 5,000여 가지 새로운 아이디어를 낼 수 있었다.
이러한 사례의 대다수가 특정 산업군이나 기업 내 특수한 기능에 적용 가능하다. 보기 3은 실제 활용 사례를 어디에서 찾을 수 있는지, 그리고 조직 내부의 어느 곳에서 인재 확보 채널을 찾을 수 있는지 요약하여 보여준다
기업의 성숙도나 마켓 포지션, 물리적 위치에 따라 기업의 필요가 달라진다. 유명한 사례나 경쟁사의 경우를 그대로 적용하기보다는 구체적인 조직의 필요에 따라 활용해야 한다. 예를 들어, 세계적인 보험사 알리안츠(Allianz)는 설문조사를 통해 직원들이 업무 기회가 투명하지 않다고 생각한다는 결과를 받은 뒤, 내부 인재 이동 플랫폼을 시작했다. 이 플랫폼은 인재 유지 역량을 개선하고, 직원 개발을 돕는 역할을 했다. 한편, 시게이트(Seagate)는 비즈니스 모델을 전환하고 새로운 비즈니스 영역에 인재를 재배치하기 위해 내부 인재 이동 플랫폼을 실시한 경우다.
[2] 파트너 생태계를 조성한다
유동적인 인재 관리 모델은 지난 2년간 많은 변화를 겪어왔다. 벤처 투자자들은 2021년 HR 테크 기업에 120억 달러 이상을 투자했다. 이는 2020년보다 3배가량 큰 규모다. 이에 HR 테크 기업들은 필요한 인재 수요를 예측하고, 기술을 평가하며, 인재를 발굴하고 매칭하는 데 보다 정교한 AI 기반 툴을 제공하고 있다.
그러나 이 같은 솔루션을 제공하는 HR 테크 기업이 늘고 있음에도, 이들 가운데 유동적인 인재 관리 모델의 전 과정을 관리하는 통합 솔루션을 제공하는 곳은 없다. 그 결과, 기업들은 인력 수요를 충족하기 위해 채용 시장 데이터 및 기업 평가 제공업체, 채용 파트너, 내·외부 인재 플랫폼, 업스킬링 제공업체 혹은 기타 여러 개의 HR 테크 기업들과 함께 일해야 한다.
이 경우 기업들은 각 솔루션의 강점이 무엇인지, 각각의 제품 로드맵이 다른 HR 솔루션과 호환이 가능한 지, 사용이 용이한 지 등을 고려해야 한다. 또한 새로운 채용 인재가 조직에 잘 적응할 수 있도록 HR 솔루션 제공업체들이 얼마나 잘 협력하는지 평가해야 한다.
[3] 새롭게 설계된 유동적인 인재 관리 모델을 개발한다
유동적인 인재 관리 모델을 도입하고자 하는 기업은 합법적인 조달 프레임워크 적용, 성과 관리와 같은 HR 프로세스 재정비, 교차 기능 프로젝트팀의 구성, 변화 관리에 대한 투자 등이 왜 필요한지 잘 이해하고 있다. 그러나 여기에 그치지 않고, 유동적인 인재 관리 모델로 최상의 효과를 얻기 위해 기업들은 기존의 업무 수행 방식을 재고하고, 새롭게 합류한 인재가 조직에서 어떻게 활용되어야 할지 고민해야 한다.
BCG 조사 결과에 따르면, 설문에 참여한 기업 가운데 1/3 미만이 각 팀에서 필요한 인력 수요에 빠르게 대처할 수 있다고 응답했다. 이는 기업이 단순히 채용을 위해 더 다양한 채널을 확보해야 한다는 것을 넘어, 인력을 더욱 유연하게 배치할 수 있는 운영 모델의 적용이 필요함을 시사한다.
또한 인력 배치 이상으로, 기업은 프리랜서나 단기 계약직, 그 외 유동적인 인재 형태의 직원들이 사내 문화 및 내규를 익히도록 도움을 줄 수 있다. 이를 위해 문서화되지 않은 여러 규칙을 통합한 시스템을 개발할 수 있는데, 대표적으로 프로젝트 초기에 미리 세부 규정 사항을 정해 관리자들이 요구하는 몇 가지 행동을 표준화할 수 있다. 이와 함께, 새롭게 채용된 직원에게 회사 문화를 안내해줄 동료 직원을 매치해주는 등 지원 프로그램을 만들 수도 있다. 업무 프로세스를 더 명확하게 하기 위해 기술을 활용하는 것도 가능하다. 그 예로, 틱톡(Tiktok)의 모기업 바이트댄스(ByteDance)의 ‘라크(Lark)’는 소프트웨어와 협업 툴을 통합해 업무 진행 상황을 실시간으로 확인할 수 있는 기술을 제공한다. 오토매틱은 슬랙(Slack) 등의 협업 툴과 자체 협업 채널을 함께 운영함으로써 투명성을 높이고 접근성을 확대하며 비동기(asynchronous)적이고 분산된 업무 환경을 지원한다.
물론, 기업의 운영 모델 개선 시에는 리스크를 줄일 수 있는 통제 기능을 함께 구축해야 한다. 이는 프리랜서나 단기 계약직원이 수행하는 업무를 더 자주 검토하고, 긱워커(gig worker)로서 다른 팀과 해결하기 어려운 부분이 있을 때 방향성을 재정립해주는 것을 의미한다.
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기업들이 보다 폭넓고 새로운 채용 채널을 활용하고, 새로운 업무 모델의 도입으로 발생하는 고충을 해결하고자 함에 따라 유동적인 인재 관리 모델은 계속해서 발전하고 있다. 그 예로, 프리랜서와 기업 간의 매칭 및 계약 관리 모델은 여전히 개발이 진행되는 중이다. 관리자들 역시 업무 흐름 재설계에 있어 도움이 필요한데, 이때 전(前) 직원이나 프리랜서 등의 외부 인재가 장기적 업무 흐름 안에서 개별적인 업무를 도맡아 수행할 수 있다. 유워크 프로그램을 도입한 유니레버처럼, 조직 내·외부에서 최고의 인재를 발굴하기 위한 새로운 프로그램을 시도하는 기업이 더 많아지길 기대한다.
인력 확보를 위해 어떤 채널을 조합하여 활용하든, 급변하는 시장 환경에서 유동적인 인재 관리 모델을 도입하는 기업은 경쟁력이 높아질 수밖에 없다. 이들은 다양하고 풍부한 전문 인재를 바탕으로 새로운 지식을 도출해내며, 더 효과적인 인재 개발을 추진할 수 있고, 새로운 시장 기회에 대응할 준비가 되어있다.
하지만 유동적인 인재 관리 모델을 실행하기 전에, 기업들은 유동적인 인재를 맞이할 핵심 전략을 갖추어야 한다. 현장의 리더들은 유동적인 인재 관리 모델이 어떻게 기업의 전략과 목표를 실현하는지 명확히 이해하고 있으며, 익숙한 기술이나 협력업체를 넘어 새로운 가능성을 타진해 보고자 하는 의지로 가득하다. 이들은 또한 업무 수행 방식에서 변화를 시도하는 것에도 열린 태도를 가지고 있는데, 이러한 변화를 통해 유동적인 인재의 진정한 가치를 마주할 수 있기 때문이다.
