최상의 고객서비스(CS)를 위한 3가지 원칙 : 패스트(Fast), 린(Lean), 애자일(Agile)

애자일(agile, 민첩한) 운영원칙을 적용하면 비용을 절감하고 문제해결 시간을 단축하는 동시에 고객 경험을 개선할 수 있다.

인공지능과 자동화의 시대에도, 고객서비스는 여전히 인간적인 요소에 의존한다. 기계는 온라인이나 전화로 이루어지는 일상적이고 복잡하지 않은 고객 요청을 처리할 수는 있지만, 보다 복잡하고 비표준적인 문의 사항에는 신속하고 확실한 인간의 개입이 필요하다. 고객들은 그들의 합리적인 요청이 지루한 배경음악 속에서 한 상담원에서 다른 상담원으로 끊임없이 이관되거나 챗봇이 상투적인 대답을 늘어놓을 때 불만이 쌓일 수밖에 없다.

고객서비스는 제대로 관리하지 않기에는 너무 중요한 분야임에도 많은 기업이 여전히 고객 경험을 희생하면서 비용과 속도를 최적화하고 있다. 이들이 사용하는 조립라인 접근법은 대부분의 단순한 요청에는 효율적이지만 복잡한 요청을 해결하기에는 충분하지 않다.

다행스럽게도, 현재 다양한 산업의 주요 기업들이 애자일 운영모델을 고객서비스 조직에서 실험 중이다. 이들은 다기능 팀이 모든 고객 요청을 해결할 수 있도록 자율권과 책임을 부여한다. 애자일 모델은 놀라운 결과를 이끌어냈지만 제대로 실행하는 것은 어려운 과제이다. 이와 같은 수많은 기업과 함께 했던 경험에 비추어 볼 때, 애자일의 기본원칙을 이용하면 훌륭한 고객서비스를 구현하는 맞춤형 운영모델을 수립할 수 있다.

 

 

고객서비스 불만족의 원인

 

많은 은행, 보험사, 이동통신사, 공공부문 조직이 종종 그러는 것처럼 고객서비스를 조립라인처럼 구성하는 것은 우편 주소 변경, 은행 잔고 확인, 요금 납부와 같은 일반적인 고객 요청에는 효과적이지만, 비표준적인 요청의 경우에는 그렇지 못하다. 효율성을 위해 설계된 프로세스는 느려지고 오류가 발생하기 쉬워진다.

이런 문제는 새삼스러운 것은 아니다. ‘애자일 고객서비스 센터(The Agile Contact Center)’에서는 그 이유를 다음과 같이 진단했다.

• 상담원들의 과잉 전문화로 인해 고객 전화 시 여러 차례의 반복적인 통화 이관과 요청 전달 초래
• 레거시(최신버전이 아닌) 기술과 사일로화(siloed, 부서 이기주의식) 데이터 사용으로 고객을 위한 다채널 경험 창출 노력 저해
• 조직 내 인센티브 불일치로 인해 더 효율적으로 해결될 수 있는 문제에 대해서도(예를 들어, 분실 신용카드 재발급 문제는 모바일 앱에 재발급 기능 추가해 해결 가능) 결국 고객들을 콜 센터에 의존하게 만듦

 

 

자동화로 인한 문제점 악화

 

기술이 발전함에 따라, 기업들은 고객서비스 요청을 점점 더 자동화하고 있다. 그 목적은 비용을 절감하는 동시에 서비스의 속도와 질을 향상하는 것이다. 자동화는 일상적인 업무 처리에는 놀라울 정도로 큰 효과가 있지만 인간의 개입이 필요한 복잡한 요청을 끝까지 해결하기에는 역부족인 경우가 많다.

고객서비스 상담원이 그 여정을 완료할 능력이나 권한이 없는 경우-혹은 조직의 다른 부문과 연락을 취해야 하는 경우- 고객들이 불만을 느끼는 것은 당연한 일이다. 선도 기업들은 지금이야말로 표준성, 전문성, 대응성이 조화를 이루는 새로운 접근방법이 필요한 시기임을 깨닫고 있다.

자동화는 일상적인 업무 처리에는 큰 효과가 있지만, 독특한 요청을 해결하기에는 역부족인 경우가 많다.

 

고객서비스에서의 애자일

 

고객 서비스 요건은 산업, 기업, 맥락에 따라 다양하다. 단순한 휴대폰 요금제를 제공하는 이동통신업체는 복잡하고 변경 가능한 요금제 포트폴리오를 보유하고 있는 경쟁사에 비해 충족해야 하는 고객 요구가 다를 것이다. 각각의 고객서비스 운영모델은 이런 차이점을 반영해야 한다.

‘애자일한 고객서비스 운영모델의 핵심’에는 기업이 고객들의 니즈를 신속하게 만족시키도록 해 주는 다음과 같은 공통적인 원칙이 있다.

• 엔드투엔드 서비스. 모든 팀은 대부분의 요청을 해결하는 능력을 갖추고 있어, 요청을 다른 팀으로 이관하는 매우 드문 예외 사항이다.
• 자율성과 책임. 상담원은 합의한 조건을 준수하는 한 기나긴 승인 절차를 거치지 않고 스스로 행동할 수 있는 권한이 있다. 따라서, 그들이 수행하는 고객서비스 결과물에 대해 책임을 져야 한다.
• 고객 중심성. 고객서비스 팀은 고객을 알고 이해하며 성공적인 고객서비스에 대해 인정받거나 보상받는다.
• 지속적 개선. 팀과 상담원은 스킬과 문제해결 역량 개선을 위해 노력한다. 실적 개선을 위한 피드백 루프가 있다.

이 원칙을 실행에 옮기려면, 기업들은 선택한 운영모델이 그들의 특정 상황에 적합한지 확인하기 위해 몇 가지 중요한 설계 질문을 던져야 한다.

• 고객 문제해결을 위해 팀을 어떻게 구성할 것인가? 팀별로 특정 고객 세그먼트나 니즈를 담당할 것인가?
• 고객 라이프 사이클의 어떤 단계를 담당할 것인가? 동일한 팀이 한 고객의 여정을 처음부터 끝까지 계속 관리할 것인가?
• 고객서비스 제공을 위해 어느 수준의 일반적인 교육과 전문적인 교육이 필요한가?
• 효과적인 협업과 생산성 향상을 위해 어떤 지원 역할(코치 등)이 필요한가?
• 팀은 데일리 미팅(daily standups), 랩업 미팅(retrospectives), 분기별 검토와 같은 애자일 프로세스를 어떻게 활용할 것인가?

기업은 원칙을 실행과 결합해 애자일 운영모델을 활성화해야 한다.

다시 말해, 기업은 원칙을 실행과 결합해 애자일 운영모델을 활성화해야 한다. 이 결합이 제대로 효과를 발휘하면 그 결과는 놀라울 것이다. 팀원이 원격근무를 하든지, 혼합근무를 하든지, 근처에 있던지 혹은 일부 팀원 해외에 있거나 심지어 대다수가 아웃소싱 파트너사를 위해 일하든지 중요하지 않다. 이 모든 상황에서 고객서비스 실적이 크게 개선될 수 있다. 순 고객추천지수(NPS)가 10~30점 상승하고 반복 통화는 20% 감소하며 고객 민원은 50% 감소할 수 있다. 동시에, 직원 만족도는 최대 70% 개선될 수 있으며, 고객서비스 운영비는 최대 30% 감소 가능하다.

 

 

산업별 애자일 고객서비스 실행사례

 

다양한 산업의 세 가지 사례를 통해 애자일 원칙과 실행이 어떻게 고객서비스를 개선할 수 있는지 알 수 있다. 운영모델은 보험을 포함해 다양한 산업에서 효과가 있다.

 

에너지

급성장 중인 이 유럽 에너지 공급업체는 고객 문제를 해결할 수 있는 자율권을 부여받은 팀들로 고객서비스 조직을 구성했다. 10명으로 구성된 각 팀은 약 6만 명의 고객을 관리한다. 고객이 고객서비스에 두 번 이상 연락을 하면, 이 고객은 거의 확실히 같은 팀이 담당할 것이고 아마도 같은 담당자가 응대할 것이다. 팀은 고객만족도와 담당하는 고객의 수로 평가받는다. 이 지표로 인해 고객과 비용효율성 모두에 집중하게 된다. 이 회사는 자국 시장에서 고객관련 원가(cost-to-serve)가 가장 낮은 수준이다.

이 회사는 또한 청구 및 고객관계관리(CRM)를 통합하는 시스템을 구축했다. 이 시스템은 통화, 소셜미디어 게시물, 청구서 등 고객과의 모든 상호작용을 관리한다. 고객들은 직관적인 사소한 문제들은 셀프서비스 기능을 이용해 해결할 수 있으며, 다른 문제들은 자동화를 통해 신속하게 해결한다.

 

은행

아태지역의 한 은행은 대출 및 기타 금융 상품을 신청하는 소기업 고객들에게 보다 끊김 없는(seamless) 경험을 선사하고자 했다. 이 은행은 다양한 스킬세트를 보유한 약 15명을 한 팀으로 하는 조직을 구성했다. 각 팀은 해당 지역의 고객 요청을 모두 담당했으며 6, 7개 팀이 한 관리자에게 보고했다. 이 은행은 이 팀들에게 자율권과 책임을 모두 부여했고, 팀은 고객 경험 향상 및 비즈니스 실적 개선으로 보답했다.

이 팀들은 교대근무, 휴가, 통화 범위, 백오피스 업무 등의 일정을 자체적으로 관리했다. 또한 업무 흐름과 학습 이니셔티브도 조절할 수 있는 권한이 있었다. 프로세스에서 병목현상이 있거나 고객에 더 좋은 서비스를 제공하기 위해 추가적인 스킬이 필요한 경우를 파악했다. 그 후 어깨너머로 배우는 자기 주도적인 방식으로 이 스킬을 개발했다. 이 같은 문화적 변화는 새로운 행동양식 정착을 위한 광범위한 코칭으로 강화됐다. 과거 모델의 지지자들이 저항할 것이라는 우려가 초기에 있었지만, 고객만족도는 개선됐고 팀은 더 우수하고 효율적인 서비스를 제공하게 됐다.

 

이동통신 및 미디어

이 글로벌 이동통신 및 미디어 기업은 대규모 상품 출시를 이용해 새로운 고객서비스 접근법을 시험하고자 했다. 이 접근법은 단순성, 정직함, 지속적 개선을 통해 탁월한 고객 경험과 직원 경험을 실현하는 문화를 기반으로 한다.

이 회사는 새로운 애자일 운영모델을 정의하는 몇몇 설계 스프린트(sprint)를 운영하는 것부터 시작했다. 그 후 신규 및 기존 고객의 모든 요청의 처리를 담당하는 약 150명으로 구성된 팀들로 조직을 시작했다. 이 팀들은 제너럴리스트와 스페셜리스트, 팀장, 코치인 상담원들로 구성됐다. 변화팀의 역할은 상담원과 고객들의 피드백을 수집하고, 그 데이터를 분석해 서비스를 개선하고 고객관련 원가를 절감하는 것이었다.

대부분 상담원은 다양한 스킬이 있고 다양한 수많은 고객 문의 사항을 처음부터 끝까지 해결할 수 있었다. 그렇지 못한 경우에는 팀 내에서 지원을 요청할 수 있고, 이 경험을 통해 학습함으로써 향후 유사한 이슈를 해결할 수 있다.

초기 파일럿에 따르면 이런 업무 수행 방식은 NPS, 통화 효율성, 직원참여도 점수를 상승시키고 결근을 낮춘다. 이 회사는 이제 이 접근법이 고객서비스 조직의 또 어떤 부분에서 효과를 발휘할 수 있을지 탐색 중이다.

 

 

애자일 모델 실행의 장애물

 

애자일 운영모델의 개념은 이해하기는 쉬워도, 실제로 구현하기는 어려울 수 있다. 몇 가지 일반적인 어려움들이 있다.

어떤 기업에는 이 모델은 확장 실행이 어렵다. 한두 개 팀이 새로운 고객서비스 모델을 구현했다고 해서 성공했다고 말할 수는 없다. 애자일 모델은 파일럿으로는 쉽게 효과가 있지만 효과적으로 확장하기 어려운 경우가 종종 있다. 기업들은 업무 흐름을 재고해 엔드투엔드 책임이 최대한 한 팀 내에서 유지되도록 하고, 필요한 경우에는 업무의 넘치는 부분이 다른 팀으로 매끄럽게 배분되도록 해야 한다.

애자일 모델은 파일럿으로는 빠른 효과가 있지만 효과적으로 확장하기 어려운 경우가 종종 있다.

어떤 상황에서는 새로운 모델을 사용하는 팀의 생산성이 본래 모델을 사용해 달성했던 생산성을 뛰어넘기 전에 초기에 하락할 수 있다. 모든 새로운 운영모델을 구현하는 것은, 특히 그 모델이 사람들의 업무 수행 방식을 크게 바꾸는 경우에, 매우 어려운 일이다. 각 팀의 출발선과 변화의 정도에 따라 팀들이 새로운 자율성에 적응하고 보다 효과적인 방식으로 훨씬 더 좋은 서비스를 제공하기 시작할 때까지 수개월이 걸릴 수도 있다. 이 과도기 동안 의욕이 꺾일 수도 있지만, 이는 흔한 일이며 조기에 포기하는 변명이 절대 될 수 없다.

마지막으로, 종종 관리자들이 과거의 근무방식으로 돌아가는 경우가 있다. 고객서비스 관리자들은 조직의 운영 쪽에서 성장했기 때문에, 지휘통제 방식을 편하게 느끼는 경우가 많다. 초기에 생산성이 하락하거나 다른 문제가 발생하면, 그들은 익숙한 방식으로 회귀할 수 있다. 지속적인 코칭을 통해 관리자들이 그들의 팀의 문제해결사가 되도록 이끌어야 한다.

 

 

애자일 방식 시작 방법

 

애자일 근무방식을 위해 반드시 필요한 변화는 운영모델의 모든 분야에 통합되어야 한다. 다음은 성공을 위한 6가지 조언이다.

• ‘왜’에서 시작하라. 리더들은 그들이 왜 고객서비스 전환을 시작하고자 하는지, 달성하고자 하는 것이 무엇인지를 정의하고 합의해야 한다. 이런 식으로, 운영모델은 그 조직의 특정 문제점과 이상적인 혜택에 적합하게 설계될 수 있다.
• 고객서비스 접근법을 해당 비즈니스에 적합하게 만들어라. 애자일 고객서비스의 원칙은 보편적이지만, 모든 기업과 그 상황은 제각각이다. 다른 회사의 성공적인 접근법을 단순히 모방할 수는 없다.
• 파일럿과 테스트를 실행하라. 운영모델을 설계하는 가장 좋은 방식은 고객서비스 담당자들과 함께 일하고 대규모 출시 전에 반복적인 테스트를 통해 개선을 실현하는 것이다.
• 적절한 목표 영역을 선택하라. 업무이관, 재작업, 불만 수준이 높은 영역을 찾아라. 이 부분에서 얻는 것이 가장 많을 것이다.
• 구조보다는 문화와 마인드에 집중하라. 새로운 운영모델의 구조는 물론 중요하지만 구조만으로는 사람들이 새로운 방식으로 일하도록 유도할 수 없다. 리더와 일선 직원들은 모두 어떻게 새로운 방식으로 리드하고 일할 지에 대해 훈련받고 코칭을 받아야 한다.
• 고객들의 혼란을 최소화하라. 전환이 순조롭게 이루어지도록 새로운 모델을 파일럿 프로그램을 통해 단계적으로 도입하라. ‘빅뱅(Big bang)’ 출시는 겉보기에는 화려할 수는 있지만 특히 모델이 정착되는 기간동안 팀의 생산성이 일시적으로 하락하는 경우 고객서비스에 혼란을 초래할 위험이 있다.

 

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고객서비스가 제대로 해내기 쉬운 일이었다면, 더 많은 기업이 이 일을 이미 해냈을 것이다. 하지만, 대부분 기업에 고객서비스는 여전히 진행 중인 과제이다. 기업들은 이 진행에 박차를 가하기 위해 불변의 진리를 적용해야 한다. 즉, 당신이 대접받고 싶은 방식으로 고객을 대접해야 할 것이다.

 

 

 

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