중국 우한에서 시작된 코로나바이러스가 급속하게 전파되고 있는 가운데 중국에서 비즈니스를 하고 있는 기업들은 당연히 가장 시급한 최우선 사안으로 중국에 있는 자사 직원들의 건강과 안전에 주력했다. 지난 몇 주간, 우리는 기업들이 신속한 동원 작업을 통해 코로나바이러스의 영향권에 있는 직원들이 즉각적이고 적절한 관리를 받도록 하고 고위험 지역의 직원 철수 또는 직원의 바이러스 노출 방지를 위한 공장 폐쇄 등의 조치를 취하는 것을 목격했다. 특히 상황의 중대성을 감안할 때, 이처럼 사람을 최우선시하는 것은 무엇보다도 중요하다.
많은 산업들이 이미 코로나 위기상황의 영향을 받고 있으나, 중국이 단일 시장 중 신차판매율이 가장 높을 뿐 아니라 세계 각국에 부품을 공급하고 있기 때문에 자동차 산업은 다른 어느 산업보다도 이로 인한 영향을 빠르고 깊게 실감하고 있다. 자동차 산업에 대한 잠재적 영향을 악화시키고 있는 후베이성은 우한시가 위치한 곳으로서 제조 활동의 특별한 허브 역할을 하고 있다. 이러한 생산시설들이 포함된 복잡한 글로벌 공급사슬이 와해됨에 따라 자동차 산업은 현지뿐만 아니라 전세계에서 영향을 받을 것이다. 우리는 본 보고서에서 몇몇 관련 데이터 분석을 통해 현재 중국의 자동차 공급 사슬에는 어떤 일들이 일어나고 있는지 그리고 기업 리더들은 장단기적으로 어떻게 대응할 수 있는지에 논의하고자 한다.
공급사슬 리스크 검토
기업들이 공격적으로 효율성 개선을 추진하면서 신흥경제국의 저비용 노동력을 이용하는 글로벌 공급 사슬을 창출해온 한편 (공급업체와 생산시설을 통합하는 경우 포함), 운전자본 최소화를 위해 재고를 린(lean)하게 관리하는 노력을 기울여 왔기 때문에(공급량 버퍼를 보유하고 있지 않다는 의미), 지난 수십 년간 공급사슬 리스크는 복잡해졌다. 우리는 리스크가 고통스러운 현실로 변했던 여러 가지 사건들을 목격해왔다. 2011년 3월 일본의 지진과 쓰나미 사태를 생각해보자. 쓰나미 이후, 기업들은 자연재해에 대비하기 위해 회복탄력성과 잉여 생산 역량을구축할 필요성에 대해 다시 생각해보게 되었다. 그러나, 몇 년 후 실시된 BCG 서베이에 따르면, 불과 25%의 기업만이 적절한 대비가 되어있다고 응답했다. 대부분의 기업은 여전히 와해상황에 대해 사후대처식으로 대응한다. (“2011년 일본 지진 및 쓰나미의 교훈” 참조)
2011년 일본 지진 및 쓰나미의 교훈
우리는 예상치 못한 자연 재해로 인해 글로벌 공급 사슬이 받은 영향을 목격한 적이 있다. 2011년 3월, 역사상 네 번째로 큰 지진과 그에 뒤따른 쓰나미가 일본 북동부 해안을 강타하여 일본 현대사에서 피해규모가 가장 큰 재해가 발생했다.
사람들에게 미친 즉각적인 영향 외에도, 이 사태로 인해 일본 경제가 둔화되었고 일본과 전세계의 공급 사슬이 와해되었다. 그 영향은 피해 지역에 다수의 조립 공장과 공급업체 공장을 보유했던 일본 자동차업체들에 있어 특히 심각했으나, 전체 자동차 공급사슬도 타격을 입었을 뿐 아니라 특히 전자 장비 및 도장 안료 분야에서는 부품부족 문제가 발생했다.
일본 OEM은 급속하고 강력한 피해를 입었다. 지진이 발생했던 분기에 토요타의 순수익은 2010년 동기 대비 77% 하락했다. 재난 발생 후 약 한 달 간 토요타는 일본 공장의 대부분을 폐쇄했고 부품 부족으로 인해 몇 주 동안 미국 공장의 생산능력의 30%만 가동했다. 혼다의 분기순수익은 2010년 대비 38% 감소했다. 3월 동안 일본 내 공장 여러 곳을 폐쇄했으며 재난 이후 수 개월간 생산능력의 일부만을 가동했다. 닛산은 수주간 40 개 공급업체의 심각한 생산 및 공장 폐쇄 문제에 대응해야 했다.
바다 건너 멀리 떨어져 있는 지역에 본사를 둔 OEM들도 경제적 후폭풍을 체감했다. 예를 들면, 디트로이트의 빅쓰리 OEM들은 잠정적 공장폐쇄를 단행하고 주요 부품의 부족 문제에 대응하기 위해 공급사슬 우선순위를 다시 살펴봐야 했다. 유럽 OEM들도 부품 부족으로 인한 생산량 감축을 실시했다. 예를 들면, 푸조는 히타치가 공급하는 디젤 엔진 부품이 부족했고 오펠은 전자 부품 부족으로 독일과 스페인 공장의 생산량을 감축했다.
현 위기의 영향이 어느 정도까지 체감될지는 중국의 생산중단 기간과 심각성에 따라 달라질 것이다. 후베이성은 중국에서 광동성 다음으로 큰 경량 차량 생산지이다. 후베이성에서는 12 개 이상의 생산 시설에서 연간 2백만 대에 육박하는 차량이 생산된다.(보기 1 참조.) 그러나, 20개 이상의 성과 도시가 영업일 기준 최소 8일 동안 생산 중단에 들어갔기 때문에(2월 10일 기준) 생산 중단의 효과는 전국에서 체감될 것이다. 후베이성의 생산 시설은 12일 간의 폐쇄에 직면했으며 자동차 생산 분야의 나머지 상위 10개 성 중 8개 성도 8일 간의 생산 중지에 들어갔다. 전체적으로 보면, 중국 자동차 조립생산 시설의 60% 이상이 직접적인 영향을 받고 있다. 당연히, 이들 시설에 공급하는 수백 개의 공급업체들도 각자 생산능력 와해를 관리함에 따라 이러한 영향은 더 광범위하게 체감될 것이다.
OEM은 다른 측면에서 영향을 받을 것이다. 후베이성에는 단위 생산량 기준 최대 중국 토착 OEM인 동펑 모터스의 본사가 있으며, 이 회사는 후베이성에서 생산되는 전체 중국 경차 생산량 중 50% 이상을 차지하고 있다. 그러나, 다른 OEM들도 후베이에서 상당한 물량을 생산하고 있다. 예를 들면, 동펑 혼다는 2019년 후베이에서 80만 대를 생산했으며, 이는 동펑 혼다의 중국 국내 생산량의 100%이다. 동펑의 닛산과의 합작법인도 후베이성에서 약 27만 대를 생산했다. 한편, SAIC-GM은 29만 대를 생산했다. 계속된 생산 중단으로 인해 직접적으로는 공장직원들이 심각한 타격을 받을 뿐 아니라 필요 차량의 소매 딜러 수입도 사라질 것이다(해당 모델이 다른 곳에 이차 생산능력이 없다고 가정할 경우). 공급업체들도 영향을 받을 것이다. 이들의 다수는 매우 공격적인 비즈니스 케이스로 운영하고 있어 물량이 줄어들 때마다 매우 심각한 피해를 체감하고 있다.
후베이성에는 중국 토착 기업 및 외국 기업 모두를 포함하는 중국 전역 각 성의 OEM들을 대상으로 하는 광대한 부품 공급업체 네트워크(총 700개 사 이상)도 있다. 이들도 일부 소수의 경우에는 해외 수출용 부품을 생산한다. 후베이성의 대부분의 부품 생산이 후베이성에 있는 OEM들을 대상으로 하지만 후베이성 외부의 OEM을 위한 생산도 상당한 비중을 차지하고 있다. 공급업체별, 고객 및 운송지역별 정확한 분류는 아직 구할 수 없지만 우리의 초기 연구 결과에 따르면, 노출도가 가장 높은 카테고리는 제동, 조향, 조명 및 전기계열이며, 바로 이 점에서 볼 때 공급업체 당 후베이성 외의 총매출 비중은 70% ~ 80%에 이를 수도 있다.
중국의 자동차 생산에 대한 이러한 공급사슬 충격의 정확한 심각도는 OEM의 후베이성내 부품생산 집중도와 다른 지역의 이차 생산능력 물량에 따라 달라질 것이나, 이미 대부분의 애널리스트들은 이러한 공급사슬의 와해로 인해 2017년에 시작된 중국 승용차 판매 하락세가 더 길어질 것이라는 의견을 내놓고 있다.
전세계 자동차 부문에서의 중국의 중요성을 볼 때, 전세계의 각 기업 본사들은 이러한 영향을 체감하게 될 것이다. 많은 외국 OEM들은 중국에서 상당한 판매고를 올리고 있으며, 이는 많은 부분 중국 현지 조립 시설이 충족시킨 것이다. 예를 들면, 제네럴 모터스는 미국에서보다 중국에서 더 많은 차량을 판매하며, 폭스바겐은 한 투자자 발표장에서 중국 합작법인의 이익은 2018년 폭스바겐 글로벌 EBIT의 26%를 차지했다고 밝혔다.
국내 자동차 생산에 대한 영향 이외에, 중국은 북미, 유럽연합, 일본 및 기타 지역의 여러 OEM 시설에 대한 주요 부품 수출국이기도 하다. 보기 2는 종류별, 주요 지역별로 중국 자동차 부품의 주요 목적지를 보여준다. 분명, 중국의 생산중단 장기화는 북미, 유럽연합, 일본의 최종 조립 공장에 급격한 영향을 미칠 가능성이 있다. (후베이성에서 생산된 많은 부품들은 티어 2(tier-two) 부품으로, 이 부품들은 중국 타지역에 있는 티어 1(tier-one)공급업체로 공급되어 조립되고 궁극적으로는 해외로 수출된다는 점에 주목해야 한다.)
특히 주지해야 할 부분은 휠, 차체, 제동장치이다. 이들 각 카테고리는 중국 수출액의 50억-60억 달러를 차지하며, 이러한 수출량의 반 이상이 북미 및 EU 지역의 시설로 수출된다. 이처럼 더 광범위한 상황을 살펴보는 것은 중요하지만, 위치, 상품 카테고리, 교역 상대별로 상품 흐름에 미치는 리스크를 탈평균화(de-average)하기 위해서는 기업 또는 시설 차원에의 관점도 중요하다. 예를 들면, 운전대, 조향축, 조향박스의 경우, 우한은 중국에서 세 번째로 큰 수출지역이다. 중국이 미국에 수출하는 조향 시스템의 20% 이상이 우한에서 생산된 것이다. 이러한 시설의 공급이 조금이라도 와해된다면 북미지역 무역블록에 있는 조립 시설에 급격한 영향을 미칠 수 있다. 다른 공장으로의 생산 전환이 쉽지 않을 수도 있다. 어떤 경우에는, 이중 생산 능력(툴링 및 인풋)이 다른 지역에 있을 수도 있다. 또 다른 경우에는, 새로운 툴링의 제조, 직원 재교육 또는 고용, 인풋의 재조정이 필요할 수도 있다. 상품 복잡성에 따라 이러한 프로세스는 삼 개월에서 구 개월까지 소요될 수 있다.
업계의 수많은 고객사들과 함께 일하면서 BCG는 일부 자동차 기업들이 견실한 리스크 관리 시스템과 포괄적인 위기계획을 수립하는 것을 목격해왔다. 이러한 시스템은 준비태세와 신속대응을 보장해주며, 이로 인해 우수한 분기 실적과 저조한 분기 실적 간의 차이가 생길 수 있다. 이러한 조치에는 가치사슬 전반(티어 2 및 티어 3 포함)에 걸친 공급사슬 리스크를 명확화하는 것과 감염병 대유행 또는 자연재해 등의 기간에 특정지역 부품의 주요 생산 중단을 초래할 수 있는 공장가동 중단이 발생하기 전에 대안 공급원을 확보하는 것이 포함된다.
그러나, 대부분의 기업들은 그러한 시스템을 보유하고 있지 않다. 이들은 현재 이번 사태의 영향에 심각하게 노출되어 있다. 이러한 기업들의 잠재적인 취약성은 만약 경쟁사들이 비상대응계획 수행 측면에서 앞서 있어 가장 구하기 힘든 자원을 먼저 확보하는 경우에 더욱 악화될 것이다.
필요 공급자원에 대한 접근을 할 수 없다면 기업에 큰 피해가 초래될 수 있다. 부족한 부품이 하나뿐이라 하더라도 시설 전체가 폐쇄될 수 있다. 이러한 교훈은 2011년 일본 지진과 그 이후의 쓰나미 당시에 충분히 학습되었다. 또한, 많은 OEM들이 시장에 45일 이상의 재고를 보유하고 있기는 하나, 생산중단 사태가 조금이라도 더 장기화되면 실질적인 매출 손실이 발생할 것이다. 고정비 비중이 높은 상태에서 매출 손실이 발생하면 순식간에 수억 달러의 손실이 발생할 수 있는데다, 자동차 산업은 규제와 기술변화로 인해 새로운 비즈니스 모델과 기술을 위한 자금조달을 해야 하기 때문에 이미 재정적 어려움을 겪고 있는 실정이다.
장단기 대응 방안
중국 및 글로벌 경제에 미치는 영향을 가늠하기에는 너무 이르나 기업들이 즉각적인 리스크 평가를 시작하고 위기 및 회복 계획을 개발하기에는 너무 늦지 않았다. 우리는 이 부분과 보기 3에서 이러한 도전과제에 대한 기업의 대응 방식 세 가지를 간략하게 설명하였으며 각 방식에는 일련의 구체적인 조치들이 수반된다.
현지 직원 및 직원가족에 대한 관리. 기업이 코로나바이러스의 피해 가능성이 있는 중국 또는 기타 지역의 관련 당국과의 협력을 통해 제일 먼저 취해야 하는 가장 중요한 조치는 직원 및 직원 가족의 안전 및 복지 보장이다. 가장 기본적인 조치로는 모든 피해 직원이 가능한 최상의 의료 지원을 받도록 하고 적절한 경우에는 각 외국 정부 담당자와의 밀접한 협력을 통해 직원 및 직원가족의 본국 송환을 지원하는 것 등이 있다. 이 외에도 자동차 기업은 필요 지원 및 의료 보급품의 피해지역 보급 가속화를 위해 자사의 체계적 공급사슬 활용 가능성을 고려해보아야 한다.
가치사슬의 안정화 및 관리. 다음의 조치들은 선도 기업들이 정치적으로 기인한 글로벌 무역의 와해 리스크 관리를 위해 취해온 조치들과 비슷하다.:
- 명확한 리더 임명. 이번 사태에 대한 기업의 대응을 맡고 프로세스에 대한 책임을 지는 조직 내 단일 리더를 임명한다. 이러한 리더는 일반적으로 운영, 공급사슬, 조달, 피해를 입은 고객 사업부, 재무 인력 등을 포함하는 다기능 (multi-function) 그룹의 의장을 맡게 된다. 대응계획 수립의 책임을 맡는 중심부를 두는 것은 매우 중요하다. 책임이 조직 전반에 분산되어 있을 경우, 사람들이 문제 전체에 대한 충분한 고려 없이 자신의 담당 분야에 대한 최적화를 추구하기 때문에 최적에 미치지 못하는 대응을 하게 될 리스크가 너무 크다. 더 나쁜 경우는 사람들이 문제에 적절하게 대응하기 위한 의사결정권이 없다고 느낄 때의 무대책이다.
- 투명성 획득 및 노출도 파악. 티어 1 및 티어 2 공급업체, 그리고 어떤 경우에는 원자재 공급업체까지, 공급업체에 대한 각 부품의 잠재적 노출도를 파악한다. 이는 쉽지 않을 수 있다. 많은 기업들이 티어 2, 티어 3 공급 업체에 대한 가시성이 부족하다. 그러나, 일본 지진 및 쓰나미 후 시랄릭 도장 안료 부족으로 전세계의 차량 조립 분야가 타격을 입었을 때 학습했듯이 이는 매우 중요한 문제이다. 잠재적 노출도가 가장 큰 부품 및 하위부품을 파악하고 이에 따라 대응책의 우선순위를 정한다.
- 부품 측면의 단기적 공급 지속성 계획 개발. 공급 와해에 대한 노출도가 가장 큰 부품과 공급업체의 경우에는 세부적인 완화 계획을 수립한다. 효과적인 계획이라면 공급우선권, 완충재고 확보, 타지역 유사시설로의 공급원 전환, 대안 공급원 확보, 특별협상 개시 등의 여러 가지 조치들을 종합 활용할 가능성이 높을 것이다. 이를 위해서는 가치사슬 내의 업스트림 및 다운스트림 참여자들과의 밀접한 소통과 조율이 필요하다. 우리는 많은 고객사들이 “작전실”을 만들어 핵심 부서들이 매일 모여서 일할 수 있게 하고 부서간 주요 정보 교환을 위해 시각적 경영 기법을 활용하는 것을 목격해왔다.
- 적극적인 수요 관리. 공급업체는 반드시 신속한 조치를 통해 부족 위험이 있는 완성품에 대해 최적화된 주문충족(order fulfillment) 계획을 정의해야 한다. 공급업체는 반드시 잠재적 페널티 및 평판 손실 전체에 걸친 주요 득실, 전략적 우선순위, 시장점유율 감소 리스크, 마진 현실화(가격 상승) 기회에 대해 파악하고 있어야 한다. 고객과의 소통은 수요충족(demand fulfillment)이 지연될 수 있는 부분을 파악하고, 선택사양을 극대화하며, 지속적으로 우선순위를 정제하기 위한 방법 중 하나이다.
- 민첩성 유지. 우리는 코로나바이러스의 규모 및 영향에 대한 예측이 매일 변화하는 듯한 유동적인 환경을 예상한다. 완화 팀이 책임을 지고, 변화하는 환경에 대해 완벽히 파악하며, 상황의 변화에 따라 계획을 업데이트하도록 해야 한다.
장기적인 회복탄력성 구축. 공급사슬의 설계 및 관리는 퍼센티지의 소수점까지 비용을 최소화시키고 운전자본을 최소한의 금액으로 하는 것을 목표로 하는 과학으로 발전된 반면, 리스크 관리는 부차적인 사안으로 밀려난 경우가 많았다. 최고의 기업들은 장기전을 치를 능력이 있으며, 많은 경우 원자재 수준까지 공급사슬에 대한 심층적이고 지속가능한 가시성을 확보한다. 이로 인해 이들은 선제적으로 와해 리스크를 평가 및 모니터하고 비용의 최소값과 관리가능한 수준의 리스크 사이에서 취사선택을 할 수 있다.
이는 공급 충격으로 인한 필요에 따라 활용되어야 하는 대응책이 아니라 핵심 역량으로서 적극 수용되고 비상대책과 위기관리 계획을 확실하게 갖춘 상태에서 공급업체선정 및 광범위한 공급사슬 설계 상에 제도화되어야 하는 것이다. 이러한 스킬과 관리 시스템은 2020년대의 글로벌 도전과제 대응에 필요한 회복탄력성 창출에 있어 매우 중요한 역할을 할 것이다.
불과 몇 개월 전만 하더라도, 기업들은 2020년 사업 전략 및 계획의 마무리 작업을 하고 있었다. 당시에는 누구도 새로운 위험한 바이러스의 발생으로 인해 글로벌 자동차 시장이 급격한 타격을 받으리라고 예상할 수 없었다. 기업이 해야 할 일은 가장 시급하고 중요한 과제로서 직원을 관리하는 것이며, 우리는 현 시점의 상당한 자원의 유입으로 보건대 관계 당국과 보건 관료들이 이번 사태를 잘 통제할 수 있기를 희망한다. 현장의 상황은 계속해서 급속도로 전개되고 있으며 이번 위기가 단기에 종식될 것인지 아니면 훨씬 더 악화되다가 호전될 것인지 알 수 없는 상황이다. 그럼에도 불구하고, 기업들이 더 빨리 피해상황 관리 및 미래의 회복탄력성 구축을 위한 강력한 선제적 조치를 취할수록 더 좋은 결과가 있을 것이다. 우리가 대규모의 감염병, 자연재해, 글로벌 무역을 둘러싼 새로운 환경변화를 통해 한 가지를 배울 수 있다면 그것은 회복탄력성이 효과가 있다는 점일 것이다.
