2020년 글로벌 웰스—20차 보고서: 자산관리의 미래—CEO 아젠다

들어가며

과거 20년을 돌아보고 미래를 내다보기

• 부의 증가는 여러 차례 위기를 거치면서도 회복력을 보이며 지속됨
• 경제성장으로 더 많은 주체가 부의 확대를 경험함
• 코로나19로부터의 회복이 향후 수년간 성장을 결정짓게 될 것
• 성장시장이 성숙시장을 앞지를 것으로 예상됨
• 역외 자산 패턴의 지속적 변화가 예상됨

자산관리의 향후 20년

• 미래의 고객은 자산을 통해 더 많은 것을 원하게 될 것
• 자산관리 회사는 도전과제에 맞서야 함
• 자산관리 업계 구도의 재편이 예상됨
• 다양한 모델이 존재하며, 이들은 공통적으로 생태계를 구성하게 될 것임

자산관리 회사 CEO의 아젠다

• 수익 보호
• 미래의 성공
• 역량 구축

동 보고서의 방법론

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들어가며

자산관리 업계의 역사는 200년이 넘는다. 그러나 대부분의 기간 동안 자산관리 회사는 일률적인 일반적 전략에 따라 자산을 관리해 왔다. 지난 20년 동안의 거대한 디지털 혁신 및 규제 변화를 통해 업계의 사업모델이 개편되기 시작했다. 증거자료에 따르면 대다수 자산관리 회사의 대응이 더디게 이루어졌으며 여전히 상당수의 자산관리 회사가 전통적인 프라이빗 뱅킹 방식을 고수하고 있다 (도표 참조).

중요 RM 인력과 고객을 잃을 수 있다는 두려움, 하이 터치(high-touch) 모델이 성공실현에 필수적이라는 믿음, 업체들이 조속하게 어려운 의사결정을 하지 않아도 되게 만든 10년간의 시장 호황 등이 변화의 주요 장애물로 작용했다. 자산 및 고객 기반이 크게 증가했지만 업계의 수익 풀은 10년 전과 큰 차이가 없으며, 2007년 1,300억 달러에 비해 2019년에는 1,350억 달러에 도달하는 데 그쳤다.

코로나19의 세계적 대유행은 그 치명적인 영향을 고려할 때 경각심을 불러일으킨다. 자산관리 회사들은 경각심을 가지고 이미 오래 전에 시작해야 했던 개선 노력을 다시 기울여야 한다.

올해는 BCG가 글로벌 웰스 보고서(Global Wealth Report)를 발표하기 시작한 지 20주년이 되는 해이다. 20년 동안 BCG가 축적한 데이터와 관점을 통해 부의 증가의 특징에서 중요한 패턴을 도출할 수 있으며, 앞으로 몇 년 동안의 전망을 예측할 수 있다.

지난 20년 동안 부의 증가에서 두드러진 특징 중 하나는 탁월한 회복력이었다. 여러 차례의 위기에도 불구하고, 부의 성장은 견실하게 지속되었으며, 가장 심각한 압박도 견디며 회복했다. 오늘날에는 더 많은 자산을 더 많은 주체가 보유하고 있으며, 21세기 초반에 성숙시장과 성장시장 간 부의 격차가 급격히 줄어들었다. 지난 20년 동안 전 세계 개인 금융자산은 1999년 80조 달러에서 2019년 말 226조 달러로 거의 3배 증가했다.

그럼에도 불구하고, 전세계 부유층 고객에게 효과적으로 서비스를 제공하는 것은 앞으로 몇 년 안에 훨씬 더 복잡해질 것이다. 부유층 고객의 인구통계학적 구성이 변화함에 따라 고객의 요구와 기대도 변할 것이다. 또한 21세기 초반에 등장한 거대한 변화의 동인이 가속화하고 있다. 디지털화로 자산관리 사업에 대한 진입장벽이 낮아짐에 따라 경쟁이 심화되고 과거의 차별화된 서비스는 흔해질 것이다.

20주년을 맞이하여 올해의 보고서는 지난 20년을 돌아보고 동시에 2040년을 내다보며 과거와 미래의 20년을 다룬다. 97개 시장을 포괄하는 글로벌 시장규모 검토를 통해 상세한 과거 추이를 살펴볼 수 있다. 또한 보고서에서는 코로나19 위기의 잠재적인 장기적 영향을 평가하고 자산성장의 회복력이 지속될지 예상한다.

올해 보고서에는 또한 고객, 전문가, 젊은 세대 및 산업 전문가와의 아이디에이션 (ideation) 세션 및 인터뷰를 기반으로 도출된 자산관리의 미래에 대한 비전을 제시한다. (이들 세션에서 산출된 몇 가지 그림들을 동 보고서에 실었다.) 아울러 향후 20년 동안 업계의 가치제안과 서비스가 어떻게 변할 것인지, 상호작용 모델이 어떻게 발전할 것인지, 어떤 성공적인 비즈니스 모델이 등장할 것인지 살펴본다. 그런 다음, 미래에 대비하기 위해 앞으로 몇 개월, 몇 년 동안 리더들이 취해야 할 조치를 간략히 설명하는 체크리스트를 제시하며 마무리하고자 한다. CEO 아젠다에는 현재 환경 하의 요구사항을 해결하고 수익성을 관리하면서 미래에 비즈니스가 번창할 수 있도록 조직을 변화시키는 구체적인 조치가 나열되어 있다.

연례 글로벌 웰스 보고서에서 항상 그래왔듯이, BCG의 목표는 업계의 명확하고 종합적인 현황을 제시하고, 모든 유형의 시장참여자의 혁신, 성장 및 수익성 추구에 영향을 미치는 문제들을 생각해 볼 여지를 주는 것이다.

과거 20년을 돌아보고 미래를 내다보기

20년이라는 기간 동안 많은 일이 일어날 수 있다. 온라인 스트리밍, 모바일 뱅킹, 유전자 편집 및 로봇활용 수술은 21세기 초부터 도입된 놀라운 혁신 중 일부에 불과하다. 디지털화로 인해 세계의 더 많은 시장에 접근할 수 있게 되었고, 경제적 생산성이 증가했으며 그 어느 때보다 글로벌화 된 경제활동에 개인이 참여할 수 있게 되었다. 이 모든 요소가 부의 성장에 기여했다.

개인 금융자산은 지난 20년 동안 급증했다. 1999년 말 80조 5,000억 달러에서 2019년 말 226조 4,000억 달러로 전 세계적으로 거의 3 배 증가했다 (도표 1 참조). 해당 기간 동안 여러 경제적 혼란이 발생했다는 것을 감안할 때, 이러한 성장세는 더욱 인상적이다.
지난 20 년을 되돌아보고 향후 20 년을 내다볼 때, 몇 가지 주요 사실이 관찰된다.

부의 증가는 여러 차례 위기를 거치면서도 회복력을 보이며 지속됨

21세기는 큰 기대를 안고 시작되었을 지 모르지만, 닷컴 버블 붕괴와 9/11 비극은 그러한 분위기에 찬물을 끼얹었다. 주요 경제가 흔들리면서 2000년대 초반은 침울하게 출발했다. 주식시장 지수는 약세로 돌아섰고 글로벌 심리가 악화되었다. 이러한 분위기를 반영하여 MSCI World 지수는 2000년 ~ 2002년에 3년 연속 두 자리수의 하락을 기록했다. 그러나 심각한 시장침체보다 더 놀라운 것은 주식시장이 강하게 반등했다는 점이다.

2003년까지 자산 성장이 9.2% 이루어지며 회복되었다. 2005년에는 9.8% 증가하여 다시 기록을 세웠다. 전반적으로 2003년부터 2005년까지의 기간은 역사상 가장 강력한 부의 성장을 기록했다.

자산규모가 비록 21세기의 첫 충격들은 견뎌냈지만 2008년에 서브프라임 모기지 붕괴로 다시 시험대에 올랐다. 글로벌 유동성이 경색되면서 주식시장과 자산가치가 급락했다. 2008년 말까지 금융위기로 인해 전 세계적으로 10조 2,000억 달러의 개인 자산이 감소했다.

2008년의 서브프라임 위기는 대규모 정부 구제금융과 중앙은행의 개입을 촉발했지만 민간 금융자산은 놀라운 회복력을 보였다. 2010년까지 자산규모가 완전히 반등하여 새로운 기록을 새우며 133조 3,000억 달러에 도달했다. 이러한 성장의 대부분은 현금과 예금, 생명보험 및 연금에서 발생했으며, 이는 전세계 자산의 거의 60%를 차지했다. 예를 들어, 2008년 현금 및 예금은 7.8% 증가했으며 2019년까지 연평균 4.7%에서 7.0%의 성장률을 기록하여 일부 주식 손실을 상쇄했다.

그러나 2010년대에는 유럽 국가들의 국채 위기와 2010년대 중반까지의 고통스러운 긴축조치 등 새로운 압박 요인이 발생했다. 2010년대 후반부에는 미국과 중국, 여타 무역 상대국 사이에 적대감이 커지면서 중요 교역관계가 손상되었다. 그럼에도 불구하고 세계 주요 시장의 GDP는 지속적으로 상승하여 역사상 가장 긴 시장 활황이 실현되었다.

종합해 볼 때, 지난 20 년간 부의 성장은 전 세계 GDP 증가, 가처분 소득 증대 및 저축률 증가에 힘입어 견실하게 지속되었다. 도표 2에서 볼 수 있듯이, 21세기 초반의 불안정과 2008년의 하락은 단기적 현상이었다. 한편, 자산규모는 2003년에서 2005년 사이, 그리고 2019년에 다시 기록적인 성장세를 보이며 상승했다.

경제성장으로 더 많은 주체가 부의 확대를 경험함

현대에 들어서서 성숙시장이 부의 대부분을 차지해 왔다. 그러나 시대가 변하고 있다. 지난 20년 동안 아시아, 동유럽, 중남미, 중동 및 아프리카로 대변되는 “성장시장”은 견조한 GDP 성장과 개인 저축률 증가에 힘입어 빠른 부의 확대를 경험한 반면, 북미, 서유럽, 일본 및 오세아니아의 경제는 그보다 성장세가 완만하게 나타남에 따라 전세계 부의 확장 속도가 두 그룹으로 나뉘었다. 예를 들어, 중국 가구는 지난 20년 동안 평균적으로 가처분 소득의 25% 이상을 저축해 왔으며, 이는 유럽과 미국 가구가 기록한 평균 10% 미만 저축률과 대조적이다.

전세계 부의 확장 속도가 두 그룹으로 나뉨에 따라, 성장시장이 보유한 부의 비율은 꾸준히 증가했다. 예를 들어 1999년에 아시아 및 기타 성장 지역은 전세계 부의 9.3%를 차지했으며 2009년에 이 비율은 17.3 %로, 2019년 말에는 25.3%로 증가했다 (도표 3 참조).

경제성장 확대로 세계 부유층도 확대되었다. 전 세계 백만장자 수 (미국 달러 기준)는 지난 20년 동안 1999년 890만 명에서 2019년 말 2,400만 명 이상으로 거의 3배로 증가했다. 백만장자들은 전 세계 총 금융자산의 50% 이상을 보유하고 있다 (명목성장률을 기준으로 산정하며, 인플레이션 효과는 고려하지 않음).

북미는 지속적으로 가장 많은 수의 백만장자 (1,640만 명)를 기록하고 있으며, 그 중 절반 이상 (1,030 만 명)이 21세기에 백만장자가 되었다. 북미는 또한 HNW 세그먼트가 가장 집중되어 있는 곳이기도 하다. NHW 세그먼트는 현재 북미 자산의 59%를 차지한다 (59조 달러).

자산 분배는 지난 10년 동안 자산규모 세그먼트 별 부의 성장률이 달라지는 데 기여했다. HNW 세그먼트와 UHNW 세그먼트 (총 금융자산이 1억 달러가 넘는 개인)가 가장 높은 자산 성장률을 기록했다. 그들의 포트폴리오는 다른 세그먼트 대비 주식비율이 훨씬 높았기 때문에 (평균 50% 이상이 주식과 투자펀드지분에 투자됨), 최근 장기 시장상승세로 인한 이익을 실현할 수 있는 입지에 있었다. 대조적으로, 리테일 세그먼트 (자산이 25만 달러 미만인 개인)는 평균적으로 자산의 약 9%만 주식과 펀드에 투자했으며 80% 이상이 현금 및 예금, 생명보험 및 연금에 투자되었다. 이로 인해 리테일 세그먼트에서 부의 성장률이 더 낮게 나타난 것으로 해석된다.

코로나19로부터의 회복이 향후 수년간 성장을 결정짓게 될 것

2020년대에 들어서면서 코로나19 위기는 전세계 시장을 가장 어려운 시험에 들게 할 수 있다. 어느 곳이든 기업들은 엄청난 혼란에 직면해 있다. 수백만 명의 실직자가 발생했으며 대부분 국가에서 경기 침체가 시작되었다. 회복속도는 정부와 중앙은행의 개입뿐만 아니라 공공의료 조치에 크게 좌우되지만, 코로나19의 세계적 대유행은 단기적으로 부의 축소를 초래할 가능성이 높다.

본 보고서의 분석은 이하의 세 가지 시나리오를 제시한다 (도표 4 참조). 모델링에는 GDP 성장, 소비, 금리 변화, 인플레이션 및 자본시장과 같은 거시경제 지표가 반영되며, 이들 지표는 세 가지 시나리오마다 상이하다 (예측 시나리오의 주요 가정에 대한 자세한 내용은 “동 보고서의 방법론” 참조).

• 빠른 반등. 국내 총생산은 생산량 변동으로 가파르게 하락하지만 상대적으로 빠르게 성장세를 회복한다. 동 시나리오에서 자산규모는 2019년의 226조 달러에서 2024년 282조 달러로 4.5 %의 연평균 성장률을 기록하며 증가할 것이다. 자산관리 회사는 단기적인 수익성 타격을 입을 가능성이 높지만, 코로나19의 세계적 대유행이 업계에 지속적인 영향을 미치지는 않을 것이다.
• 느린 회복. 경제충격이 지속되며 2020년에 성장이 회복되더라도 저점이 더 깊어지고 회복세는 더 완만해 진다. 이 시나리오대로 진행된다면, 자산규모가 2020년에 215조 달러로 감소한 후 연평균 3.2% 증가해 2024년에 265조 달러로 증가할 것이다. 자산관리 회사의 수익마진이 감소할 것이며, 규모가 작거나 영업이익경비율(CIR)이 높은 자산관리 회사가 가장 큰 타격을 받는다. 이에 따라 업계 내에서 사업통합이 증가하게 될 것이다.
• 타격 지속. 심각한 경제적 타격으로 인해 노동시장과 생산성에 장기적인 혼란이 초래된다. 이 시나리오에 따르면, 자산규모는 2020년에 210조 달러로 감소한 후 불과 연평균 1.4 % 성장하여 2024년까지 243조 달러로 증가한다. 자산관리 회사의 수익마진과 자산규모가 급속하게 하락할 것이며, 규모가 작거나 영업이익경비율(CIR)이 높은 자산관리 회사가 최대 타격을 입는다. M&A가 활성화되고 자산관리 회사들은 비용절감을 위해 지금까지와는 근본적으로 다른 방식으로 고객에게 서비스를 제공해야 한다.

어떤 시나리오가 현실화하든 간에, 자산관리 기관은 몇 가지 이유로 인해 더 큰 압박을 받게 될 것이다. 첫째, 시장하락의 영향을 더 많이 받는 자산기준 보수가 자산관리 회사 수익에서 차지하는 비율이 과거 대비 증가했다 (BCG의 글로벌 자산관리기관 성과 벤치마킹 데이터베이스에 따르면 2013년 30%, 2018년 45%). 둘째, BCG의 글로벌 자산관리기관 성과 벤치마킹 데이터베이스에 따르면 많은 자산관리 회사가 지난 금융위기 대비 약한 재무상태로 위기에 진입하고 있는 것으로 나타났다. 9%가 적자를 기록하며 2020년에 진입했으며, 2007년 초반의 적자기관 비율은 5%였다. 해당 비율은 2021년까지 14%로 증가할 가능성이 있다. 그리고 세 번째, 영업이익경비율도 상승했다 (2007년 60%, 2018년 77 %).

성장시장이 성숙시장을 앞지를 것으로 예상됨

거시경제 데이터에 따르면 일본을 제외한 아시아 지역에서 자산규모 성장이 지속적으로 빠르게 나타날 것으로 예상된다. 또한, BCG 모델링에 따르면 일본을 제외한 아시아 전역의 자산규모는 향후 5 년간 매년 5.1% ~ 7.4% 증가할 것으로 예상된다. 이러한 예측이 실현되면 아시아는 2022년까지 서유럽을 제치고 세계에서 두 번째로 부유한 지역이 될 것이다.

코로나19 위기가 세계경제에 입히게 될 타격의 정도에 따라, 주식 비중이 높은 북미의 자산규모는 2019년부터 2024년까지 매년 –0.6% ~ 3.7% 증가할 수 있다. 서유럽의 경우, 주식보다 변동성이 적은 현금 및 예금 비중이 크기 때문에 약 1.6% ~ 3.6%의 보다 안정적인 자산증가가 예상된다. 그렇다 하더라도 향후 5년 동안 서유럽의 평균 GDP는 지난 20년 간의 평균보다 낮을 것으로 예상되기 때문에 서유럽의 자산 증가율이 북미를 넘어설 가능성은 낮다.

HNW와 UHNW 세그먼트가 북미에서 가장 빠르게 증가를 보이는 반면, 자산가 (Affluent) 세그먼트는 아시아, 서유럽 및 중동에서 가장 빠르게 성장하는 자산집단이 될 것으로 예상된다. 아시아에서 Affluent 세그먼트에 속하는 개인의 자산은 향후 5년 동안 연평균 6.0% ~ 8.7% 증가할 것이다 (2024 년까지 5조 7,000억 달러 ~ 6조 5,000억 달러로 증가).

종합적으로, 이러한 추세는 자산관리 회사가 향후 5년 동안 더 많은 잠재고객을 확보할 수 있음을 의미한다. 동 보고서는 자산 세그먼트가 이하의 추세를 보일 것으로 예상한다.

• 세계적으로 Affluent 세그먼트가 (35조 3,000억 달러로 자산규모 추산) 2019년에서 2024년까지 연평균 1.7% ~ 4.6% 증가할 것이다.
• HNW 세그먼트는 (87조 7,000억 달러로 자산규모 추산) 동일한 기간 동안 연평균 0.2% ~ 4.7% 증가할 것이다.
• UHNW 세그먼트는 (27조 3,000억 달러로 자산규모 추산) 2024년까지 연평균 1.4% ~ 5.8%로 증가할 것이다.

역외 자산 패턴의 지속적 변화가 예상됨

역외 자산은 지난 20년간 1999년 3조 1,000억 달러에서 2019 년 9조 6,000억 달러로 크게 증가했다 (도표 5 참조). 과거에 위기가 발생했을 때에는 국경 간 자본흐름이 단기적으로 증가하는 경우가 일반적이었다. 코로나19의 세계적 대유행이 유사한 변화를 가져올 지의 여부는 기업 유동성에 미치는 영향의 심각성과, 특정 시장이 경제적, 정치적 불안정을 겪는지의 여부, 정부가 위기개입 비용을 충당하기 위해 더 엄격한 조세 조치를 시행하는지에 달려있다.

단기적으로 투자자들은 안전하다고 인식하는 피난처로 자산이동을 고려할 것으로 예상된다. 이러한 유입에도 불구하고, 역외 자산은 자본시장의 영향으로 2020년에 5.4% ~10.2 % 감소할 것이다. 중기적으로 (2021년 ~ 2024년), 특히 경기 침체가 “타격 지속” 시나리오를 따르는 경우, 투자자는 유동성에 쉽게 접근할 수 있도록 자산의 역외 이동을 고려할 수 있다.

지역별 역외 자산 패턴도 변화하고 있다. 예를 들어 1999년에 서유럽은 전 세계 역외 자산의 약 50 %를 차지했다. 2019년 기준, 점유율은 24%로 떨어졌고 2024년에는 20%를 하회할 것이다. 대조적으로, 역외 자산에 대한 아시아의 점유율은 2024년까지 40%에 도달할 것으로 예상된다. 중동과 중남미 또한 역외 자산 점유율이 향후 5 년간 전 세계 평균보다 약간 빠르게 성장할 것으로 전망된다.

기장센터(booking center) 관점에서 스위스는 전 세계 역외 자산의 약 1/4을 차지하는 최대 역외 자산 센터이다. 그러나 중국과 여타 아시아 국가의 부유층 개인자산이 빠르게 성장함에 따라 홍콩이 그 뒤를 바짝 쫓고 있다. 이들 부유층 개인들은 현재 전세계 역외 자산의 17%를 차지한다. 싱가포르는 역외 자산의 3대 허브이며 2019년 총 기장규모가 1조 달러를 넘는다. 싱가포르 또한 중국 자산의 지속적인 유입으로 덕을 볼 것으로 예상된다. 2019년에 시작된 홍콩 시위는 지금까지 역외 자산에 큰 영향을 미치지 않았지만, 혼란이 지속된다면 싱가포르 및 기타 역외자산 센터로의 자산 흐름이 촉발될 수 있다.

자산관리의 향후 20년

미래를 상상할 때 일반적으로 로봇, 홀로그램, 이식가능 장치, 기타 특별한 장치 및 도구로 가득 찬 세상을 예상하는 경우가 많다. 이러한 기술 중 상당수는 일상 생활에 중요한 요소로 자리잡게 되겠지만, 고객이 미래에 자산관리 회사로부터 가장 원하는 것은 보다 단순하고 접근성이 좋은 양방향 서비스이다. 실적이 여전히 매우 중요하겠지만, 이를 실현하기 위해서는 건전한 재무수익 이상의 것이 필요하다. 자산관리 회사는 고객의 신뢰를 얻어야 하며, 흥미롭고 생산적인 다양한 방식으로 자산을 관리해야 한다.
2040년이 되면 수백억 개의 연결된 장치들이 제타바이트 규모의 데이터를 생성하고 현기증 나는 속도로 데이터 스트림을 업데이트할 것이다. 전화, 가정 및 직장에 도입되는 기계는 인간의 인지능력을 뛰어 넘는 방식으로 데이터를 제공할 것이다. 고객은 더 많은 지식을 즉시 얻을 수 있게 되겠지만 그 어느 때보다 인사이트를 필요로 할 것이다. 정보가 흘러 넘치는 사회의 역설은 가용한 모든 정보를 이해할 만한 시간이 없다는 것이다.

자산관리 고객 풀이 더 커지고 젊어지며 다양해지고 글로벌화 함에 따라, 자산관리 회사에 대한 기대도 변화할 것이다. 인사이트를 얻기 위해 글로벌 메가 트렌드와 디지털 미래에 대한 아이디에이션 세션을 미국과 유럽에서 실시했으며, 동 세션에는 전문가 집단, 젊은 세대 (X, Y, Z 세대), 자산관리 고객, 업계 전문가가 참여했다. 또한 자산관리 및 기술 부문, 부유층 자문/지원과 관련한 여타 산업 분야의 40명 이상의 기업 리더를 인터뷰했으며, 금융 서비스 업계의 약 200명을 대상으로 설문조사를 실시했다 (“매우 달라질 미래를 상상” 참조).

그들의 인사이트와 BCG의 분석에 따르면 지난 20년 동안 자산관리 환경을 재편하기 시작한 파괴적인 추세에 속도가 붙을 것이며, 빠른 디지털화, 더 많은 지식과 권한을 갖춘 고객 기반, 선택권 확대가 가속화에 기여할 것이다. 그러나 여러 측면에서 향후 20년 동안 가장 파괴적인 요소는 변화의 속도 자체가 될 것이다.

미래의 고객은 자산을 통해 더 많은 것을 원하게 될 것

20년 후면 X 세대는 퇴직하고 Y 세대는 최고의 수입을 올리는 나이가 될 것이며, Z 세대는 경력을 한창 쌓는 시기일 것이다. 지난 100년 동안의 전형적인 자산관리 고객이 서구의 50대 백인 남성이었다면, 미래에는 거의 모든 측면에서 고정관념이 뒤집힐 것이다. BCG가 “향후 10년 동안의 여성고객 자산관리 (Managing the Next Decade of Women’s Wealth)”에서 보고한 바와 같이 앞으로 몇 년 동안 여성의 자산 증가가 남성 대비 더 빨라질 것이다. 성장시장은 부의 축적 속도에서 성숙시장을 앞지를 것이며, 경제적 성취 확산으로 세계적으로 더 많은 사람들이 부를 축적하게 될 것이다.

X, Y, Z 세대는 또한 이전 세대보다 교육 수준이 높고 더 많은 경제적 권한을 가지게 될 것이다. 이들 젊은 세대는 경제적, 지정학적 변동성이 증가한 역동적이고 빠르게 변화하는 글로벌 환경에서, 또한 항상 인터넷에 접속된 세상에 살게 될 것이며 정보공유와 개인정보 보호 사이의 모호한 영역이 증가하게 될 것이다.

이들 젊은 세대들에게 富는 단순히 돈에 관한 것이 아니라 의미, 목적, 연결, 세상에 긍정적 변화를 실현하는 것에 관한 것이다. 이러한 지향점으로 인해 자산관리 회사의 미래가 매우 달라질 것이다.

자산관리 회사는 도전과제에 맞서야 함

향후 20년 동안 자산관리 회사의 모델은 확장되고 초점을 재설정하게 될 것이며, 사람과 기계 사이의 구분이 사라질 것이다. 고객이 변화를 필요로 함에 따라 서비스와 상호작용은 여러 가지 방식으로 진화할 것이다 (도표 6 참조).

상호작용의 디지털화에서 인간화로

앞으로 몇 년 동안 고객에게 보다 빠르고 예측 가능한 경험을 제공할 수 있다는 점 때문에 자동화 시스템, 로봇, 챗봇이 일상적인 요구와 조치를 지원하는 역할을 상당부분 수행하게 될 것이다. 그러나 로봇과 챗봇의 효율성으로 인해 향후 몇 년간 RM의 수가 줄어들게 되면, 남은 인력의 역할이 크게 확대될 것이며 새로운 역할도 요구될 것이다. 자산관리 회사는 제공하는 서비스의 범위 또는 전문지식뿐만 아니라, 고객의 가장 복잡한 요구를 해결하기 위한 맞춤형 서비스와 인사이트를 통해 자신의 가치를 증명해야 한다. 제품과 솔루션의 우수성은 여전히 중요할 것이다. 그러나, 관계의 친밀도와 개별 고객에 대한 폭넓은 정보, 이들의 환경 및 상황 또한 그만큼 중요해질 것이다.

최고의 자산관리 회사와 나머지를 구분하는 차별성은 고객 별 인사이트를 도출하고 이에 기반해 신속하게 움직이는 능력에서 나오게 될 것이다. 경쟁에서 승리하는 자산관리 회사는 자체 정보수집 또는 파트너/여타 외부 제공업체로부터 정보 스트림을 수집하는 탁월한 능력을 보유할 뿐만 아니라 데이터를 해석하고 인사이트를 대규모로 실행하는 뛰어난 능력을 보일 것이다. 영국에 본사를 둔 프라이빗 뱅크 책임자는 “미래의 고객은 원하는 때에 원하는 정보에 접근하게 할 수 있는 최고의 디지털 역량을 갖추지 못한 자산관리 회사와 결코 거래하지 않을 것”이라고 말했다.

그러나 기계의 능력이 아무리 뛰어나도 신뢰할 수 있는 개인적 관계는 더 복잡한 니즈를 보유하는 경향의 상위 자산군 고객에게 특히 핵심적인 역할을 할 것이다. 의미 있고 신뢰할 수 있는 관계를 형성하기 위해서는 인간의 판단, 창의성 및 공감이 필수적이다. 로봇과 AI는 이러한 특징을 쉽게 복제할 수 없다. 한 글로벌 자산관리 회사의 디지털 전략 책임자는 “신뢰는 미래에도 필수 요소가 될 것이다. 플랫폼과 디지털 솔루션만으로는 신뢰를 구축하기에 충분하지 않다”라고 말했다.

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매우 달라질 미래를 상상

동 보고서는 2040년까지 발생할 가장 가능성이 높은 자산관리 변화를 다루고 있다. 반면, 인터뷰와 워크숍에 참여한 기업 리더들은 여러 광범위하고 창의적인 아이디어를 내놓았다.

이 중 일부는 결코 실현되지 않을 수도 있지만, 아이디어의 상당수가 상당한 잠재성을 가지고 있으며 자산관리업계의 전략적 사고에 도움이 될 수 있다 (도표 참조).

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고정된 상품에서 맞춤형 솔루션으로

향후 20년 동안 가장 앞선 자산관리 회사는 향후 단계들을 미리 고민하고, 고객의 니즈가 요구되기 전에 고객지원을 위해 어떤 유형의 솔루션과 지원이 필요할지 파악할 수 있을 것이다. 차세대 기계학습 분석을 통해 자산관리 회사는 잠재적인 고객 기회를 기민하게 찾아낼 수 있다. 모델의 일부인 시각화 도구를 통해 자문은 고객에게 다양한 금융 및 투자 선택을 안내할 수 있으므로 여러 시나리오가 어떻게 진행될지 좀 더 직관적으로 예상할 수 있다. 그런 다음 RM은 필터를 적용하여 고객의 투자 초점에 맞는 자산을 검색하고 선별된 목록을 고객과 공유할 수 있다. 자산관리 회사는 광범위한 상품/서비스를 제공하는 대신, 심사된 최적의 옵션들을 처음부터 고객에게 제시할 수 있다.

과거에는 이러한 수준의 맞춤화를 제공하는 데 많은 비용이 초래되었다. 그러나 기술의 발전으로 자산관리 회사는 현재 소요되는 시간과 비용의 아주 일부만 투자해도 고도로 맞춤화된 포트폴리오를 만들어 낼 수 있다. 예를 들어 디지털화 된 상품 구성요소 라이브러리 덕분에 RM이 버튼을 누르기만 하면 유로화로 표시되고 아프리카 시장에 25%를 투자하는 청정 에너지 투자상품을 만들 수 있다. 자문과 일임 상품의 기존 구분은 위임내용이 혁신화되면서 양 쪽의 요소가 결합됨에 따라 사라지게 될 것이다.

디지털화는 맞춤형 투자의 한계비용을 낮추는 것 외에도 자산관리 회사가 스마트 평가기준을(metrics) 구축할 수 있게 한다. 고객은 회사의 전략적 의사결정과 재무성과가 어떻게 수익을 강화했는지, 또는 투자가 어떻게 온실가스를 감축하고, 환경이 어려운 학생들을 위한 교육성과를 향상시키거나, 더 나은 건강 성과로 이어졌는지 이해할 수 있다. 투명성 증대와 측정 가능한 인사이트를 통해 자산관리 고객이 투자처와 투자방법에 대한 주인의식을 가질 수 있으며 가치창출 방식을 보다 명확히 이해할 수 있다.

무미건조하고 고루한 투자에서 목적의식이 있고 흥미로운 투자로

많은 고객들이 그들의 투자가 실제 세상에 영향을 주는 대담하고 목적의식이 있는 성격을 가지기를 원한다. 이를 위해 자산관리 회사는 재무적, 심리적 성과를 모두 제공해야 한다. 예를 들어, 고객이 중요하고 선구적인 소규모 사업 자금을 지원한다거나, 혁신적 진보 또는 시장형성 노력에 유의미한 지분을 확보함으로써 혁신자의 역할을 수행하는 데 관심이 있을 수 있다.

패시브 투자와 스마트 베타 투자는 계속 성장할 것이지만 부유층 개인 고객들은 거리를 두면서 수익률만 실현하는 것이 성공이라고 생각하지 않을 것이다. 그들은 자신의 부를 확대하고 의미 있게 혁신을 추진하기 위해 미래를 적극적으로 형성해나가는 것도 성공에 포함된다고 생각할 것이다.

전형적인 고객경험을 제공하는 것만으로는 충분하지 않을 것이다. 자산관리 회사는 신중하게 설계된 혁신적인 상품과 서비스로 고객의 확장된 니즈에 대응해야 한다. 사모투자는 이러한 요구를 충족시키기 위해 점점 더 중요한 영역이 될 것이며, 디지털 자산 시장 접근 등 새롭거나 특수한 자산군도 중요성이 증가할 것이다.

커뮤니티를 구축하는 것은 강력한 심리적 연대를 이루는 또 다른 방법이다. 업계의 유수 자산관리 회사들은 이미 기술 적용을 통해 피어 투 피어 네트워크를 구축하여 권유내용을 공유하고 투자자가 서로 자산을 매매할 수 있는 공간을 만드는 방안을 모색하고 있다. 규제적 고려사항이나 위험에도 불구하고 자산관리 회사들이 이러한 허브와 거래공간을 향후 몇 년 동안 더 많이 창출할 것으로 보인다.

규모 및 상품 중심에서 관계중심으로 이동

디지털화가 가속화됨에 따라 업계의 경제적 구도가 변화할 것이다. 수익 마진은 계속 엄청난 압박을 받을 것이다. 이러한 압박의 원인 중 하나는 거래 및 수탁 서비스 등 핵심 영역에서 자산관리 회사보다 경쟁력 있는 가격을 제시하고, 훨씬 낮은 가격으로 맞춤형 자문과 포트폴리오 관리 서비스를 제공하는 핀테크 및 기술 플랫폼 업체가 될 것이다. 또한 데이터 및 분석을 통해 UHNW 세그먼트를 넘어 더 많은 고객을 직접 겨냥하는 자산운용사들이 자산관리 회사의 판매 보수를 빼앗아 감에 따라 압박이 증가할 것으로 예상된다.

또한, 일과 개인 생활에서 가격 투명성에 익숙해진 젊은 세대는 자산관리 자문에게 수수료와 관련한 더 높은 수준의 투명성을 요구할 것이다. 온라인 가격비교 도구를 사용하면 가장 경쟁력 있는 가격의 상품을 쉽게 검색할 수 있다.

이들 압박요인들은 투자서비스 마진을 절반으로 축소시킬 수 있으며, 결과적으로 자산관리 회사들은 고객의 새로운 요구를 충족하고 현재 자원의 일부만으로도 가치를 창출할 수 있는 새로운 방안을 찾아야 할 것이다. 이는 쉬운 일이 아니다.

이에 따라 자산관리 회사가 상품에 집중하는 대신 초점을 옮겨 고객관계 구축을 모색할 것이며, 고객의 폭넓은 자산관련 목표달성에 도움이 되는 투자관리 요소를 확보하고자 할 것이다. 많은 자산관리 회사가 자산규모에 따라 가격을 결정하는 대신, 역동적이고 가치에 기반한 가격책정 방식으로 옮겨가게 될 것이다. 즉, 자산기준 지급보수, 성과보수를 운용자산과 연계되지 않을 수도 있는 고정보수 모델과 맞춤형으로 혼합하게 될 것이다. 고객은 보다 상세하게 가격구조를 이해할 수 있게 될 것이다. 한 자산관리 회사의 국가담당 CEO가 언급했듯이 “자산관리 회사는 자산기준 지급 보수체계에서 벗어나는 것을 고려해야 한다. 고객이 10 배 더 많은 자산을 가지고 있다고 해서 동일한 서비스에 대해 10배 더 많은 비용을 지불해야 할 까닭이 있는가? 이러한 자산을 관리하는 데 소요되는 시간도 비례하여 증가하지는 않는다. 자산관리에 드는 노력 기반의 가격구조가 멀티패밀리 오피스에서 관찰된다.“

자산관리업계 구도의 재편이 예상됨

자산관리 환경의 변화로 자산관리 회사의 업계 구도도 바뀔 것으로 예상된다. 규모, 전문화, 선택권에 대한 요구로 자산관리 업계는 이하의 4가지 모델을 중심으로 수렴될 수 있다 (도표 7 참조).

• 대규모 통합. 최대 규모의 자산관리 회사들은 향후 20년 동안 시장점유율이 두 배로 증가할 수 있다. 이들은 규모와 재무적인 우위를 통해 전체 가치사슬을 대상으로 서비스를 제공하면서 가장 복잡한 고객요구를 충족시키는 유일한 관문으로서의 역할을 강화할 수 있다. 한 글로벌 기관의 프라이빗 뱅킹 담당자는 “여러 국가, 역량, 시간대를 아우르는 서비스를 제공할 수 있는 대규모 조직과, 특화된 전문성에 프리미엄을 요구할 수 있는 틈새 업체들로 업계가 양분될 것이다. 중간에 낀 업체들은 입지가 좁아질 것이다”라고 말한다.
• 틈새 업체. 전체적으로 소규모 업체 수는 적어지겠지만 특화된 전문업체들은 계속 남아있게 될 것이다. 이들 업체들은 상위 HNW 및 UHNW에 속하는 세그먼트와 같이 요구가 매우 복잡한 고객에게 서비스를 제공하게 될 것이며, 이러한 고객집단은 항공기 및 요트 관리, 상속형 신탁 설정 및 세대 간 갈등 최소화 방안에 대한 가족 교육에 이르기까지 특별한 지원을 필요로 한다. 여타 소규모 업체들은 거래흐름에 대한 독점적 접근, 비공개 사모투자 기회 또는 임팩트 투자와 같은 수준 높은 투자 관점을 제시할 것이다. 이들 자산관리회사는 디지털화를 도입하면서도 사업모델은 긴밀한 사람 간 상호작용, 관계관리 기법 및 전문 자문에 더 많은 중점을 둔다.
• 상업은행과 자산운용사의 확장. 자산가 (Affluent) 및 HNW 세그먼트의 증가를 염두에 두고, 상업은행과 자산운용사는 전형적인 자산관리 회사와 공격적으로 경쟁하고 기존 고객기반을 대상으로 단순하고 매력적인 투자솔루션을 제공하기 위하여 기술과 하이브리드 모델을 활용할 것이다. 이러한 서비스는 기존 자산관리 기관이 거의 없는 시장의 고객에게 특히 매력적으로 다가갈 것이다. 자산운용사는 우수한 투자역량을 활용하여 직접채널을 통해 신규고객을 확보할 것이다.
• 기술 대기업의 진입. 아마존, 구글, 마이크로소프트 등의 대기업들이 많은 자산관리 기술 활용 업체들을 위해 기간계 시스템 인프라 및 클라우드 환경을 구축하고 있다. 알리바바와 아마존을 위시한 일부 업체는 일련의 금융상품도 제공한다. 더 나아가 그들은 향후 재정적 여력과 규모를 통해 Affluent 및 하위 HNW 세그먼트를 대상으로 자산관리 서비스를 제공 할 수 있다. 이러한 변화는 이미 중국에서 일어나고 있으며, 중국은 기존에 자산관리 회사가 거의 존재하지 않았던 국가이다. 미국 내 시장 규모, 디지털 채널의 광범위한 보급, 보다 적극적인 투자 고객 성향을 고려할 때 미국에서도 비슷한 추세가 예상된다. 이들 시장에서 기술 대기업들은 향후 20년 동안 자산관리시장에 깊숙하게 침투할 수 있으며 입지가 약한 자산관리 회사에게는 심각한 위협이 된다. 유럽의 경우 시장이 분화되고 언어, 문화, 규제가 다양하기 때문에 기술 대기업의 자산관리 시장 진입이 더디게 일어날 수 있지만, 그렇다 해도 시장진입이 중단될 가능성은 낮다. 어느 정도 기술 대기업들의 학습이 이루어지면, 이들은 지역적 자산관리 강자, 더 나아가 세계적인 강자가 될 수 있다.

다양한 모델이 존재하며, 이들은 공통적으로 생태계를 구성하게 될 것임

생태계 모델은 미래의 표준이 될 것이다. 크고 작은 자산관리 회사가 존재하게 될 것이며, 각 기관은 고객을 위한 단일 게이트웨이 역할을 수행해 광범위한 플랫폼에 대한 접근성을 제공하고 고객의 특정 요구에 맞는 상품을 제공한다.

생태계 모델을 통해 자산관리 회사는 필요한 역량을 자체적으로 구축할 필요 없이 보다 다양한 서비스를 제공할 수 있으므로, 독자적으로 전체 가치사슬을 감당해야 하는 리스크와 비용을 발생시키지 않으면서도 통합적 경험에 대한 고객의 요구를 충족시킬 수 있다. 그러나 생태계 내에서 성공하려면 신뢰를 구축해야 한다.

기존 업체들은 오랜 고객 관계, 고객에 대한 접근성, 강력한 브랜드를 기반으로 신뢰를 확보하기에 유리한 입지에 놓여있다. 이들은 보다 강력한 데이터 및 분석 역량을 구축하고 보다 포괄적인 고객 지식을 축적함에 따라, 중요한 수탁자 역할을 수행하여 고객의 특정 요구를 충족시키는 맞춤형 서비스 생태계로 안내할 수 있다. 자산관리 회사는 재무적, 생활관련 의사결정이 수반되는 복잡한 고객 요구사항을 처리함으로써 고객이 자신의 생활에 집중하고 자산관리계획의 지루한 업무는 자문에게 맡길 수 있도록 한다. 한 글로벌 자산관리 회사의 전략 및 사업개발 책임자는 “자산관리 회사들은 조직적 복잡성을 처리하여 고객에게 보다 매끄럽고 가치 있는 경험을 제공할 것이다. 미래의 자산관리 회사의 키워드는 통합이 될 것이다”라고 지적한다. 마찬가지로 한 글로벌 은행의 역내 전략 책임자는 “자산관리 회사 인력의 역할이 변하게 될 것이다. 고객관계 관리가 더 중요해 질 것이며, 자산관리 회사의 역할이 금융/라이프 자문과 유사해 질 것”이라고 말한다.

생태계 모델은 또한 핀테크 및 보험사와 같은 외부기관이 자산관리 회사와 보다 쉽게 협업할 수 있도록 해준다. 생태계 모델을 채택한 업체는 틈새 업체들과 경쟁하는 것이 아니라, 이러한 업체들과 상품/서비스를 플랫폼에 통합하기만 하면 된다.

자산관리 회사 CEO의 아젠다

자산관리 회사는 2020년을 전환점으로 삼아야 한다. 일련의 점진적인 개선을 순차적으로 이룬다고 해서 고객만족, 경쟁우위 차별화, 성장 및 비용절감 측면에서 필요한 성과개선이 실현되지 않는다.

BCG는 리더들이 복잡한 선택 방안들을 탐색할 수 있도록 CEO를 위한 아젠다를 마련했다. 권고사항을 세 가지로 분류할 수 있으며, 조직이 코로나19 기간의 즉각적인 요구사항을 해결하고 앞으로의 여정에 자금을 조달할 수 있도록 하는 단기 조치, 미래에 지속적 우위를 창출할 수 있게 하는 중기 조치, 성공에 필수적인 기초역량 구축이 그것이다 (도표 8 참조).

이러한 우선순위 중 일부는 새로운 것이 아니다. 그러나 일부 자산관리 회사는 진전을 이룬 반면, 거의 모든 자산관리 업체가 여전히 상당한 노력을 해야 한다 (도표 9 참조). 예를 들어, 많은 자산관리 회사에서 판매 관행이 임의적으로 이루어진다. 인재관리는 구식 관행을 유지하고 있으며, 디지털 및 데이터 프로그램은 여전히 고객가치 창출원이 아니라 “부차적인 것”으로 간주된다. 여러 측면에서 혁신이 가속화하고 있는 현재 시점에, 자산관리 회사들은 필요한 변화를 실행하고 대담하게 움직여야 한다.

수익 보호

조직의 수익보호와 변화완료에 필요한 자금창출을 위해 리더는 다음 영역에서 결정적인 조치를 취해야 한다.

• 스마트한 수익 개선. 대부분의 자산관리 회사는 영업 및 가격책정에 체계적인 접근법을 취하지 못해 수익달성의 기회를 놓친다. 이들은 매출 마진 악화를 막기 위한 조치를 취해야 한다. 가망고객 발굴, 온보딩, 교차판매 및 유지율을 개선하기 위해 새로운 업무방식을 도입해야 한다. 지속적인 성과달성을 위해서는 직관적인 디지털 툴을 활용하는 것이 필수적이며, 데이터의 체계적 활용과 회사의 가치제안 및 문화와의 연계 또한 중요하다. 특히 자산관리 회사는 고객관계와 고객의 가격 민감도를 고려한 고객 별 목표 가격을 설정하여 가격책정에 집중해야 한다. 리더는 가격책정을 일회성 작업이 아닌, 역량으로 간주해야 한다. 또한 심층적인 분석 지원과 변화관리에 대한 강력한 접근법이 적용되어야 성공이 실현될 수 있다. 새로운 영업 및 가격책정 관행을 영업인력과 함께 수립하고, 이것이 코칭, 보고, 인센티브 및 리더의 롤 모델 역할수행 전반에 반영될 때 가장 효과적으로 작동한다. 이에 따른 효과의 잠재력은 상당하다. BCG의 경험에 따르면 이러한 조치는 2년 내에 매출을 10% ~ 15% 증가시킬 수 있다.
• 프론트 오피스 구성. 자산관리 업체들이 지난 10년 동안 효율성 개선을 위해 변화를 추진해 왔지만, 고객 니즈와 가치, 서비스 강도와 RM의 업무가 잘 연계되지 않는 경우가 여전히 많다. 전문가 배정이 다소 임의적으로 이루어지며 인력 배치가 느슨하게 이루어진다. 생산성 향상을 위해 자산관리 회사는 고객의 서비스 선호도, 수익 기회, 복잡성 및 서비스 비용에 대한 철저한 분석에 따라 RM 당 고객자산을 최적화해야 한다. 영업계획을 수립할 때 반드시 전문가가 참여해야 하며, 가장 가치 있는 기회에 집중할 수 있도록 이들 전문가에게 권한이 부여되어야 한다. 자산관리 업체는 자문 서비스 제안내용을 검토하여 필요한 서비스 수준을 결정해야 하며, 생산성 개선 도구의 사용을 의무화해야 한다. 인간 공학적 (bionic) 세상에서 RM의 역할과 기술이 변하게 될 것이다. 상기 조치를 수행하는 자산관리 회사들은 더 적은 자원으로 기존 고객을 관리할 수 있으며, 성장에 필요한 자원을 확보할 수 있다.
• 준법감시 및 리스크 관리. 지난 10년 동안 자산관리 회사들은 전례 없는 규제 요건과 감독의 대상이 되었다. 그러나 이러한 문제를 해결하기 위해 통합 운영 모델을 설계하는 대신 대부분이 임시방편으로 대응해 단편적인 프로세스, 팀, 도구들이 생성되는 결과를 낳았다. 이로 인해 비용이 엄청나게 증가하고 막대한 관리부담이 발생하여 응대 시간이 느려지고 고객 불만과 실수 위험이 증가했다. 이러한 문제를 해결하려면 핵심 프로세스를 매핑하고 작업을 간소화, 표준화 및 자동화 할 수 있는 부분을 파악하는 것부터 시작해야 한다. 자산관리 회사는 준법감시 및 리스크 부서뿐 아니라 영업 팀, 백 오피스, 상품 조직 및 기타 지원 기능조직을 포함하여 폭넓게 이러한 조치를 수행해야 한다. 그런 다음 핵심 프로세스를 재 설계하여 워크 플로우 도구, 규칙 엔진, 스코어링 모델, 예측 분석 및 기타 첨단기술을 활용해야 한다. 이러한 변화를 완수하는 자산관리 회사는 상당한 비용절감을 달성하고 고객 만족도, 조직 회복성 및 성장을 개선할 수 있다.
• 구조적 효율성. 2008년 금융위기 이후 시행된 효율성 향상 및 일회성 비용절감 노력이 대부분 자취를 감췄다. 2019년 자산관리 업계가 기록한 평균 CIR 73%는 11년 동안 이어진 시장 활황에도 불구하고 금융 위기 이전보다 13% 포인트 높았다. 자산관리 회사는 구조적 효율성을 개선하고 더 심각한 침체기를 견디기 위해 IT를 넘어서는 애자일 업무관행 적용 (일부 상업 은행이 착수)을 포함하여 조직 전체에 대대적인 변화를 실행함으로써 린(lean) 관리 및 지속적인 개선 원칙에 기반하여 전체 프로세스를 최적화해야 하며, 관리 계층 (management layers)과 매트릭스 구조를 간소화해야 한다. 자산관리 회사는 또한 미들 오피스 및 백 오피스뿐만 아니라 투자관리 측면에서 소싱 전략을 재평가해야 한다. 또한 리더는 투자 예산을 검토하여 RM 채용과 디지털 역량구축 간에 적절한 균형이 유지되는지 확인해야 한다.

미래의 성공

자산관리 회사는 이윤확보 외에도 향후 20년 동안의 변화에 대비해야 한다. 이러한 변화의 광범위한 특성을 감안할 때, 리더는 점점 더 경쟁이 심화하는 분야에서 입지를 확보하고 차별화된 고객 가치를 제공하기 위해 이하의 영역을 개선해야 한다.

• 개인화된 가치 제안. 코로나 19로 인해 자산관리 회사에 가해지는 압박은 유용한 시험대로 작용할 수 있다. 자문 서비스가 고객의 요구를 충족했는가? 고객이 자신의 포트폴리오에 일어난 상황에 준비되어 있었는가? 자문이 더 사전적으로 대처할 수 있었는가? 변동성이 큰 시기에도 이러한 질문에 “예”라고 답할 수 있는 능력이 앞으로 몇 년 동안 중요할 것이다. 개인화는 성공의 열쇠이다. 각 고객에게 적시에 적절한 제안이나 자문을 할 수 있는 자산관리 회사가 승자가 될 것이다. 이들 기관은 고객이 원하는 정보제공 빈도, 특정 상호작용의 길이와 형식, 가장 적합한 감정적 톤이나 스타일을 알고 있다. 고객의 특성과 선호도에 대한 예리한 이해를 통해 이러한 인사이트를 얻을 수 있으며, 인사이트를 활용하여 엄선된 투자 테마, P2P 네트워크, 양방향 시뮬레이션, 재미와 참여를 이끌어내는 독점적 상품을 제공할 수 있다. 이러한 방식으로 일관되고 대규모로 개인화를 실현하려면 클라이언트에 대한 360도 이해, 뛰어난 데이터 분석 및 인적/디지털 채널 간에 쉽게 이동할 수 있는 역량이 필요하다.
• ESG 및 임팩트 투자. 자산관리 회사는 스코어링 모델 또는 데이터 부족과 같은 단기적인 문제로 인해 세심한 ESG 포트폴리오를 구축하지 못해서는 안 된다. 이들은 엄격한 법규준수 조치에 기반하여 건실한 재무적 수익과 함께 측정 가능한 사회적 또는 환경적 영향을 창출하는 투자기회를 제공해야 한다. 자산관리 회사는 RM이 가치와 지속 가능한 개발 목표에 대해 고객과 상세하게 논의하도록 장려해야 하며, 이를 위해 올바른 교육 및 인센티브를 제공해야 한다. 이러한 대화는 또한 장기적인 시각으로도 이루어져야 한다. 예를 들어, RM은 자산관리 고객에게 개인 또는 가족의 가치관이 세대에 걸친 장기적 계획수립에 어떻게 반영될 지 물을 수 있다. ESG를 실현하기 위해서는 내부적 실천이 필요하다. ESG 기준을 효과적으로 적용하기 위해서 자산관리 회사는 이들 기준을 내부 아젠다에 반영해야 하며 구호로 외치는 내용을 실천해야 한다.
• 도전자 전략. 디지털 기술과 생태계를 통해 자산관리 업체는 저렴한 비용으로 새로운 수익 풀에 접근할 수 있는 기회를 얻게 된다. 가치창출 기회를 활용하고 앞으로 도래할 디지털 경쟁에 대비하려면 자산관리 회사들은 도전 전략을 설계하기 시작해야 한다. 이러한 기회에는 글로벌 패밀리 오피스 플랫폼을 구축하거나 UHNW 스타일의 상품을 디지털 형태로 여타 세그먼트에 제공하는 것 등이 포함될 수 있다. Affluent 세그먼트를 위한 전략을 마련하는 것은 특히 해당 세그먼트의 규모, 성장가능성 및 지금까지 충분한 지원이 제공되지 못했다는 점을 고려할 때 특히 유망한 결과를 기대할 수 있다. 자산관리 회사가 적절하게 개인화 서비스를 제공한다면 Affluent 세그먼트에 속한 개인들은 디지털 주도형 또는 디지털 전용 솔루션에 개방적인 태도를 보일 가능성이 높다. 이들의 니즈는 일반적으로 UHNW 세그먼트의 니즈보다 덜 복잡하기 때문에 자산관리 회사는 서비스를 확장하고 해당 세그먼트에 더 빨리 도달할 수 있다. Affluent 세그먼트에 대한 개념 증명을 개선함으로써 자산관리 회사는 개발된 기술과 솔루션을 사용하여 관련 디지털 상품/서비스를 HNW 세그먼트로 확장할 수 있다.
• 생태계 및 M&A. 생태계 내에서 성공하기 위해서, 자산관리 회사는 B2B 제휴 역량을 개선해야 하며 기업 간 솔루션을 마련하고 다양한 문화를 수용할 수 있어야 한다. 이들 역량은 하룻밤 사이에 구축되는 것이 아니다. 자산관리 회사는 위험을 경감시키고 가장 매력적인 기회를 포착하기 위해 지금 바로 역량구축을 시작해야 한다. 생태계 제휴관계 형성과 규모 확장에 M&A가 중요한 역할을 하게 될 것이다. 향후 몇 년 동안 새로운 사업통합 기회가 나타나면서 인수 비용이 하락할 수 있다. 자산관리 업계의 많은 M&A 딜이 현재 소유주와의 장기적 신뢰구축에 따라 성사되기 때문에, 성공적 딜을 위해서는 사전적이고 지속적인 전략이 필요하다. 즉, 이러한 전략을 통해 특정 자산을 늘리는 반면 가장 적절한 시점에 여타 자산에 대한 투자회수를 실시해야 한다.

역량 구축

상기 아젠다를 실행하려면 자산관리 회사는 여러 기본 역량을 강화해야 한다. 그 중 장기적인 성공에 가장 중요한 역량은 다음과 같다.

• 고객에 대한 이해. 근본적인 고객요구 해결이 중요한 업계에서 사업을 운영함에도 불구하고, 많은 자산관리 회사가 고객에 대한 체계적 이해가 부족하다. 개별 RM들은 자산규모가 큰 고객에 대해 종합적으로 이해하고 있을 수도 있지만 이러한 정보의 대부분은 회사의 다른 사람들과 공유되지 않는다. 소규모 고객에 대한 지식은 부족한 경우가 많다. 정보격차를 해결하기 위해 자산관리 회사는 고객 피드백을 수집하고 분석하기 위한 직접적이고 체계적인 접근방식을 채택해야 한다. 여기에는 광범위한 고객 설문조사를 빈번하게 실시하는 방안과, 가치제안을 설계하거나 개선할 때 포커스 그룹 또는 민족지학적 연구 등을 통해 고객과 소통하는 것이 포함된다. 또한 상품 이용, 거래 데이터, 위험 프로파일, 회의 보고서 또는 개인 상황에 대한 메모 등 고객 라이프 사이클 전반에 걸쳐 정보를 포착할 수 있는 메커니즘을 개발하는 것도 이러한 접근방식에 포함된다. 이들 정보는 의사결정 지원에 적합한 형식으로 활용될 수 있어야 한다. 관련 위험을 관리할 수 있는 경우, 회사는 소셜 미디어 등 공개적으로 사용 가능한 소스의 데이터를 활용하여 정보를 보강해야 한다. 자산관리 기관은 고급분석을 활용하여 연결고리와 패턴을 찾고 고객에게 정보공개 유인책을 제공해야 한다 (예: 온보딩 절차의 일부로서 또는 특정 주제에 대해 회사 또는 여타 고객과의 교류 제안을 통해).
• 인재와 문화. 많은 자산관리 회사는 인재전략의 초점을 계속해서 전통적인 영업 및 상품 역량에 두고 있다. 그러나 고객 중심의 보다 디지털화된 사업환경에서 성공하기 위해서는 디지털 상품, 데이터 사이언스 및 행동 경제학에 대한 전문 지식을 갖춘 자문과 애널리스트를 포함하여 다양한 인력을 유치해야 한다. 기존 인적자원 모델을 조정하는 것만으로는 충분하지 않다. 자산관리 회사는 유연성을 높이기 위해 업무관행을 재고해야 하며, 다양한 인력의 요구를 충족시키기 위해 협업 도구를 재설계 해야 한다. 또한 회사가 원하는 행동과 결과를 장려하기 위해 보상과 인센티브를 재조정 해야 한다. X, Y, Z 세대는 단순한 성과급을 넘어 목적을 추구할 것이며 조직문화와 관행이 자신의 가치에 부합하는 회사에서 일하기를 원할 것이다. 이러한 변화의 정도를 감안할 때, 자산관리 회사는 전략실행을 지원할 인재 풀과 필요한 인력 확보방안을 파악하기 위한 조치를 취해야 한다.
• 디지털 & 데이터. 많은 자산관리 회사가 디지털 기술과 고급분석에 투자했지만 원하는 결과를 얻은 경우는 거의 없었다. 해당 이니셔티브가 기술 주도로 획일적인 솔루션을 도출하고, 체계적 변화를 추진할 필요성은 간과하는 경우가 많았다. 또한 상당수의 이니셔티브가 실험적이고 선택적인 것으로 간주되고 있다. 자산관리 회사는 향후 몇 년간 경쟁력을 확보하기 위해 디지털 기술과 데이터를 사업모델과 운영 모델에 완전히 통합해야 한다. 이는 여러 기능조직에 걸쳐 디지털 역량을 확보하고, 전문지식을 보유한 전담 팀 구축에 투자하며, 추구하는 도구와 관행이 비즈니스 요구와 고객 니즈에 따라 정해진다는 것을 의미한다. 디지털에 정통하기 위해서는 반복과 개선을 허용하기 위해 애자일 사고방식을 가지고 솔루션에 접근해야 한다. 또한 전체 인프라를 정착시키기 위한 명확한 로드맵이 필요하다. 내부 도입에 집중하고 고위 경영진이 명확하고 일관된 커뮤니케이션을 함으로써 모든 단계에서 이러한 조치를 지원해야 한다.
• 기술 플랫폼. 자산관리 회사는 고객의 요구, 사업모델 및 운영 모델이 미래에 어떻게 진화할 것인지 판단해야 하며, 이러한 변화에 비추어 전략을 구사할 영역과 입지확보 방안을 결정해야 한다. 그런 다음, 해당 전략을 구현하는 데 필요한 핵심 기술 요구사항과 플랫폼 역량을 도출할 수 있다. 설계 팀은 대상 플랫폼 구성을 정의하고 적용 로드맵을 마련해야 하며 모든 요소가 자산관리 회사의 전략 및 비즈니스 요구사항과 일치하도록 해야 한다. 모든 기술 투자에는 절충이 필요하다. 계획의 일환으로 리더는 다양한 “Make vs Buy” 옵션과 자산관리 모델 및 호스팅 구성을 고려하고 타당성, 복잡성, 비용 및 효율성에 따라 평가해야 한다.

동 보고서의 방법론

동 보고서 작성시 대부분의 자산관리 기관에 익숙한 전통적인 세그먼트 명칭을 사용했다. 세그먼트에는 리테일, 자산가 (Affluent), 하위 HNW (High Net Worth), 상위 HNW, UHNW (Ultra High Net Worth)가 포함된다. 자산 집단의 정의는 업체마다 다를 수 있지만, 다음과 같은 개인 자산 규모를 기반으로 세그먼트를 분류했다.

• 리테일: 25만 달러 미만
• 자산가 (Affluent): 25만 달러 ~ 100만 달러
• 하위 HNW: 100만 달러 ~ 2,000만 달러
• 상위 HNW: 2,000만 달러 ~ 1억 달러
• UHNW: 1억 달러 초과

전 세계적인 개인 자산의 변화를 정확하게 평가하기 위해 BCG는 국가, 세그먼트 및 자산 클래스에 대한 새로운 데이터를 통합하여 시장 규모측정 방법론을 지속적으로 개선한다. 동 보고서의 목적을 위하여, 글로벌 개인 금융자산은 글로벌 국민계정체계 (System of National Accounts, SNA)를 기반으로 중앙은행 또는 상응하는 기관에서 수집한 전체 거주자 인구의 자산을 나타낸다. 금융자산에 대한 통합된 통계정보를 공개하지 않는 국가의 경우, 중앙은행 또는 상응하는 기관에서 제공한 데이터로 SNA에 따라 국가 별 프록시를 사용하여 상향식 분석을 수행했다.

계량적 분석을 사용하여 공개적으로 이용 가능한 다양한 자산 분포 데이터 소스를 결합한 후, 시장 별 성인 거주자 인구를 기준으로 자산 분포 통계를 도출했다. 자산 세그먼트의 과거 성장률과 예측 성장률은 시간 경과에 따른 세그먼트 진입 또는 이탈 인구 변화를 나타낸다.

개인 수준에서 금융자산을 예측하기 위해, 과거의 자산증가 지표에 대한 고정 패널 다중회귀분석을 실시하고 예측된 지표 값을 이러한 패턴에 적용했다. BCG 프로젝트 경험에 의해 생성된 데이터뿐만 아니라 금융 센터 및 국제결제은행 (Bank of International Settlements )이 발표한 데이터에 기반하여 총 자산의 일부로 포함되는 역외 자산을 계산했다.

이하의 세 가지 코로나19 이후 성장 시나리오에는 여러 변수가 고려되었으며, 다음과 같은 가정을 기반으로 한다.

• 빠른 반등 시나리오. 2020년 GDP가 하락하지만 2021년에 빠르게 회복하며 2022년 초에는 GDP 성장이 위기 이전 수준으로 회복된다. 자본시장 역시 2020년 하락세를 보이지만 2021년에는 위기 이전 수준에 근접하며 2022년 ~ 2024년 기간 수익률은 과거 성장 패턴과 유사하다. 인플레이션은 위기 이전 수준으로 유지된다.
• 느린 회복 시나리오. 2020년 GDP가 가파르게 하락한 후 2021년 회복이 더디게 이루어진다. 2022년에는 GDP가 위기 이전 수준으로 회복되며 그 이후 수년 동안 안정적인 성장세를 보인다. 자본시장은 2020년 큰 하락폭을 보이며 2021년에는 반등이 거의 이루어지지 않는다. 자본시장 수익률은 그 후 2022년 ~ 2024년에 안정화되며 과거 수익률과 유사한 성장률을 보인다. 인플레이션은 “빠른 반등” 시나리오보다 낮은 수준으로 나타난다.
• 타격 지속 시나리오. 2020년 GDP가 가파르게 하락한 후 2021년에 계속 정체된다. GDP는 2022년에 들어서야 회복하기 시작하며, 그 후 2023년, 2024년에는 좀 더 안정적으로 증가한다. 자본시장은 2020년 심각한 하락폭을 보인 후 2021년 그보다는 완만한 하락세를 나타내고, 그 후 수년간 더디게 회복이 이루어진다. 인플레이션은 여타 시나리오 대비 낮은 수준으로 나타난다.

BCG의 수익 풀 산정 방법론은 최대 시장 18개 (글로벌 총 자산의 80% 차지)에 대한 시장 별 결과를 계산한다. 나머지 시장에 대한 결과는 지역 평균을 기준으로 한다. 모든 성장률은 명목 성장률이며 고정 환율이 적용된다. 이 접근법을 사용하여 뱅킹 시장 규모와 잠재적 뱅킹 수익을 추정했다.

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