B2B 기업들이 인플레이션을 극복하는 3가지 표준방안
기업들은 B2B 인플레이션을 심각한 위협이라기보다 오랫동안 미뤄왔던 가격결정 관행의 변화를 실행하는 이상적인 기회로 삼아야 한다. 지금 고위경영진들의 관심은 그 어느 때보다 가격결정에 집중되고 있다.
B2B 기업의 리더들은 현재의 투입비용 인플레이션 기조를 지난 30년 동안 가장 최악의 인플레이션으로 묘사하고 있다. 실제로 대부분의 알고리즘과 가격책정 도구들을 이용해도 이처럼 극단적 가격 변동은 설명할 수 없다.
중간수요 가공품에 대한 미국 생산자물가지수는 2021년 24.4% 상승했는데, 이는 1974년 이후 이 지표의 최대 역년 상승률이었다. 같은 12개월 동안 국제통화기금(IMF)의 상품가격 총지수(All Commodity Price Index)는 49% 상승했다. 컴퓨터 칩과 기타 원자재 부족과 같은 공급망 이슈들은 이 가격 압력을 가중하고 인플레이션이 정점에 도달하는 것이 수개월이 될지 혹은 수년이 될지 판가름하는 것을 더욱 어렵게 만든다.
이 인플레이션의 여파는 대부분의 B2B 가격결정 관행의 공공연한 비밀에 더욱 주목하는 계기가 됐다. 기존의 가격결정 관행은 변동성, 불확실성, 지속적인 변화보다는 안정적인 경제환경을 기본적인 가정으로 전제해 수립됐기 때문에 가파르게 상승하는 투입비용에 대응할 준비가 돼 있지 않다. 변화가 생기거나 변동성이 발생하면, 기존의 가격결정 방식은 너무 느리거나, 너무 느슨하거나, 너무 무차별적인 것이 된다.
한 가지 긍정적인 점이 있다면 인플레이션이 가격결정이라는 주제를 뒷방에서 중역실로 이동시켰다는 점이다. 고위경영진은 인플레이션을 제대로 관리하지 못하면 기업의 수익에 빠르고 치명적인 영향을 미친다는 것을 잘 알고 있다. 간단히 말하면, 투입비용이 크게 상승할 경우, 기업이 이 큰 상승분을 빠르게 이전하지 않는다면 기업의 수익은 하락하게 된다.
기업들의 대응 방식에 따라 현재의 투입비용 인플레이션을 헤쳐 나가는 기업의 능력 외에도 많은 것이 달라질 것이다.
하지만, 고위 경영진들은 인플레이션을 가격상승 신호의 좁은 의미로 보기보다는, 그들의 가격결정 관행의 공공연한 비밀을 마주하는 경종의 의미로 주의 깊게 받아들여야 한다. 모든 관심이 가격에 쏠리면서, 가격결정 관행을 베스트 프랙티스와 일치시키고 현재와 미래의 불확실성에 대응하는 데 도움이 되는 오랫동안 미뤄왔던 변화를 추진할 수 있는 전례 없는 기회를 맞이하게 된 것이다.
기업들의 대응 방식에 따라 현재의 투입비용 인플레이션을 헤쳐 나가는 기업의 능력 외에도 많은 것이 달라질 것이다. 이 방식은 인플레이션이 잦아들고 고객사의 조달팀이 다시 공격적으로 가격 타협을 하기 시작하는 등 향후 경제 환경이 갑작스럽게 혹은 예상치 못하게 변화할 때 기업이 얼마나 회복력 있고, 대응력 있으며, 성공적인지를 결정할 것이다.
인플레이션 과제 극복하기
B2B 기업들이 장단기적으로 실적을 개선해야 하는 세 가지 영역을 규정했다. 이들은 더 빠르게 움직이고, 규율을 엄격히 실행하며, 미세가격변화를 추진해야 한다.
이 조치들은 비단 인플레이션 시기에만 중요한 것은 아니다. 이는 모든 가격결정 조직의 근간이 되는 베스트 프랙티스이다. 이러한 조치 없이는, 인플레이션이 이익에 미치는 치명적인 영향을 피할 수 없을 것이다.
이 변화를 가능하게 하고 지원하기 위해서는 기업들이 계약을 협상하고 설계하는 방식뿐 아니라 가격을 설정, 관리, 소통하는 방식에 대한 투자가 필요할 것이다. 가격결정 관행이 꼭 필요한 속도, 규율, 미세한 차이를 갖출 수 있도록 하는 기술적이고 조직적인 변화는 일시적인 미봉책이 되어서는 안 된다. B2B 기업들은 다음의 근본적인 변화가 뿌리 깊이 자리 잡도록 해야 한다.
더 빠르게 가격을 조정하라
기업들은 비용이 상승할 때 마진 감소를 피하기 위해 가격을 빠르게 조정해야 한다. 어떤 기업이 마진을 일정하게 유지하기 위해 가격상승으로 비용상승을 상쇄하고자 한다고 생각해보자. 비용상승과 가격 인상 결정의 시차가 길면 길수록, 기업의 이익이 하락할 위험이 더 길어진다. (보기 1 참조)
가격변동의 시차는 지난 몇 년간 개선이 있기는 했지만, 여전히 대부분의 B2B 기업들에서 일반적인 관행이다. BCG가 실시한 가격결정 성숙도 평가 설문조사에 따르면, 기업들은 현재 2017년에 비해 더 짧은 간격으로 가격을 조정하지만 약 33%는 여전히 연간 혹은 반년 주기로 가격조정을 실시하고 있다. (보기 2 참조) 이런 주기는 경기가 안정적일 때에는 큰 문제가 없지만, 경기 변동성이 커지면 마진에 심각한 피해를 준다.
BCG는 기업들이 이 느린 계획 주기에서 벗어나 달력 기준이 아니라 직면한 위기와 기회에 따라 가격을 조정할 것을 권고한다. 전략실을 수립하고 더 개선된 지배구조와 더욱 강력하고 투명한 추적 프로세스를 실행함으로써 대응 시간을 대폭 개선할 수 있을 것이다.
기업들은 가격결정 빈도를 재평가하면서, 더욱 역동적인 가격 대응 방식으로 전환하고 비용 이전 메커니즘을 새롭게 도입하거나 강화할 수도 있다. 경제의 변동성이 전반적으로 높은 브라질과 같은 국가들에서는, 기업이 투입비용, 환율, 혹은 경쟁사 가격의 변동성을 관찰하면서 일 단위로 가격을 조정하는 것에 익숙하다.
가격 규정을 엄격히 적용하라
경제 상황이 안정적일 때, 기업들은 할인정책, 계약조건 및 조항에 대해 간혹 발생하는 느슨한 실행을 용인하곤 한다. 이를 소위 전략적 예외 사항이라고 부르며 거래 성사를 위해 가격을 양보하는 경향이 있다. 하지만 코로나 팬데믹과 현재의 인플레이션 시기처럼 예측하기 어렵고 전례를 찾아볼 수 없는 변화의 시기에 기업이 갑자기 가격 규정을 엄격히 적용하기란 쉬운 일이 아니다. 또한 적기에 적절한 양과 질의 재화를 공급하는 능력이 이런 상황에서 훨씬 더 가치 있음을 인식하는 것은 더욱 어렵다. 결국 기업들은 꼭 필요한 가격 인상을 실행하지 못하게 된다. 겨우 25%의 기업들만이 시기적절하게 투입비용 상승의 80% 이상을 고객들에게 이전하는 데 성공한다.
일시적인 가격 인상은 고객들이 투입 비용상승을 일시적인 것으로 인식해 가격상승에 대해 망설일 때 유연한 해결책이 될 수 있다. 기본 비용지수에 연계된 일시적인 추가 비용에 대해 부가적인 송장 라인을 만들어내, 기업은 가격상승에 대한 구체적인 원인을 설명하고 특정 형태의 비용압박이 줄어들면 가격이 다시 본래 가격으로 내려갈 수 있음을 암시할 수 있다.
미세 조정된 가격변동을 실행하라
인플레이션에 빠르게 대응하기 위해 노력하는 과정에서, 많은 기업이 비용상승을 상쇄하는 차별화된 미세 조정된 방법을 찾는 것보다는 단순한 획일적 가격상승에 의존하는 경우가 많다. 가격이 변화할 때마다-특히 인플레이션 기간 동안-기업은 평균적이고 일반적인 인상을 실행하기보다는 각 고객의 상황에 적합한 차별화된 인상을 추진해야 한다. 이처럼 차별적인 접근법을 성공적으로 적용하기 위해서는, 가격 결정력, 제품 가치, 경쟁업체의 잠재적 대응 등을 고려해야 한다. 기업들은 또한 평범하고 획일적인 가격 상승 외에 다른 수익 창출 수단도 활용해야 한다. 소비재 산업의 교훈을 참고해 할인 수준을 조정하거나, 추가 요금을 도입하거나, 제품구성을 변화시킬 수도 있다.
공급이 희박한 경우, 기업은 그들의 제품이 고객들에게, 그리고 궁극적으로 그 고객의 고객들에게 얼마나 중요한지 이해해야 한다. B2B 기업들은 고객의 완제품의 총가치에 그들이 기여하는 방식과 이 고객의 가격이 유동적인지 장기계약에 묶여있는지에 따라 고객들이 자체적으로 가격상승을 얼마나 쉽게 구현할 수 있는지 알아야 한다. 기업들은 이 정보를 이용해 일시적 할인감소 혹은 추가 요금 등 임시대책에서부터 영구적인 가격상승이나 새로운 가격 모델에 이르기까지 다양한 가격변동의 지침으로 삼을 수 있다.
지금은 가격결정을 해야 할 타이밍
현재의 인플레이션 시기는 위기 시나리오를 촉발하는 종말적 사건이 아니라 투자기회이다. 하지만, 이에 대응하는 것은 단순히 더 많은 기술을 추가해 더 많은 사람이 분석하고 해석할 수 있는 더 많은 데이터를 생성하는 간단한 문제가 아니다. 맞춤형 투자를 통해 정보, 전략, 영업을 기반으로 하는 세 가지 핵심 우위를 창출하고 유지함으로써 경제 상황이 계속해서 변화할 때 B2B 기업들이 확실하고 정확하게 가격을 책정하는 데 도움을 줄 수 있다.
현재의 인플레이션 시기는 위기 시나리오를 촉발하는 종말적 사건이 아니라 투자기회이다.
정보
정보우위는 B2B 기업이 인플레이션에 얼마나 노출돼 있는지 평가할 수 있는 투명성을 제공한다. 어떤 고객들이 이익에 가장 큰 위험이 되는가? 원자재 가격 변동으로 인해 예상되는 영향은 무엇인가? 어떤 계약이 비용조정조항, 파기 조항을 담고 있거나 협상 대상인가? 이 질문에 답하기 위해, 기업들은 조달 및 원자재 배송에서 경쟁업체에 대한 잠재적 영향에 이르기까지 전체 가치사슬을 고려해야 한다. 또한 앞서 언급한 바와 같이, 인플레이션이 고객의 고객에게 미치는 영향까지 고려해야 한다. (보기 3 참조)
B2B 기업들은 인플레이션 노출에 대해 계산하는 표준 방식을 구축해야 한다. 이는 접근 가능한 비즈니스와 계약 구조의 체계적인 검토의 출발점이 될 것이다. 하지만 일반적인 안정성을 전제로 한 세 가지 기존 관행들이 이 프로세스를 방해할 가능성이 있다.
첫째, 많은 B2B 기업들은 계약 조건 검토가 미흡해서 인플레이션 노출에 대해 정확히 분석하지 못하고 있다. 계약서가 분산되어 서류상으로 보관되면, 그 기업은 그 조항이 촉발할 수 있는 기한이나 기회를 놓칠 위험이 있다. 이는 1980년대의 베스트 프랙티스가 21세기의 도전과제와의 싸움에서 지는 사례이다. 둘째, 기업들은 변화나 변동성이 거의 없는 때에 계획과 예측이 더 쉽기 때문에 실제 비용보다는 표준비용을 이용해 업무를 하는 경우가 많다. 마지막으로, 너무 많은 B2B 기업들이 여전히 엑셀 스프레드시트와 같은 기본적인 데스크톱 툴을 사용하는데 이에 따라 고객과 제품 수준에서의 비용 동인에 대해 충분한 투명성이 제공되지 않는 경우가 종종 발생한다. 적절하게 자세하지 않으면 기업들은 어떤 부분에서 대책을 추진해야 할지 혹은 영업직원들을 위해 적절한 논리를 어떻게 준비해야 할지 파악할 수가 없다.
이 경각심을 일깨우는 문제는 통합관점, 더 강력한 분석 능력, 가격, 비용, 고객 데이터에 대한 광범위한 실시간 접근성을 제공하는 기술 플랫폼을 통해 해결할 수 있다.
전략
인플레이션을 통해 울린 경종은 내부 가격결정 담론을 강화할 기회이다. 정보 우위를 기반으로, 리더들은 대응 시간과 가격실행 프로세스를 개선할 기회가 생길 것이다. 기업이 전통적인 엄격한 연간계획 주기와 정기적인 가격조정을 포기하지 않는 한 더 빠른 대응 시간을 달성할 수 없을 것이다. 또한 가격결정, 영업, 조달 팀이 모두 함께 적절하게 상황을 평가하고 미래 비용변동을 예상함으로써 정보의 흐름을 더욱 효과적으로 구성해야 한다. 새로운 가격결정 지배구조모델을 이용하면 현재의 최선의 가격에 편협하게 집중하기보다 통합된 팀에 의존해 기업과 고객을 위한 최고의 결과를 도출할 수 있다.
B2B 기업들은 또한 새로운 가격결정 모델을 이용해 전략적 우위를 구축할 수 있다. B2B 가격결정 전문가 세대들은 가치 기반 그리고 점점 더 결과물 기반 가격결정 모델을 추구함으로써 단순한 비용추가 방법을 넘어서기 위해 노력했다. 단기적 해결책이 긴급하게 필요한 상황에서 이런 아이디어를 버릴 것이 아니라, 이 과감한 아이디어를 가격 인상 수준에 대한 보다 광범위한 논의에 반영해야 한다. 이런 모델의 변화는 일반적인 시기에는 설득하기 어려울 수 있지만 B2B 기업은 현재의 혼란을 고객들과 윈윈 기회를 창출할 수 있는 가격 대책의 기회로 이용해야 할 것이다.
어떤 기업도 가격 인상을 좋아하지 않지만, 정확히 설명되고 확실한 근거가 뒷받침된 가격 인상은 받아들여질 가능성이 높다.
영업
인플레이션 경종은 또한 기업들이 고객들과의 대화의 본질을 변화시킬 수 있게 해 준다. 인플레이션 환경에서 고객들 역시 끊임없이 가격에 관해 이야기하고 있다. 어떤 기업도 가격 인상을 좋아하지 않지만, 정확히 설명되고 확실한 근거가 뒷받침된 가격 인상은 받아들여질 가능성이 높다. 반면에 서툴고, 비이성적이고, 갑작스러운 가격 인상은 고객들이 운영을 지속하는 데 도움이 되는 믿을 수 있는 협력사가 있어야 하는 시기에 고객들을 경계하게 만들 수 있다.
고객들은 신속한 가격 조정, 특히 획일적이고 무차별적인 가격 인상을 관계를 해칠 수 있는 이기적인 행동으로 보기 쉬우며 이는 위험한 일이다. B2B 기업들은 가격 조정의 논리를 투명하고 분명하게 설명할 필요가 있다. 영업팀은 가격변동을 받아들이기로 결정한 고객들의 질문에 대답할 준비가 돼 있어야 한다. 또한 일부 투입가격이 중기적으로 다시 하락할 수도 있기 때문에, 그 논리가 양방향으로 적용되도록 해야 한다. 이는 펄프와 같은 경기순환 산업에서 특히 흔한 일이다.
가격 인상에 대해 비용 기반 논리에 주로 혹은 전적으로 의존하는 기업은 상황이 변할 경우 고객들이 반대로 유사한 논리를 그들에게 적용할 수 있음에 대비해야 한다. 투입비용이 하락할 경우 마진을 보호하는 방법을 즉각 준비해야 한다. B2B 기업들은 가격변동을 일방적인 방어기제로 보지 않고 고객들의 높아진 인식을 이용해 새로운 가격모델, 새로운 거래 구조, 윈윈 시나리오를 실현하는 여러 가지 다른 방식에 의존하는 보다 장기적인 대책을 위한 논의를 진행해야 한다.
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현재의 인플레이션 기조는 B2B 기업들이 상품과 서비스의 가격을 결정하는 방식을 변화시킬 수 있는 보기 드문 기회를 선사한다. 인플레이션은 현재 가장 시급한 주제이며 투입 비용압박은 2022년이 시작된 이후에도 줄어들 기미를 보이지 않고 있다.
인플레이션이 끝난다 해도, 이전에 가격결정을 이끌었던 안정의 시대로 되돌아갈 것이라고 생각되지는 않는다. 업계의 상황이 계속해서 변화함에 따라 기업들은 항상 빠르고, 정확하며, 확실하게 대응하는 능력이 필요하게 될 것이다. 이를 위해서는 정보, 전략, 영업우위를 확보하고 유지하기 위해 적절한 스킬 세트를 갖춘 역량 있는 조직이 필요하다.
